In English

Андрей Воробьев, «ИНТЕКО»: ИТ-фундамент девелоперской компании

18.10.2013, Костяков Сергей
Издание: Intelligent Enterpise
Об общих тенденциях автоматизации современного бизнеса, о необходимости их поддержки со стороны информационных технологий и успешном опыте ГК «ИНТЕКО» в этой сфере мы беседуем с директором департамента информационных технологий Андреем Воробьевым.

Intelligent Enterprise: Автоматизация в девелопменте и строительстве — деятельность весьма специфическая. К тому же данная отрасль в России пока явно не числится в ряду наиболее передовых в этом отношении. В стремлении занять лидирующие позиции на рынке вы вряд ли можете копировать чужой опыт автоматизации офисного управления или даже, ориентируясь на него, пытаться строить собственные долгосрочные планы развития ИТ. Значит, скорее всего вы должны учитывать какие-то общие тенденции автоматизации бизнеса. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

Андрей Воробьев: Прежде всего хочу отметить один интересный с моей точки зрения момент. В соответствии с общемировой практикой конкуренция между компаниями в настоящее время смещается из сферы производства товаров и его технологической подготовки в область создания так называемых институциональных преимуществ в технологическом развитии фирмы. Это означает, что компании самых разных отраслей (а претендующие на роль лидеров отрасли тем более) все в большей степени должны вкладывать средства в эффективность несколько дистанцированных от непосредственной производственной деятельности бизнес-процессов. Таких, как НИОКР, закупки, сбыт, сервис, управление проектами и финансами и т.д. А поскольку данные бизнес-процессы мало связаны со «станками и механизмами», для их оптимизации существует два подхода — трансформация и автоматизация.

Но тут возникает еще одна проблема. Автоматизация основных производственных процессов по сути предполагает если не совсем однозначную политику в этой сфере, то по крайней мере весьма ограниченное количество вариантов развития. Иными словами, каждой отрасли, подотрасли, стратегии и, возможно, даже размеру предприятия скорее всего уже соответствуют какие-то заранее «заготовленные» процессы и системы автоматизации основной производственной деятельности.

В случае же ставки на институциональное развитие ситуация совсем иная. Тут подбор вариантов куда более индивидуален для каждой компании и зависит от ее текущей бизнес-стратегии. При одинаковых производственных процессах, но в условиях разных стратегий ставка, скажем, может делаться на те же НИОКР, на маркетинг или на послепродажный сервис. И всё это потребует выстраивания различных процессов и разной архитектуры автоматизации бизнеса.

В итоге миссия лидеров, а можно сказать, «бремя» (смеется) состоит в комбинации подходов с целью оптимизации избранных процессов, согласующейся с бизнес-стратегией, и создания путем проб и ошибок успешных примеров использования программных платформ (английский термин — «Success Stories»).

Что касается основных производственных процессов, то здесь автоматизация, конечно, тоже необходима, и вопрос сам собой решиться не может. Но здесь всё проще. В нашей отрасли технология домостроительных комбинатов развивается с пятидесятых годов прошлого века, все процессы и способы их автоматизации как у нас в стране, так и за рубежом хорошо отработаны. С тиражированием опыта нет никаких проблем. И тут необходимы лишь базовые вещи, которые, впрочем, важны в любой ситуации, — грамотный ИТ-департамент и взаимопонимание ИТ и бизнеса.

Насколько с вашей точки зрения рынок предложения в области корпоративной автоматизации готов к тому, чтобы компании уже сейчас конкурировали в институциональной сфере?

Выбор продуктов на рынке в этом случае действительно должен быть более богатым, а подход к заказчику более индивидуальным. Всё это правда. Однако многие направления автоматизации, окружающие основную производственную деятельность (например, закупки, сервис, финансы) уже сейчас можно считать весьма зрелыми.

Важно и то, что сами продуктовые линейки вендоров развиваются. Так, например, компания SAP теперь предлагает на рынке не только ERP-систему, но и, скажем, широкую гамму продуктов для бизнес-аналитики. Многие поставщики, работавшие на рынке систем корпоративного документооборота, теперь имеют в своем арсенале богатый выбор функций управления корпоративным контентом, и подобные примеры можно приводить и дальше.

И наконец, еще один важный тезис. В сфере «непроизводственной» автоматизации специфики практически нет, а есть небольшие отраслевые особенности. Иными словами, нет особой разницы между CRM для риелтора и для банка, между ИСУП для нефтяной отрасли и для капитального строительства, между системой управления казначейством для дистрибьютора FMCG-сектора и для розничной торговли.

То есть развивать конкуренцию в институциональной сфере и даже маневрировать на этом поле разными вариантами (что тоже немаловажно) сейчас уже вполне можно.

Отрасль девелопмента и строительства пока имеет явные резервы с точки зрения автоматизации, и чтобы ее развивать, нужны определенные консолидированные усилия игроков рынка, по крайней мере ведущих. Это мы неоднократно наблюдали на примере других отраслей. С другой стороны, на рынке существует конкуренция, что может скорее подталкивать к некой обособленности самостоятельных бизнесов. Как вы могли бы это прокомментировать?

В этом смысле весьма показательна выработка единых стандартов для строительной отрасли по обмену информацией между системами. Сюда входит создание как общеотраслевых классификаторов (МТО и т.д.), так и стандартов работы с бизнес-процессами. Технологически возможности для этого как раз есть. Можно, например, вспомнить уже давно существующую международную спецификацию RosettaNet, которая устанавливает единую терминологию для определения бизнес-транзакций между торговыми партнерами, товаров и услуг и используется в компаниях ИТ-сообщества. Но организационно таких подвижек в России пока, к сожалению, не наблюдается, все весьма разобщены. И это пример недостаточной консолидации усилий именно на отраслевом уровне.

Теперь несколько слов о конкуренции: безусловно, лидеры станут первопроходцами, за что они будут получать, с одной стороны, конкурентные преимущества, а с другой — «шишки и синяки». Что они могут сделать для конкурентов и зачем им это нужно? Хороший вопрос. Ответ на него можно дать несколько аллегорически: невозможно построить коммунизм в «отдельно взятой стране», то есть невозможно иметь высокие доходы, когда кругом все бедны. Поэтому лидеры должны волей-неволей делиться своими бизнес-практиками и на реальных успешных примерах показывать преимущества (или недостатки) той или иной методики реорганизации, той или иной программной платформы — это и есть их бремя, о котором мы говорили.

Существует ли заметная национальная специфика в автоматизации девелоперской отрасли и насколько целесообразно применять международный опыт в каких-либо областях информационной поддержки?

В прошлом мне посчастливилось работать в качестве директора по ИТ компании «Штокман Девелопмент АГ» — это совместное предприятие нашего «Газпрома», французской Total S.A. и норвежской Statoil ASA, — и здесь у меня была чуть ли не идеальная возможность познакомиться и с зарубежным опытом автоматизации, и с бизнес-процессами, и с управленческой практикой ведущих зарубежных компаний. И что не менее важно, практически «вживую» сравнить зарубежную практику с практикой, принятой в отечественном бизнесе. Еще надо сказать, что в «Штокмане» я фактически работал в сфере автоматизации процессов капитального строительства, где процессы очень похожи на те, что характерны для девелоперской отрасли.

В области прикладной автоматизации большой специфики нет — крупные компании используют ERP-системы хорошо известных производителей, коих на рынке не так много, и системы управления стратегической информацией (я имею в виду ECM) лидеров отрасли, которые в целом также немногочисленны и хорошо известны. Можно говорить о системах 3D-проектирования — скажем, Autocad, AVEVA или Intergraph. Словом, здесь всё предсказуемо и в хорошем смысле консервативно.

Данные системы комбинируются тем или иным способом в зависимости от операционной модели и бизнес-стратегии компании. Но это уже другой вопрос.

Конечно, можно говорить и о куда менее известных специализированных системах, которые могут использоваться в каких-то подразделениях крупных предприятий, но на стратегическую линию автоматизации это не оказывает влияния.

А вот бизнес-процессы и управленческая культура в российских и зарубежных компаниях могут различаться весьма заметно. У нас в стране, что и говорить, пока куда больше бюрократии, и тут можно приводить множество примеров. Поскольку такие практики тоже так или иначе связаны с ИТ-поддержкой и влияют на эффективность бизнеса, то это в значительной степени и порождает споры о национальных особенностях автоматизации. В действительности же одно очень легко отделить от другого.

А что касается инфраструктурных решений в области ИТ, то, наверное, не открою ничего нового, если скажу, что они вовсе не обладают никакой отраслевой или национальной спецификой.

Хотелось бы теперь перейти к стратегии вашей компании в области ИТ.

Для того чтобы ответ был понятнее, я прежде всего пояснил бы его рисунком. Из него ясно, что с точки зрения ИТ-архитекторы используется четыре шаблона для разных операционных моделей (они разработаны Jeanne Wross и представленные в книге «Enterprise Architecture as Strategy»).

inteco.jpg

Рис.1 Операционная модель

С точки зрения целевой архитектуры ИТ в ИНТЕКО мы ориентируемся на правый квадрант, именуемый «Унификация», что позволяет достичь максимального бизнес-эффекта с учетом бизнес-структуры группы.

Если немного расширить тезисы, вписанные в правый верхний квадрант, то можно сказать, что помимо единых ИТ-стандартов, безусловно полезных для ИТ-поддержки объединенной по какому-либо признаку деятельности, в нашем случае следует говорить еще и об ИТ-интеграции, которая строится уже далеко не в любом холдинге. Здесь мы говорим о вертикально ориентированных цепочках процессов во всех сферах деятельности.

Централизация ИТ-службы у нас предполагается и на физическом, и на логическом уровнях, а также в организационном смысле, поскольку нашей практикой сейчас является формирование уже небезызвестных и доказавших свою эффективность в бизнесе крупных территориально-распределенных компаний общих цент­ров обслуживания.

В настоящее время мы осуществили первый и очень важный этап для всего дальнейшего процесса формирования информационной поддержки бизнеса, строящегося по модели «Унификация». Проект по созданию общего информационного пространства, реализованный для нас компанией «АйТи», стал первым шагом на пути построения данной архитектуры.

Осенью 2012-го специалисты «АйТи» провели аудит ИТ-инфраструктуры для головного офиса и еще девятнадцати компаний группы ИНТЕКО. За прошедший год была спроектирована и реализована вычислительная инфраструктура холдинга (как серверная, так и клиентская), инфраструктура хранения данных, телекоммуникационная подсистема, а также программно-техническая инфраструктура, предусматривающая, в частности, создание службы единого каталога и формирование развитой среды прикладных коммуникаций. Сейчас у нас идут проекты по внедрению единых ИТ-стандартов, по централизации ИТ, бухгалтерских систем на базе «1С: Бухучёта 8.2» и кадровых систем на базе «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.2», проект по внедрению централизованной системы электронного документооборота на базе Directum, проект по внедрению интранет-портала «ИНТЕКО-Пульс» на базе Sharepoint, а также проект по построению системы подготовки консолидированной отчетности в формате МСФО на базе продукта SAP BPC.

Проведение подобных проектов в масштабах холдинга наверняка многое меняет и в работе ИТ-департамента…

Да, конечно. Вообще формирование более эффективной, более интенсивно используемой и технологичной коммуникационной среды для распределенной компании трудно переоценить. У территориально удаленных подразделений не должно складываться даже субъективного ощущения, что центральный офис забыл о них, что люди в центре вдруг занялись какими-то новыми проектами, о чем в регионе ничего не известно.

В нынешней ситуации мы уже куда в меньшей степени чувствуем эти границы. Для нас участие в региональных проектах стало нормой, регионы тоже помогают нам с проектами, которые ведутся в Москве. А всё это, естественно, требует фактически ежедневной плотной совместной работы в самой разнообразной форме. Общий объем работ ИТ-специалистов в такой ситуации тоже скорее возрастает.

На это накладываются еще и изменения «общерыночного» характера. Хорошо известно, что в бизнес активно проникают мобильные технологии и Интернет, а вместе с этим более технически грамотными и требовательными становятся пользователи информационных технологий. Но ресурсы любого департамента остаются ограниченными.

В результате для нас (хотя мы тут явно не одиноки) все более притягательной становится модель ИТ-аутсорсинга.

Мы стараемся оставлять у себя компетенции, так или иначе относящиеся к пониманию ИТ-архитектуры и, конечно, бизнес-задач. Все рутинные операции, включая кодирование, администрирование, а также компетенции в области отдельных аппаратных платформ, внедрения систем и некоторые другие мы не стремимся развивать внутри ИТ-департамента. В данном случае его движение в сторону сервисной модели тоже неизбежно.

Такие преобразования в работе ИТ-отдела (а с ними сейчас сталкиваетесь не только вы, но и множество других компаний) требуют определенной методической ориентации. Обычно в этой связи вспоминают про ITSM, хотя данный подход явно не единственный…

Мы ориентируемся на CoBIT, хотя сразу должен оговориться, что для полного внедрения всех его положений необходимы значительные ресурсы ИТ-подразделения, которых у нас нет. Поэтому мы вынуждены избирательно придерживаться рекомендаций данного стандарта. Следуя рекомендациям CoBIT, мы значительно продвинулись в областях домена «Планирование и организация», сформировав у себя различные органы, направленные на разработку стратегических ИТ-инициатив (стратегический план ИТ, определение целевой ИТ-архитектуры и технологических направлений развития), и приняв документы по управлению качеством, проектами, ИТ-персоналом, а также домена «Эксплуатация и сопровождение» (определение уровня обслуживания и управление им, управление службой технической поддержки и инцидентами, конфигурацией и т.д.). Хотя даже по избранным направлениям мы пока не всегда реализуем все рекомендации в полном объеме, и управление рисками здесь можно привести как пример.

Девелоперский бизнес имеет ярко выраженную проектную ориентацию. ИТ-подразделения тоже, как известно, активно применяют проектный подход в своей деятельности, зачастую сталкиваясь при этом с множеством внутрифирменных проектных методологий. Можно ли в таком случае считать проектную культуру общей для компании?

С точки зрения проектного офиса нет разницы между чисто ИТ-проектами и проектами бизнеса. Поэтому если в бизнес-проект входит какая-либо ИТ-система, то риски по ее запуску безусловно относятся к рискам самого проекта. Классический пример — запуск построенного международного аэропорта в Денвере в 1993 году, сорванный именно по причине неготовности ПО.

В «Штокмане» на спроектированных добывающей платформе и заводе также было много ИТ-систем (АСУТП, радары, метео- и телекомсистемы), без которых запуск данных объектов невозможен — соответственно было много рисков, связанных с ИТ. В ИНТЕКО ситуация иная, в бизнес-проектах компании ИТ-составляющая критической не является, поэтому у нас ИТ-риски в основном связаны с проектами по автоматизации бизнес-про­цессов.

Что касается внутрифирменных методологий, то никаких противоречий с общепринятыми подходами, которые разводили бы по разные стороны проектную культуру в бизнесе и ИТ-службе, тут нет. Если, скажем, стандарты PMI говорят вам о необходимости формирования плана проекта, то в ASAP, являющейся методологией внедрения SAP ERP, этот план уже «залит» конкретикой. Есть, безусловно, и другие примеры, но в них мы все равно будем встречаться со взаимным дополнением проектных спецификаций.

Крупные компании в той или иной отрасли часто ориентируются на решения лидеров ИТ-рынка, хотя последние далеко не всегда являются единственно возможным вариантом выбора. Если посмотреть на спецификацию оборудования и ПО, поставленного в связи с уже упомянутым проектом, который для вас выполняла компания «АйТи», это тоже хорошо просматривается. Такие акценты нередко объясняются еще и тем, что громкие имена поставщиков оборудования и ПО, которые внедрила та или иная компания, якобы повышают ее капитализацию. Каково ваше мнение по этому поводу?

Внедрение той или иной платформы надо рассматривать комплексно. В ИНТЕКО в качестве системы управления информацией используется отечественная разработка Directum. И хотя в мире стандартом является Documentum, мы не видим особой разницы и проблем.

С другой стороны, отечественная разработка «1С» нас не совсем устраивает, и мы совместно с SAP AG Russia разрабатываем новую ИТ-архитектуру, базируясь на этой платформе.

Есть опять-таки устойчивые продуктовые сочетания разных производителей, дающие пользователю качественно иной эффект. В нашем случае можно говорить, например, о решении в области Unified Communications, построенном на базе триады производителей — Cisco, Microsoft и Polycom. Вендоры безусловно авторитетные, хотя в данном случае выбор абсолютно функциональный, основанный исключительно на том, что это решение является симбиозом функций продуктов отдельных вендоров, дополняющих друг друга. Но при этом оно тщательным образом оттестировано как в лабораториях, так и на практике и вполне может рассматриваться как единое.

Выбирая решения лидеров, мы конечно же ориентируемся и на популярность их продукции на рынке, а значит, и на способность найти квалифицированных специалистов по их системам или, скажем, на насыщенность интернет-ресурсов информацией по соответствующей тематике. Об этом тоже не следует забывать. И решения компании Cisco тут являются ярким примером.

Что касается влияния громких имен на капитализацию, то по крайней мере в том случае, когда речь идет (или в принципе может идти) об оценке бизнеса, такое влияние определенно имеет место. Влияют, может быть, не сами имена, а скорее связанные с ними продукты, но тем не менее. Например, в какой системе подготовлена отчетность — на оценку бизнеса, проводимую аудиторами, этот факт определенно влияет, независимо от того, считаем ли мы это объективным или нет. И это необходимо учитывать.

Фундамент для «многоэтажной» архитектуры


Михаил Речкунов
руководитель проекта со стороны компании «АйТи»


Понимая стратегические бизнес-инициативы, реализуемые в ИНТЕКО, необходимость перехода к новому информационному состоянию сотрудников и окружающей их среды, для создания ИТ-инфраструктуры мы выбрали решения признанных мировых лидеров, таких как Cisco, VMware и ряд других. Этот выбор обеспечил надежный и масштабируемый инфраструктурный фундамент для развертывания информационно-управляющих систем заказчика, которые теперь могут быть любой этажности и архитектуры, а также сокращение операционных затрат ИТ-подразделения на исполнение рутинных операций. Теперь ИТ-специалисты могут сосредоточиться на оптимизации существующих бизнес-процессов и на поиске новых, которые могли бы принести пользу бизнесу, в том числе и за счет использования новых технологий. Такое перераспределение потребует высокой квалификации от айтишников ИНТЕКО, однако справедливости ради хочу отметить, что в ходе реализации данного проекта мы были приятно удивлены уровнем компетенции ИТ-персонала ИНТЕКО и не сомневаемся в их успехе.


Центральный федеральный округ