In English

Мечтать полезно! или Составляем техническое задание

17.10.2003, Домбровская Ирина
Около года назад группа компаний АйТи совместно с сообществом менеджеров «E-xecutive» провела опрос более 1000 HR-специалистов, выясняя их оценку кадровой информационной системы, действующей в их компаниях. Порядка 78% респондентов отметили, что она не соответствует текущим задачам управления персоналом организации. Как показывает практика, основная причина этого кроется отнюдь не в качестве выбранной системы, а в том, что подготовке к ее внедрению уделяется недостаточно внимания. Данный этап начинается – а зачастую и ограничивается – выбором HR-системы, и, пожалуй, в этом заключается главная ошибка, приводящая к последующему «разочарованию».

С одной стороны, такой подход представляется логичным. Однако информационная система сама по себе не делает управление персоналом более эффективным. Для того чтобы получить ожидаемый результат от ее внедрения, система должна точно соответствовать «меркам» действующих в компании HR-процессов.

Достичь этого можно только методом «от противного»: сначала определяются задачи компании, на их основе формируются требования к программе и только потом осуществляется непосредственно выбор той информационной системы, которая бы этим задачам соответствовала. Алгоритм действий при этом следующий:

  • описываются и регламентируются реализуемые в компании процессы управления персоналом;
  • на основании этого описания разрабатываются единые для всех подразделений стандарты передачи и представления сведений;
  • формируются требования к системе, исходя из действующих на предприятии бизнес-процессов и алгоритмов перемещения данных;
  • определяются технические особенности программы;
  • требования к системе ранжируются по значимости для обеспечения эффективного обслуживания HR-процессов;
  • из предлагаемых на рынке решений осуществляется выбор системы, соответствующей сформированным требованиям.

Этап 1. Описание бизнес-процессов


Формализация процессов, подлежащих автоматизации, в равной степени необходима как специалистам по внедрению информационных систем, так и самой компании. С одной стороны, регламентация и фиксация «на бумаге» начала и завершения того или иного процесса, его участников и ответственных, а также сопровождающих его документов, освобождает компанию от проблем, связанных с негласно существующими внутренними процедурами. С другой стороны, четкая регламентация всех процессов позволяет избежать непонимания между заказчиком и исполнителем. Очевидно, что IT-специалисты не обладают глубокими знаниями в области управления персоналом, а значит, им недостаточно простых объяснений того, как, к примеру, происходит процесс приема на работу или увольнения сотрудника. Исполнителю проекта внедрения необходимо четкое и однозначное описание всех необходимых процедур. Только в этом случае он сможет корректно отразить их в информационной системе.

На крупном предприятии во время тестирования HR-системы обнаружилось, что большая часть пользователей крайне недовольна ею. Выяснилось, что из системы «выпало» движение нескольких документов, т.к. обсуждая требования к ней, специалисты по внедрению и представители заказчика не во всем поняли друг друга. Таким образом, описание бизнес-процессов и формирование на их основе требований к информационной системе позволяет и самому заказчику избежать разочарований после ее внедрения.

Регламентированные бизнес-процедуры желательно отображать в графической форме. Такая «карта процессов» представляет собой общее информационное пространство между будущими пользователями системы, специалистами, внедряющими ее, и сотрудниками, которые впоследствии займутся ее обслуживанием. Как показывает опыт, графическое описание бизнес-процессов дает наглядное представление о движении информационных потоков и может вскрыть несовершенства действующих в организации механизмов.

Этап 2. Стандартизация процессов


После регламентации бизнес-процессов, подлежащихавтоматизации, можно приступать к этапу формирования требований к системе. Однако если она внедряется в холдинговой компании со сложной структурой управления, то необходимо описать и единые стандарты сбора и обработки информации из всех филиалов и бизнес-подразделений в корпоративный центр.

Нередки случаи, когда на разных предприятиях одного холдинга отчетность ведется с использованием собственных параметров. Эта проблема актуальна, например, в таком сложном вопросе, как обучение персонала. Всю предоставляемую в филиалы информацию приходится сопровождать подробными объяснениями и уточнениями. Задача значительно усложняется, если структуры холдинга используют различные кадровые системы, каждая из которых имеет свое «лицо». Тогда разобраться в хаосе данных, поступающих в центральный офис, а тем более интегрировать их, крайне сложно.

В такой ситуации требуется стандартизация HR-процессов для всего холдинга. Формируются формы отчетов, которые дают возможность понять, как сведения собираются, где в информационной системе они фиксируются, куда поступают, в каких расчетах используются. Помимо унификации стандартов представления данных необходимо определить и формализовать единые механизмы взаимодействия между различными уровнями управления. Также как и бизнес-процессы, они дополняются регламентами движения информации.

Этап 3. Формирование требований к системе


Принимая за основу описание бизнес-процессов и регламенты взаимодействия подразделений и филиалов, можно приступать к формированию требований к информационной системе. Их можно разделить на группы:

1. Функции, которые должны быть реализованы в системе. Например, ведение (создание, изменение, хранение, удаление) организационных единиц предприятия и штатного расписания, формирование нормативных документов на базе шаблонов, ведение личных карточек сотрудников (форма Т2), учет трудовых книжек, формирование графиков работы предприятия, обучение и развитие персонала и пр.

2. Выходные формы и отчетные документы: отчет о планируемой и фактической численности персонала по штатному расписанию, список сотрудников для аттестации, отчет о результатах оценки, о реализации социальных программ за определенный период времени, отчеты по заявкам на подбор персонала и другие.

3. Технические возможности системы: сканирование и распознавание первичных документов, их импорт или экспорт, автоматический расчет премиальных выплат по различным алгоритмам, автоматическое изменение профиля или грейда должности сотрудника по результатам аттестации, поиск по ключевым словам и фразам, интерфейс с системой электронной почты, интеграция с офисными приложениями и пр.

Требования необходимо сформулировать отдельно для каждого блока кадровой деятельности: администрирование персонала, табельный учет, расчет заработной платы, мотивация, аттестация и оценка персонала.

Таким образом создается описание идеальной HR-системы, возможности которой позволили бы максимально корректно отразить все существующие в компании процессы управления персоналом. На деле же в разных решениях лучше реализуются те или иные функции, например, в одних – модуль учета, в других – оценки и аттестации персонала. Кроме того, автоматизация далеко не всех функций необходима для непрерывности процессов. Более того, избыточная функциональность системы – что называется «на вырост» – также не является плюсом, поскольку ведет не только к ее удорожанию, но и к дополнительной нагрузке на персонал: приходится вводить данные, необходимость в которых в данный момент неочевидна.

Во избежание этого и для эффективной реализации конкретного процесса рекомендуется разделить все требования к системе по степени их значимости на обязательные, желательные и необязательные. Например, если на предприятии интенсивно ведется подбор кадров, то прежде всего в автоматизации нуждаются процедуры учета и администрирования персонала, расчет заработной платы. Если автоматизация определенного процесса невозможна без реализации в системе той или иной функции, то, бесспорно, она обязательна. В зависимости от значимости требования ему присваивается соответствующий коэффициент. К числу необязательных функций можно отнести те, которые специалисты предприятия могут выполнять вручную.

Например, при формировании требований к будущей информационной системе для одного из крупных российских холдингов консультанты в числе приоритетных направлений автоматизации выделили процессы, связанные с организацией обучения персонала (см. табл. 2). Развитие сотрудников в компании ведется активно, вследствие чего в данной области формируются большие массивы данных. Без тщательной автоматизации этих функций увеличивается риск потери сведений.

Этап 4. Выбор информационной системы


После регламентации процессов, выработки единых стандартов, формирования перечня требований к системе и ранжирования функций по их значимости остается выбрать из предлагаемых на рынке HR-решений то, которое максимально соответствует эталонной системе.

«Проверку» программы на соответствие требованиям лучше всего проводить по функциональным блокам, оценивая «вес» каждой из функций по шкале от 0 до 10. Такой многофакторный анализ позволяет получить максимально объективную оценку степени соответствия предлагаемых систем требованиям предприятия. На рынке активно продвигаются порядка 20 информационных систем управления персоналом. Но, как показывает практика, более 50% из них на данной стадии отсеивается из-за отсутствия значимых функций или, наоборот, в силу явной их избыточности.

В одном из крупных производственных холдингов на этапе подготовки к внедрению HR-системы первые же составленные «карты бизнес-процессов» показали, что функции расчета и начисления премий дублируются в планово-экономическом отделе и в подразделении по работе с персоналом. Во время формализации процесса передачи данных об уволившихся сотрудниках выяснилось, что на одном дочернем предприятии эти сведения аккумулировались во внутренней документации, на другом – направлялись в центральную службу по работе с персоналом, в результате чего часть данных «пропадала». Описание процесса обучения сотрудников показало, что подготовка к нему – в силу запутанных маршрутов передачи данных – длится целых три месяца.

Далее необходимо проверить, как реализуется та или иная функция в каждой прошедшей первичный отбор информационной системе. Эти сведения могут предоставить производители рассматриваемых IT-решений. Для большей объективности можно привлечь к данной работе экспертов компании-заказчика или даже сторонних консультантов, имеющих опыт работы с различными системами. Все это способствует выбору программы с функциональными возможностями, в наибольшей степени соответствующими задачам HR-менеджмента, для решения которых она будет внедряться.

Такой подход позволяет также «защитить» инвестиции, не допустить ситуации, когда бизнес-процессы «подгоняются» под возможности системы, а также избежать «разочарования» пользователей. Кроме того, появляется возможность устранить «слабые звенья» в действующих бизнес-процессах и оптимизировать их еще на этапе подготовки к автоматизации.

Впрочем, к «побочной» оптимизации HR-процессов следует подходить с известной долей осторожности. Надо понимать, что отражение усовершенствованной процедуры в информационной системе само по себе не приведет к повышению ее эффективности, если пользователи будут продолжать действовать привычными, традиционными методами. Прежде чем запустить работу по новой схеме необходимо создать подробно описывающий ее регламент и довести его до сведения сотрудников.

Безусловно, при таком подходе подготовка к внедрению системы может длиться до нескольких месяцев. Однако только так можно гарантировать выбор наиболее адекватной HR-задачам конкретного предприятия автоматизированной системы управления персоналом.

Центральный федеральный округ