In English

Документальная повесть

22.07.2005, Некрасова Елена
Издание: CIO
Современную компанию сложно представить без отлаженной системы делопроизводства и документооборота. В последнее время много говорят и пишут о том, что документооборот должен быть электронным. Компании, внедрившие автоматизированные системы управления документооборотом, не только упорядочивают документальные потоки, но и получают инструмент повышения эффективности бизнеса. Интересен пример компании Nemiroff, начавшей формирование единого информационного пространства с создания такой системы.

Украинская водочная компания Nemiroff является предприятием пищевой промышленности, основная деятельность которого — производство алкогольной продукции. Nemiroff — это первый украинский алкогольный брэнд, вошедший в мировой «Клуб миллионеров», представляющий крупнейшие брэнды крепкого алкоголя. В 2003 году торговая марка Nemiroff признана самым динамично развивающимся алкогольным брэндом в мире. Компания заявила о своем намерении войти в обозримом будущем в первую десятку мировых производителей крепкого алкоголя. Понимая, что такая серьезная цель требует достижения максимальной эффективности производства, руководство Nemiroff инициировало реорганизацию подразделений компании и выполняемых ими функций.

Организационная структура УВК Nemiroff достаточно сложна и включает в себя систему территориально-распределенных структурных подразделений — предприятий и филиалов. Взаимодействие между этими подразделениями осуществляется через документооборот. Исходные данные для принятия управленческих решений, сопутствующая информация и сами решения представляются в виде документов. Автоматизация документооборота призвана упростить процесс принятия решений, сделать его максимально прозрачным и в конечном итоге повысить скорость принятия решений и качество оперативного управления. Поэтому для повышения эффективности управления в Nemiroff большое внимание уделяется автоматизации работы с документами во всех офисах компании.

«Идея упорядочить документооборот и разработать оптимальные правила работы с документами возникла давно, — рассказывает Вячеслав Чухно, руководитель департамента информационных технологий УВК Nemiroff.— Процесс управления постоянно нарушался, например, поручения не исполнялись в срок из-за потери документа. В других случаях несовершенство архивного хранения документов приводило к тому, что на их поиск уходило очень много времени. Согласование документов происходило со значительными затратами времени на их перемещение, поскольку подразделения компании территориально разрознены. Кроме того, при перемещении документов необходимо обеспечить всестороннюю защиту информации. Для решения накопившихся проблем в организации информационного обмена мы решили внедрить современную систему электронного документооборота».

В роли инициатора внедрения системы выступил департамент информационных технологий. Официального задания от руководства не поступало, но его не стали дожидаться, поскольку идея буквально носилась в воздухе. Руководству представили предложение создать автоматизированную систему. Получив одобрение, начали поиск подходящего программного средства.

К выбору программного пакета решили не привлекать внешних консультантов, а вести поиск самостоятельно. Мониторинг рынка был очень тщательным: поиск начали во второй половине 2001 года, а решение о внедрении приняли только в 2003 году. Выбор остановили на системе документационного обеспечения управления «БОСС-Референт» компании «АйТи» — по мнению специалистов ИТ-департамента, равных ей на рынке Украины не было. Одним из основных критериев выбора стала возможность привести систему в максимально точное соответствие с требованиями бизнеса. С одной стороны, базовый функционал должен был соответствовать бизнес-процессам компании. С другой стороны, система должна была обладать гибким настроечным аппаратом. С целью демонстрации возможностей системы «АйТи» организовала для руководителей УВК Nemiroff визит в компании «Балтика» и «Нижфарм», где «БОСС-Референт» успешно эксплуатируется.

«Нам поступали предложения создать систему на заказ, — говорит Вячеслав Чухно. — Но мы не хотели быть подопытными кроликами, на которых компания-разработчик будет оттачивать свое мастерство. Нужна была система, которая имела большую базу инсталляций и хорошо зарекомендовала себя у других клиентов — от небольших предприятий до крупнейших холдингов и государственных ведомств».


Двойной прыжок. Часть первая


Проект создания автоматизированной системы был разбит на два этапа. На первом этапе была реализована единая почтовая служба на платформе IBM Lotus Domino/Notes, а второй этап заключался во внедрении системы документационного обеспечения управления «БОСС-Референт».

«Нулевым циклом» явилось предпроектное экспресс-обследование, когда заказчик и исполнитель определили объемы, сроки и стоимость работ. «Один из важных факторов успеха проекта — достаточный объем финансирования, — говорит Антон Гончаренко, директор департамента систем документационного обеспечения управления компании „АйТи“. — Мы предоставили заказчику календарный план со стоимостью каждого вида работ. Заказчик рассмотрел его и проанализировал пути снижения финансовой нагрузки. В результате статьей экономии стали обучение конечных пользователей (их обучили собственные предварительно подготовленные инструктора), установка и настройка серверов (эти процедуры также выполнялись силами собственных ИТ-специалистов). Но, что важно, „под ножницы“ не попали те части бюджета, которые действительно важны для проекта: обследование, подготовка отчетных документов. Достаточное финансирование позволило не отсекать работы, невыполнение которых повышает риски проекта».

До внедрения электронной почты на базе Lotus Domino/Notes в компании существовал, что называется, «зоопарк» почтовых служб: ESERV, Outlook, The Bat!, WinRoute. А поскольку подразделения Nemiroff размещены по всей Украине, поддержка совместной работы этих служб становилась все более проблематичной. Перед внедрением было проведено авторизованное обучение системных администраторов и ключевых пользователей каждого филиала компании, а те уже инструктировали пользователей в своих подразделениях.

В марте 2004 года были установлены серверы IBM xSeries, проведена инсталляция и настройка операционной системы (машины IBM функционируют под управлением ОС Linux) и установлено серверное ПО Lotus Domino. В апреле началась установка клиентских рабочих мест Lotus Notes и создание корпоративной почтовой службы на этой платформе.

«Все задают вопрос: почему в качестве серверной платформы мы выбрали Linux? — рассказывает Вячеслав Чухно. — Это не было данью моде или проявлением какой-либо неприязни к платформе Windows — в компании эксплуатируются различные платформы. Кстати, все клиентские рабочие места Lotus Notes работают под Windows. ОС Linux была выбрана благодаря высокой надежности, устойчивости работы и быстродействию в качестве серверной платформы для Lotus. Нередко приходится слышать мнение, что внедрение Linux непременно должно сопровождаться трудностями, поскольку для него требуется более квалифицированный персонал. Это заблуждение. Разве корректное внедрение Windows не требует высокой квалификации персонала? Возможно, что большинство претензий к Windows обусловлены не столько свойствами самой операционной системы, сколько квалификацией так называемых „профессионалов“, которые занимаются ее установкой, настройкой и эксплуатацией». В пользу Linux сыграла и низкая стоимость ее лицензий.

Установка операционной системы велась исключительно силами сотрудников департамента ИТ компании. Все серверы, предназначенные для работы с этой платформой, были собраны в головном офисе, настроены и затем развезены по местам. ПО Lotus работает под Red Hat Linux (по рекомендации IBM), а шлюзовые серверы — под ASP Linux.

На этой стадии проекта участия руководства практически не потребовалось, все работы были выполнены силами сотрудников департамента ИТ совместно со специалистами «АйТи». Переход на новую почтовую систему был произведен одновременно во всех подразделениях компании.


Двойной прыжок. Часть вторая


Вторым этапом внедрения, который проходил с конца мая по конец июля 2004 года, стала установка системы «БОСС-Референт» на 200 рабочих мест, ее тестирование и запуск в эксплуатацию.

Было решено внедрить базовый функционал и затем на основе развернутой системы переходить к решению прикладных задач. Nemiroff — компания молодая и быстрорастущая. Многие бизнес-процессы в ней еще только выстраиваются и не обрели четко очерченных границ. Вячеслав Чухно рассказывает: «Мы провели своего рода эксперимент. Обычно классическое внедрение подобных систем предполагает сначала составление всех регламентов работы, формализацию бизнес-процессов, а затем внедрение системы. У нас два этих процесса шли параллельно. В результате внедрение опередило окончательное оформление регламентирующих документов. Сложно однозначно сказать, была ли такая организация недостатком или преимуществом. Несомненный плюс такого подхода состоит в существенном сокращении сроков внедрения. Кроме того, система послужила катализатором упорядочения процессов работы с документами. Конечно, такая организация работ была бы невозможна, если бы система не обладала гибким настроечным аппаратом. В то же время успешная реализация параллельного подхода в данном случае не означает его универсальности: при внедрении ERP-системы, где связи более сложны и детализированны, мы этот подход практиковать не будем».

С началом внедрения системы «БОСС-Референт» в компании была введена новая должность — заместитель административного директора по документообороту, который возглавил специальную службу работы с документами — отдел делопроизводства.

Команда проекта формировалась в соответствии с методикой внедрения, предложенной компанией «АйТи». «Специалисты заказчика внимательно прислушивались к нашим рекомендациям, — вспоминает Антон Гончаренко. — Проект шел без авралов, укладываясь в запланированные сроки. Это создавало хорошую рабочую обстановку и позволяло принимать взвешенные, тщательно обдуманные решения». Менеджером проекта стал руководитель департамента информационных технологий компании Nemiroff, руководителем — вице-президент по финансовым вопросам.

В отличие от первого этапа, в работы по внедрению системы документооборота руководство пришлось вовлечь. «К счастью, нам практически не пришлось применять руководство в качестве „тяжелой артиллерии“, — говорит Вячеслав Чухно. — Мне были делегированы широкие полномочия по организации и проведению проектных работ, что позволило не отвлекать руководство компании для решения задач проекта; в то же время мы держали его в курсе текущих событий. Не всегда мы с руководителями подразделений сразу достигали взаимопонимания по всем вопросам. Но разногласия не повод для конфликта. Я старался проанализировать ситуацию и найти приемлемую форму подачи информации. Как правило, она всегда находится, особенно если обе стороны идут навстречу друг другу».

Система документационного обеспечения управления «БОСС-Референт» установлена в территориально разнесенных головном офисе компании и на заводе-производителе, в филиалах, торговых домах компании, расположенных во всех украинских городах-миллионниках. В настоящее время планируется дальнейшее развитие системы: освоение новых функциональных модулей, а также приобретение дополнительных лицензий для новых пользователей.

«Оглядываясь на реализованный проект и подводя итоги, могу сказать, что участие руководства в подобных проектах должно быть максимально полным, — говорит Вячеслав Чухно. — Бытует мнение, что внедрение сложной информационной системы — дело исключительно специалистов по ИТ. Это не так, и со временем у всех заблуждающихся наступает прозрение, поскольку работать с системой, в конечном итоге, будут руководители и сотрудники компании. Поэтому лучше сразу вовлекать их в проект, чтобы потом не пришлось подвергать систему значительным переделкам. Хорошо, когда организационная и финансовая сторона проекта находятся под постоянным мониторингом руководства».

Несмотря на внедрение автоматизированной системы, в компании параллельно продолжает существовать бумажный документооборот. Полностью перейти на электронную форму невозможно по нескольким причинам. Во-первых, большинство контрагентов компании ведут документооборот в бумажном виде. Это связано с тем, что электронный документооборот пока недостаточно регламентирован на законодательном уровне, в частности, отсутствует юридическая значимость электронно-цифровой подписи. Во-вторых, необходимо создать для пользователей инструкции не только по работе с системой, но и по выполнению ими должностных обязанностей с использованием системы. «Постепенно мы будем переводить бумажный документооборот в электронную форму, но не питаем надежд на то, что этот процесс завершится в обозримом будущем, — говорит Вячеслав Чухно. — Безбумажные технологии — дело очень далекого будущего, на пути их внедрения лежит масса трудностей, причем не столько технических, сколько организационных, в том числе и проблем государственного масштаба. Тем не менее, внедрение системы наводит порядок не только в документообороте, но и в головах сотрудников. Опыт показывает, что распоряжения, изложенные письменно, гораздо более конкретны и продуманны, чем их устные аналоги».

Система документооборота поддерживается силами специалистов ИТ-департамента компании, которые принимали активное участие и в процессе внедрения. «Мы изначально ориентировались на совместную работу в команде проекта, в том числе ради экономии средств заказчика, — говорит Антон Гончаренко. — В результате к концу проекта у заказчика появляются хорошо обученные собственные специалисты, способные поддерживать систему в процессе эксплуатации». Если возникают проблемы, которые собственные специалисты разрешить не в состоянии, они прибегают к консультациям службы поддержки компании-разработчика. Поддержка Linux проводится исключительно собственными силами.

Система имеет централизованное управление: из центрального офиса по корпоративной сети осуществляется администрирование всей системы, где бы ни были физически расположены ее фрагменты. В системе предусмотрен механизм частичных репликаций, когда серверы обмениваются только измененной информацией. Это позволяет добиться существенного уменьшения трафика.

Жить стало легче


С внедрением системы документооборота в УВК Nemiroff автоматизированы следующие бизнес-процессы.

Обработка входящих и исходящих документов. В системе регистрируются все входящие и исходящие документы. В настоящее время совершенствуется порядок использования копировальной техники (сканеров, ксероксов), чтобы оптимизировать систему учета и хранения документов.

Поддержка внутреннего документооборота. Заметно сократились сроки обработки документов, принятия решений. С учетом того, что некоторые категории сотрудников много времени проводят в командировках, был организован удаленный доступ к системе как на основе мобильной технологии GPRS, так и с использованием проводной связи. Система корпоративной электронной почты доступна в удаленном режиме в полном объеме, система документооборота только начинает переводиться в этот режим. Первоначально в техническом задании такая задача не была поставлена, необходимость ее была осознана в процессе внедрения.

Формирование и исполнение поручений. В настоящее время большая часть поручений отдается и их исполнение контролируется с помощью системы.

Полный цикл согласования документов. В связи с тем, что регламенты работы с документами до конца не проработаны, эта задача находится в стадии решения. ИТ-специалисты компании считают, что здесь спешка неуместна и нужно адаптировать систему к задачам бизнеса, а не наоборот. «Не следует подходить к внедрению с фанатизмом, — говорит Вячеслав Чухно. — Можно пока часть документов продолжать согласовывать по старинке, зато настроить систему качественно».

Управление внешними контактами, работа с договорами. Эта задача тоже находится в стадии решения, поскольку требует серьезно проработанной юридической базы.

Поддержка некоторых офисных бизнес-процессов. Сотрудники имеют возможность самостоятельно документировать свою деятельность: создавать собственные базы данных, структурировать наборы документов, находящихся у них в работе, вести «дневник деятельности».

Организация конференций и каналов новостей. При активном участии PR-службы планируется использовать базу данных новостей для оперативного оповещения сотрудников компании.

Хранение и динамическое обновление данных о структуре, работниках и контрагентах организации. Выстроена и проработана модель структуры организации, упорядочены сведения о персонале.

Поддержка инженерного обеспечения хозяйственных объектов организации. В настоящее время идет внедрение этого модуля в ИТ-департаменте компании. В дальнейшем планируется внедрение в ряде других подразделений.

«Система — инструмент, а не самоцель, — подчеркивает Вячеслав Чухно. — У нас поначалу были проблемы с тем, как задним числом ввести документ в систему. Возможность совершения таких операций обязательно должна быть предусмотрена, поскольку реальность отличается от описанных в учебниках по бизнесу идеальных схем. Не надо выполнять настройки так, чтобы становиться заложниками собственной автоматизированной системы».

В результате внедрения системы:

  • время принятия решений на всех ступенях реализации и управления бизнес-процессами значительно сократилось;
  • исключается случайная или преднамеренная потеря документа;
  • система предоставляет возможность проследить историю работы каждого пользователя в системе, идентифицируются все подписи и внесенные в документы изменения. Это значительно повышает прозрачность деятельности персонала и дает дополнительные возможности контроля и рычаги управления;
  • формализован контроль исполнения поручений, система не позволяет сотруднику забыть о намеченных делах;
  • в полной мере обеспечивается конфиденциальность информационного обмена в компании.

Человеческий фактор


В любой методике внедрения системы сказано, что конечные пользователи обязательно проходят стадию неприятия системы, которая сменяется стадией заинтересованности в ней. «Не стоит бояться предубежденного отношения пользователей, — считает Вячеслав Чухно. — Опыт показывает, что нередко те люди, которые были ярыми оппонентами системы, впоследствии становятся ее наиболее горячими сторонниками. Для того чтобы переход от первого состояния ко второму был быстрым и наименее болезненным, необходима внутренняя пропаганда системы. Сотрудников надо лучше информировать о целях и ходе проекта. Это очень важная часть методики внедрения, и ее недооценка может создать много искусственных препятствий на пути реализации проекта».

В компании существует внутреннее электронное периодическое издание. С началом проекта ИТ-департаменту в нем отвели специальный раздел, где регулярно помещается подробная информация о деятельности департамента, о ходе ведущихся в настоящее время и планируемых в дальнейшем проектов по внедрению информационных систем. Это позволяет снять у сотрудников стресс, вызванный переходом на новую организацию работы, и сформировать у них лояльное отношение к системе. «Вопросы не задают в трех случаях: когда все понятно, когда ничего не понятно или когда ничего не нужно, — говорит Вячеслав Чухно. — Если люди задают вопросы по работе с системой, значит, они заинтересованы в ней — мы сумели найти нужный подход. Если вкус к работе в системе у пользователя появился, он уже не исчезнет».

Сотрудники ИТ-департамента прошли обучение на авторизованных курсах Lotus и «БОСС-Референт» в учебных центрах Академии «АйТи» в Киеве и Москве. Длительность обучения не превышала две недели. Пользователи же обучались на своей территории. Был организован учебный класс, в котором обучались инструкторы — сотрудники функциональных подразделений всех филиалов компании, которые впоследствии становились наставниками остальных пользователей. Весь процесс обучения пользователей занял не более недели, так как система достаточно проста в освоении.

Подавляющее большинство факторов отрицательного влияния в проекте лежит не в технической, а в организационной плоскости. Поэтому столь важна роль менеджера проекта, которым, как правило, становится руководитель ИТ-службы заказчика. «Я глубоко убежден, что ИТ-директор должен быть переводчиком с языка бизнеса на язык ИТ и обратно, быть связующим звеном между руководителями бизнеса и службой ИТ, — говорит Вячеслав Чухно. — С бизнесом надо разговаривать не техническими терминами, а понятным ему языком цифр: какую выгоду принесет компании внедрение системы или приобретение оборудования. Кроме того, ИТ-директор должен быть в некоторой степени рекламным агентом и правильно пропагандировать задачи и деятельность своей службы среди сотрудников. Не помешают ему знания и навыки психолога, поскольку от человеческих взаимоотношений напрямую зависит исход их совместной работы».

Как оценить успех


Согласно учебникам по управлению проектами, успешным считается проект, цель которого достигнута, а в процессе реализации не произошел перерасход ресурсов — финансовых, временных, трудовых. Но многие руководители ИТ-служб указывают на еще один важный фактор удачного проекта: удовлетворенность заказчика. «Чтобы система была внедрена не для „галочки“, а стала действенным инструментом ведения бизнеса, надо на начальном этапе правильно определить цели и задачи проекта и потом держать постоянную связь с руководством и пользователями, — предупреждает Вячеслав Чухно. — Мы считаем правильным путь от простого к сложному — от внедрения почтовой системы к системе электронного документооборота и далее — к системе класса ERP. По мере реализации этих систем мы приобретали опыт, и в результате при реализации самого сложного проекта будем иметь возможность не отвлекаться на организационные моменты, а всецело сосредоточиться на сути».

Один из выводов, к которому пришли ИТ-специалисты компании, будет использован во всех последующих проектах: «Проект лучше разбивать на мелкие этапы с ясными и достижимыми целями, — говорит Вячеслав Чухно. — Так легче контролировать его выполнение и легче мотивировать людей. Если цель слишком труднодостижима, то у людей может наступить усталость от долгого и утомительного пути. В результате интерес к проекту пропадает».

Предварительный расчет экономической эффективности проекта проводился на основе методики, предложенной компанией «АйТи». Но в проектах такого масштаба не все критерии эффективности могут быть сведены к финансовым показателям. Вячеслав Чухно считает: «Каждая компания должна разработать собственную систему критериев эффективности внедрения автоматизированной системы, исходя из требований бизнеса и организации деятельности службы ИТ». В компании уже сделаны первые шаги по разработке системы критериев. Так, в ходе совместных совещаний руководства, представителей функциональных подразделений и департамента ИТ определено оптимальное для компании время прохождения документов, время принятия решения и др.

Внедрение автоматизированной системы документооборота — одно из звеньев в цепи создания единого информационного пространства компании. «Сейчас доступность, достоверность и своевременное предоставление информации становятся конкурентными преимуществами бизнеса, — подчеркивает Вячеслав Чухно. — Можно пустить информационные потоки на самотек, и тогда они со временем захлестнут и утопят бизнес, а можно направить их в нужные русла, структурировать и связать так, чтобы каждый сотрудник в любой момент времени мог найти необходимую ему информацию в полном объеме. Мы взяли курс на создание единого информационного пространства компании, с тем чтобы наш бизнес имел мощный современный инструмент оперативного реагирования на изменения динамичной бизнес-среды».

Центральный федеральный округ