In English

Упреждение конфликтов в команде проекта. Некоторые аспекты психоанализа. Часть II

26.04.2005, Неизвестный Сергей
Сергей Неизвестный, ведущий менеджер по проектам компании АйТи

Искусство выбирать – это не только анализ, моделирование и оценка последствий выбора, но опыт и интуиция. А управление не сводится только к выбору; сначала надо дать пищу к выбору, найти то, из чего можно выбрать.

Фундаментальная основа в управлении проектами – это системный подход. Под системным подходом в УП мы будем понимать два аспекта. Первый: структурное упорядочивание всех процессов УП; второй: рассмотрение управления проектами как единой системы. В данной статье мы в большей мере будем касаться второго аспекта и будем подходить к УП как составной части в иерархическом системном представлении, т.е. само по себе УП является частью общей системы, в том числе процессов управления взаимодействием в коллективе, в команде проекта, предмет которого и обсуждается здесь.

Основные технологии онтологического анализа причин возникновения конфликтов в команде проекта

В любом конфликте двух сторон виновата более умная.

Анализ целостности коллектива как системы: рассмотрение коллектива как единой системы, где каждый элемент взаимосвязан и взаимозависим; каждый член команды является членом группы, которая в свою очередь является частью команды проекта. Последняя является частью коллектива предприятия.

Причина любого конфликта в команде так или иначе связана с действием всей системы. Даже конфликты внешне независимые друг от друга имеют взаимосвязанности посредством принадлежности общей системе (синхронизм Паули-Юнга). Нормированная вероятность двойных или кратных конфликтов выше, чем одиночных (ср. пословицу «беда не ходит одна»).

Анализ условий самосохранения: коллектив может существовать как система только в условиях обеспечивающих совместимость его членов. Система устойчива тогда, когда внутренние трансакционные издержки приближаются к нулю (вариант теоремы Коуза). Т.е. связь между внутренними элементами системы существенно выше, чем с элементами внешней среды.

Анализ системоорганизующей роли: оценка соотношений качеств лидера и исполнителя у членов команды; предпочтение роли «ведущего» и «ведомого»; выявление ядра и периферии команды. Делегирование ответственностей и уточнение функций в соответствии с результатами данного анализа.

Технологии единоначалия и системного иерархического построения: опыт проектной деятельности показывает большую эффективность при обеспечении принципа единоначалия (следует избегать ситуаций, когда у работы два ответственных исполнителя – это закладывает основу для конфликтов типа так называемого «управленческого футбола»); демократические принципы в управлении проектами менее эффективны. Определение и соблюдение четких правил субординационной и функциональной соподчиненности.

Технологии оптимизации штатного расписания: оптимальное совмещение функций в конструировании устойчивого коллектива. Залог обеспечения высокой эффективности деятельности проекта/предприятия – идеальное совмещение функциональных требований, значащихся в позиции штатного расписания, и личностных качеств сотрудника. Величина дискрепанса между этими двумя характеристиками определяет внутренние трансакционные издержки, конфликтные и предконфликтные напряженности и может быть пересчитана в финансовый эквивалент потерь потенциальной прибыли. Особенно значимыми данные потери являются в проектной деятельности в силу фундаментальных отличий от производственной.

Частичное перекрытие функциональных обязанностей: при построении проектного офиса следует базироваться на принципе создания устойчивой конструкции с частичной взаимозаменяемостью членов команды (более детально см. в разделе Основы минимизации внутренних трансакционных издержек). Людские ресурсы в команде проекта формируются с учетом резервирования и разумной избыточности для покрытия рисков и создания корпоративногодуха устойчивости команды.

Адекватный выбор и использование инструментария взаимодействия: прежде всего это относится к системеделопроизводства, документооборота, конструирования обратных связей, при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности членов команды. Взаимодействие должно строиться на адекватном информационном обмене: если член команды не понимает руководителя – это прежде всего недочет руководителя; это он не проанализировал данный ресурс, не выбрал адекватный уровень языкового общения, не перешел на соответствующий глоссарий.

Анализ любых возникающих проблем и конфликтов руководитель должен начинать с себя, со своих ошибок и промахов.

Сравнительный анализ: привлечение опыта управления подобными проектами в данной организации и/или других организаций; привлечение опыта реализации проектов в смежных областях. Разумное распространение опыта управления частью коллектива на весь коллектив. Рассмотрение отдельных составляющих на основе технологий подобия: подобие частей в силу принадлежности единой системе.

Технологии гармоничного построения частей системы: при построении и реорганизации коллектива базовые принципы конструкции должны сохраняться: гармоничные, симметричные системы более устойчивы к трансформациям.

Модульные технологии: тесно связаны с предыдущими технологиями – реконструкция и трансформация коллектива происходит с меньшими потерями при модульном принципе построения системы. Эти технологии наиболее значимы для проектного типа деятельности предприятия, где процессы перестройки от проекта к проекту очень актуальны и зачастую реализуются весьма болезненно, генерируя конфликты разного уровня.

Междисциплинарные технологии: привлечение наработок разных дисциплин и областей знаний в разумных пределах; снятие ограниченности и бизнес-зашоренности; при решении частных локальных проблем привлекаются в том числе и крупномасштабные знания с анализом их областей применимости.

Базовые технологии динамического анализа причин возникновения конфликтов

Анализ неравномерности развития команды проекта: определение «слабого звена», перенос управленческих психоаналитических ресурсов на исследование потенциальных проблем, связанных со «слабым звеном», обеспечение непрерывных процессов их контроля.

Развитие адаптационных процессов: психологические характеры членов коллектива со временем сближаются, претерпевают коррекции в сторону увеличения взаимной толерантности, становятся похожими друг на друга (ср. технологию «сравнительного анализа» и технологию подобия).

Технологии циклического развития: динамика развития проекта имеет общие характеристики при переходе от этапа к этапу; в жизненном цикле проекта многие процессы носят циклический повторяющийся характер.

Технологии нелинейных обратных связей: не все элементы системы реагируют однообразно на одинаковые управленческие воздействия. Реакция в обратной связи различна как при переходе от элемента к элементу, так и при воздействии на один и тот же элемент в разное время и в разных условиях. Поэтому воздействия управления должны быть индивидуальными и дифференциальными с прогнозированием и учетом возможного нелинейного отклика.

Технологии минимизации энергетических затрат: не всегда решение проблемы оптимально с применением принципов преодоления «в лоб». Психология человека (за исключением мазохистов разного толка и патологических типов) ориентируется на максимум положительных эмоций и минимум отрицательных; максимум результата при минимуме затрат. При анализе и прогнозировании поведенческих функций необходимо учитывать гедонистические свойства психологии человека для минимизации возможных конфликтов.

Предпосылки конфликтных ситуаций в команде проекта/коллективе предприятия корнями уходят к несовпадению интересов, индивидуальных целей, потребностейчленов команды и интересов, целей проекта и организации.

Подбор кадров и организация оптимальных внутренних взаимоотношений в коллективе:

  • Эмпатические исследования индивидуальных характеров сотрудников;
  • Проведение производственных совещаний, семинаров по подготовке к минимизации трансакционных издержек;
  • Создание благоприятной обстановки для повышения профессионального уровня и самообразования;
  • Формирование корпоративного духа, дружеских взаимоотношений и взаимопомощи;
  • Кампланарное совмещение векторов индивидуальных интересов сотрудников с общими интересами (миссией) организации, приближение их к параллельности и – как сверхзадача HRM
  • сведение вершин векторов интересов в единую точку.
В этой связи интересно рассмотреть типичную ситуацию в управлении взаимодействием внутри команды проекта при внедрении какой-либо новой системы или методики в бизнес-процессах. Если при внедрении системы мы поступим традиционно, т.е. выпустим приказ о переходе на новую систему, инсталлируем ее и введем в эксплуатацию, то такой подход скорее всего не обеспечит максимума эффективности, более того, практика внедрения новых ИТ-систем и инструментов показывает, что большая часть данных мероприятий не доходят до успешного завершения, они заканчиваются ничем или «тихо спускаются на тормозах». И основной причиной снижения эффективности внедрения систем являются внутренние трансакционные издержки в коллективе и, прежде всего, неприятие им новой системы как таковой. Здесь решающую роль играет фундаментальная психологическая особенность человека – стремление к определенности. Определенности во всем. Если мы чего-то не понимаем, не знаем, то у нас так или иначе появляется некоторая внутренняя неуверенность, беспокойство, внутренний дискомфорт. Со временем, если мы не уменьшаем степень неопределенности, это дистанцирует нас от предмета, мы обосабливаемся от него и осознано (чаще неосознанно) саботируем. Трансакционные издержки при этом значительно возрастают. Если же до выпуска приказа, до инсталляции провести в коллективе соответствующие мероприятия (совещание, семинар, обучение) по разъяснению сути предмета, системы, но самое важное показать – что внедрение данной системы даст для предприятия, для коллектива и для каждого сотрудника персонально; если каждый член команды поймет личную выгоду от внедрения данной системы (высвобождение личных ресурсов, возможность более эффективно ими управлять, повышение производительности и, как следствие, благосостояния и т.п.), и если он к тому же доверяет данной информации и аргументированным прогнозам, дающимся его руководством, то он сам будет заинтересован в скорейшем внедрении этой системы. Он понимает, что это именно то, что ему насущно необходимо. И тогда руководство, идя навстречу своим сотрудникам, приводит вершину вектора стратегических интересов проекта/предприятия к совмещению с векторами индивидуальных интересов членов коллектива – выпускает приказ о внедрении системы. При этом по факту руководство не идет на поводу у своего коллектива (внешне может сложиться именно такое впечатление), но реально управляет ситуацией, работая на упреждение возрастания трансакционных издержек, внутренних барьеров и предконфликтов, эффективно реализуя свою стратегическую линию.

Основа в стратегии упреждения конфликтов – искренность и доверительные отношения. Уход от диффамации, искажений информации (аберраций).

Основы минимизации внутренних трансакционных издержек:

  • Установление многогранных доверительных отношений между членами коллектива;
  • Уход от диффамации и предпосылок искажения, аберраций информации;
  • Обеспечение объективной самодиагностики;
  • Обеспечение отрицательной обратной связи в ходе реализаций плановых показателей проектов по минимизации рисков;
  • Обеспечение положительной обратной связи по методам улучшения эффективности ведения проектов.
Как видно из Рис.2 ситуации, соответствующие левой и правой вершинам схемы, создают предпосылки для генерации конфликтов в команде проекта, снижают ROI.

Иногда база для возрастания внутренних трансакционных издержек и недоверия между членами коллектива закладывается уже на этапе приема сотрудника на работу. Как правило, после двух-трех месяцев объем работы, выполняемый сотрудником, возрастает, о чем сотрудника никак не предупреждали. Нои в этой ситуации можно применять технологии упреждения нарастания недовольства. Более того, надо и должно убедить сотрудника на этапе приема на работу в том, что это в его интересах через два-три месяца, выполнять не только свои (по должностной инструкции штатного расписания) функции, но и осваивать смежные функции своих коллег. И мы аргументировано показываем, что если в будущем данному сотруднику понадобится уйти в отпуск, поехать в командировку, взять отгул или на случай болезни, то ему коллеги обязательно подставят плечо, возьмут его функции. Но прежде чем рассчитывать на то, что тебе кто-то поможет, желательно самому быть реально способным помочь другому, т.е. в данном случае – освоить хотя бы часть его функций.

Естественно, закладывая фундамент доверительных отношений, руководитель искренне информирует принимаемого сотрудника не только о положительных моментах работы, но и об отрицательных, чтобы сотрудник не был разочарованно удивлен в будущем. Например, можно предупредить сотрудника о том, что ему иногда придется работать в авральном режиме и, возможно, даже без дополнительной оплаты. Это не значит, что в данной организации есть недочеты в планировании деятельности или слабина в управлении. Даже на предприятии с четко спланированными бизнес-процессами, с реально внедренными методами управления проектами, будут ситуации, требующие авральных методов работ, т.к. в условиях нестабильного внешнего окружения деятельности (это особенно характерно для нынешней ситуации в России, в условиях переходной экономики, становления социально-политического, юридического, экономического поля) мы вынуждены экстренно реагировать на внешние изменения.

Но, тем не менее, у хорошего руководителя ситуации с авралами бывают редко (у плохого генерала много героев, так как им приходится расплачиваться за его ошибки личным героизмом – идти на амбразуру).

Создавая устойчивую конфигурацию команды проекта, мы обеспечиваем сохранение и регенерацию функций отдельных ее составляющих, даже тогда, когда тот или иной член команды временно выпадает из конструкции организационной структуры. Однако и здесь мы подходим к управлению коллективом с позиции незаменимости личности. Да, в любой момент функции сотрудника могут взять на себя его коллеги и при его отсутствии проект будет продолжать осуществляться. Но эффективность его реализации будет ниже, чем при выполнении этих функций данным сотрудником. При этом руководитель искренне заинтересован в наличии в штате именно данной личности. Таким образом снимается парадокс незаменимости личности и принципом оптимального совмещения функций в конструировании устойчивого коллектива.

Данный подход полностью согласуется с методическими разработками А.Гастева . В условиях России при формировании команды проекта необходимо использовать методики, учитывающие национальные особенности российского характера. И здесь разработки А.К. Гастева в области НОТ (научной организации труда), в основе которых лежит ставка на индивидуальные особенности человека, на качества его как личности являются весьма эффективными, в отличие от методов Ф. Тейлора , базирующихся на так называемом конвейерном подходе, со ставкой на жесткую регламентацию функций в должностных инструкциях.

Сверхзадача руководителя проекта – контроль контроля

Совокупность качеств человека как личности позволяет нам предсказывать его поведение в заданных условиях, корректировать эти условия и упреждать конфликты. Наличие личностных качеств человека упрощают стратегию контроля его деятельности. Для этого необходимо препятствовать развитию в личностишизофренических патологических склонностей.

Базовая посылка патопсихологии, раздела психологии, изучающего поведение личности в той или иной ситуации и отклонения от адекватных реакций, гласит, что человеку свойственно ошибаться, даже когда он действует в четко определенных условиях (в психике личности имеют место спорадические процессы, не поддающиеся закономерным расчетам). Чем сильнее личностные проявления человека, чем более стабильны его способности самоуправления и координации, чем более он монолитен и един в своей многогранности, многосторонности, тем более значимо и продуктивно может быть его наличие в команде проекта. Личности формируют золотой запас коллектива. Но любому человеку, какой бы сильной личностью он ни был свойственно, как мы уже говорили, ошибаться. И риски от этих ошибок и конфликтов, генерируемых ими, могут быть очень значимы. Чтобы минимизировать отрицательные последствия данных конфликтов, упреждать их, управлять ими, необходим адекватный контроль личности со стороны или сверху. И, прежде всего, контроль ответственных исполнителей, обеспечивающих текущее управление, координацию и контроль процессов реализации проекта.

В данной статье рассмотрены только те конфликты, которые имеют отрицательные последствия. Эти конфликты свойственны, прежде всего, проектной деятельности. Управление такого рода конфликтами можно рассматривать как организацию четко детерминированных процессов отрицательной обратной связи, в которых важнейшей составляющей является анализ предпосылок и причин зарождения конфликтов с целью их эффективного прогнозирования и упреждения.

На практике иногда важными бывают конфликты другого рода – конфликты с положительным результатом. Как правило, для управления такими конфликтами применяется положительная обратная связь, и эти процессы часто носят революционный характер преобразований. Это очень действенные и высокопродуктивные процессы, однако, ими необходимо управлять с особой осторожностью и тщательностью, оценивая не только положительные стороны, но весь спектр возможных последствий, включая общий контроль по управлению ситуацией. Этот тип конфликтов наиболее значим для производственной деятельности, для длительных процессов и его рассмотрение выходит за рамки обсуждаемой темы.

Центральный федеральный округ