In English

Новая ИТ- культура - это вопрос времени

16.07.2004
Издание: Intelligent Enterpise
Компания «АйТи» — один из старейших и крупнейших российских системных интеграторов. При этом политика компании на рынке всегда отличалась своим «особым» подходом, например, наличием собственных продуктов в области автоматизации управления. Константин Зимин и Ольга Мельник беседуют с президентом компании «АйТи» Тагиром Яппаровым.

- Давайте сначала поговорим о рынке ERP-систем. Несколько лет назад «АйТи» закрыла проект по разработке собственной системы автоматизации управления «БОСС-Корпорация» и стала активно наращивать компетенцию в области ERP-систем западных поставщиков. С чем это связано? Есть ли будущее у российских разработчиков ERP-систем?

Причин было несколько. Во-первых, создание промышленного решения на рынке ERP требует огромных инвестиций — интеллектуальных и денежных. Во-вторых, в Россию стали приходить ведущие мировые поставщики ERP-систем, конкурировать с которыми мы в принципе не могли. Западные продукты уже тогда имели свою «историю успеха», в них по определению было вложено гораздо больше труда и денег. Нам же на создание сопоставимого по качеству и надежности продукта требовался еще не один год. «АйТи» — прежде всего системный интегратор, и соответственно задачи «догнать и перегнать» западных поставщиков мы перед собой никогда не ставили.

Именно поэтому мы закрыли проект, оставив от всего решения только два модуля — «БОСС-Кадровик» и «БОСС-Референт». И сегодня мы внедряем ERP-системы практически всех лидеров рынка ERP-систем. При этом в отдельных нишах собственные продукты «АйТи» занимают прочные позиции. Например, наш «БОСС-Кадровик» по своим возможностям уже сегодня вполне успешно конкурирует с mySAP HR. Но еще раз повторюсь — речь идет об очень узком функционале, об отдельном модуле западной ERP-системы.

Есть еще один момент, который, на мой взгляд, способствовал успеху «БОСС-Кадровика». Большинство производителей российских программных продуктов вынуждены поддерживать несколько разных версий системы, потому что крупные клиенты настаивают на сохранении поддержки работающих у них версий. Но с точки зрения инвестиций развивать параллельно несколько версий системы — задача нетривиальная. Поэтому несколько лет назад мы приняли довольно непростое решение — перейти от нескольких версий «БОСС-Кадровика» к одной. Откровенно говоря, инициатива встретила понимание далеко не у всех наших заказчиков. По сути, нам пришлось диктовать клиентам необходимость смены версии системы, и хотя мы предлагали бесплатный переход на единую версию, был серьезный риск потерять часть клиентов. Но мы сознательно пошли на это, поскольку для российской компании довольно сложно поддерживать одновременно несколько индустриальных решений с должным уровнем качества. И теперь все 700 клиентов «БОСС-Кадровика» работают с единой версией, а уже в ее рамках реализуются различные варианты кастомизации под заказчика — в системе только по зарплате сотни настроек. Но таких индустриальных систем в России мало.

Кстати, на мой взгляд, это одна из причин, почему российские интеграторы не очень любят внедрять продукты «отечественного производителя». Всегда есть риск «увязания» в проекте. Западные решения в этом плане гораздо надежней. Скажем, только сейчас «БОСС-Кадровик» стали внедрять российские интеграторы, но именно потому, что «увязания» они уже не боятся.

Вообще, на мой взгляд, самое сложное в разработке такой системы — это создание архитектуры, которая позволила бы развивать решение без кардинальной смены платформы. Смена платформы — это достаточно затратный процесс, и чем больше клиентов, тем он сложнее. Успех «БОСС-Кадровика» был обусловлен в том числе и тем, что мы еще в 1996 году перешли на платформы Oracle и Microsoft SQL. Необходимость этого решения тогда еще не была очевидна. Теперь же мы просто регулярно отслеживаем изменения технологического курса Oracle и Microsoft. Поскольку они не могут резко менять стратегию, это дает возможность и «БОСС-Кадровику» развиваться плавно, без революций. Аналогичныйшаг в свое время предприняла и «1С», вовремя проведя миграцию на технологии Microsoft. С этой точки зрения продукты «1С» значительно более стабильны и понятны для заказчика, нежели многие другие.

Что касается будущего российских разработчиков ERP-систем, то, на мой взгляд, оно у них есть. Как минимум на рынке средних компаний. Лучшее тому доказательство — пример «1С». Я вижу будущее за «1С», но думаю, что у других российских компаний ситуация сложнее.

- Тем более что выбор на рынке ERP-систем постепенно расширяется...

Действительно. Появился PeopleSoft, у него тоже есть шансы. В целом это хорошая система, по стоимости владения примерно вдвое ниже mySAP. Да, есть проблемы с локализацией, но решаемые. В целом у меня есть ощущение, что постепенно мы приблизимся к мировому распределению на рынке ERP-систем. Российские диспропорции со временем сгладятся. Доля национальных продуктов по сравнению с мировыми брендами будет небольшой, но совершенно то же происходит и в Европе. Российских производителей потеснят сильные мировые бренды — пресс глобальных компаний нельзя сравнивать с возможностями отечественных фирм.

- Если говорить об автоматизации средних компаний, то какие перспективы у SAP All-in-One и вертикальных решений на ее основе?

Сегодня средние компании становятся все более требовательными, их потребности постоянно растут. Им тоже необходим мощный функционал, возможности автоматизации сложных процессов. Зачастую ERP-системы среднего уровня такой возможности не дают или требуют больших доработок. При этом очевидно, что ИТ-бюджеты средних компаний не столь велики, как у крупных корпораций. Возникает противоречие между растущими потребностями и финансовыми возможностями. Поэтому «урезанное» решение SAP All-in-One, все отличие которого от «большого» SAP состоит только в цене и числе пользователей, представляется одним из наиболее оптимальных вариантов.

Сегодня в России есть довольно многочисленная категория средних предприятий, которым необходим сложный функционал за умеренные деньги, — это региональные производственные предприятия. И здесь у SAP есть большие преимущества. На мой взгляд, SAP All-in-One — одно из лучших производственных решений, аналогов которому у других производителей систем этого класса нет. В сфере дискретного производства в России доминирует BAAN, в сфере непрерывного производства — много решений на Oracle eBusiness Suite. У SAP же есть прекрасный производственный модуль, но нет хорошего имиджа в промышленности. На мой взгляд, это просто следствие маркетинговых приоритетов, тогда как необходимая функциональность есть.

Производственные компании не столь богаты, как сырьевые. Они совершенно по-другому считают деньги. Львиная доля затрат идет на модернизацию производственного оборудования. В таких условиях внедрение системы автоматизации управления — не самая приоритетная задача. У таких компаний, в отличие от крупных, действуют другие законы мотивации выбора, главный из которых — соотношение цена/качество. Именно таким предприятиям интересна SAP All-in-One. В прошлом году мы разработали вертикальное решение для дискретного производства на ее основе и уже сейчас ведем пилотные проекты.

Ключевое преимущество вертикальных решений на базе SAP All-in-One — использование «преднастроек». За счет этого снижаются затраты на работу консультантов и достигается выгодность таких проектов как для клиента, так и для подрядчика. Ведь почему консалтинг часто оказывается таким дорогим? Потому что многократно используемого знания очень мало. Консультанты меняют отрасли, работают с разными предприятиями. На самом деле это одна из проблем отечественного консалтинга — консультанты еще только учатся, и их совсем немного. Наличие же преднастроенного вертикального решения позволяет сократить эти затраты.

- Какие еще тенденции вы видите на российском рынке бизнес-приложений?

Если говорить об автоматизации российских компаний, то очевидно, что первой была волна автоматизации финансово-учетных функций. За ней пошла волна автоматизации управления кадрами, а сейчас набирает силу волна автоматизации управления производством. Автоматизация управления производством еще только начинается, серьезных внедрений здесь пока нет. А вот автоматизация кадрового менеджмента в настоящий момент переживает самый настоящий бум. И это вполне объяснимо. Долгое время человеческий ресурс был самым дешевым. В расходы предприятия и в себестоимость продукции стоимость человеческого ресурса вносила лишь небольшой вклад. Но постепенно этот вклад растет, труд становится все дороже и занимает все большую долю в расходах компании. А следовательно, возникает необходимость не столько в учете кадров, сколько в автоматизации процесса управления персоналом. А это не так просто, как может показаться. Использование HR-систем требует от заказчика большой подготовительной работы. Один пример — недавно мы сделали решение, в котором портал дистанционного обучения интегрирован с HR-системой. Как правило, они работают независимо. Но работать в двух системах неудобно — данные одной из них весьма полезны для другой, они взаимосвязаны. При этом автоматизация управления кадрами всегда идет вторым фронтом, после учетных систем. И сегодня к этим вопросам интерес в основном проявляют компании, где учет уже налажен. Серьезные проекты в области HR появились только в последние два года, раньше была востребована по большей части автоматизация учетных функций. Думаю, что в будущем тенденция будет только нарастать.

Постепенно растет спрос на CRM-системы, однако не быстро. Одна из причин — внедрение CRM-системы должно идти после налаживания учета, а если его нет, функционал CRM очень сложно использовать, не будет видно результатов. Ведь речь идет об эффективности работы с клиентской базой. Если текущая эффективность работы с этой базой не видна, то о чем можно говорить? На первом этапе CRM-системы нужны компаниям, чей бизнес связан с массовыми продуктами и услугами, в первую очередь телекоммуникационным компаниям и банкам. Пилотные проекты в этих сферах уже идут. Думаю, следом за ними подобные продукты станут нужны и в госсекторе. Поскольку необходимость постоянного повышения качества услуг и сервисов как гражданам, так и бизнесу декларируется на государственном уровне, то рано или поздно все эти идеи будут реализованы. В государственных организациях предпосылки уже создаются: закуплена техника, внедряются системы автоматизации документооборота. На мой взгляд, государственные предприятия рано или поздно станут серьезным потребителем CRM-системы. Правда, в данном случае речь идет скорее о системах среднего класса.

- «АйТи» уделяет много внимания заказным разработкам. Каковы их перспективы в условиях столь богатого выбора готовых решений?

Я не представляю универсального решения, которое покрывало бы абсолютно все потребности какой-либо компании. В любом случае функционал стандартных продуктов покрывает ограниченный набор бизнес-процессов. Между тем многие процессы уникальны для каждой организации, унаследованы, нестандартны. Отдельные бизнес-процессы защищаются их владельцами внутри компании настолько серьезно, что руководство идет на компромисс просто из-за влияния этих менеджеров, их позиции, потребности их сохранить и т. п. И это есть везде, в том числе и в США.

В России заказные разработки востребованы компаниями в двух основных случаях: создание уникальных систем, для которых в принципе нет типовых решений, и заказы на специальное решение в сложной ситуации — часто это интеграционные проекты, но бывают и пилотные проекты, вызванные необходимостью подготовки к внедрению промышленных систем.

Последний момент очень важен. Ведь самое главное — это научить пользователей работать в системе. Главное — технология работы, программа вторична. А эту задачу проще решать на дешевых системах. Таким образом, логично заказать временную информационную систему, решающую только одну задачу — изменение менталитета пользователей. А уж когда пользователи привыкнут к работе с системой, можно значительно быстрее сделать проект на основе дорогих продуктов.

Я бы вообще рекомендовал ERP-систему внедрять поэтапно, начиная с простых решений. Для многих предприятий в России характерна проблема «большого замаха». Сам по себе «большой замах» — это нормально, но реально используемая функциональность системы растет очень медленно, и начинается она в любом случае с учета. А эти функции могут быть автоматизированы с помощью самых простых систем не хуже, чем с помощью дорогостоящих программных комплексов. На мой взгляд, когда внедряют сложную и дорогую систему, чтобы научиться учитывать ресурсы, — это неизбежно вызывает отторжение со стороны пользователей.

Начало любой автоматизации — это всегда ввод данных, работа с ними и воспитание культуры общения с информационной системой. Но значительно быстрее и дешевле добиться этого на простой системе, а уже потом переходить на более сложные системы с большой аналитической настройкой. Я считаю, что многие проекты были бы гораздо успешней, если бы сначала ставился простой продукт, а потом заменялся на более сложный.

Поэтому аутсорсинг заказных разработок в последнее время растет. До недавнего времени в России гораздо большей популярностью пользовался инсорсинг (внутренняя разработка ПО своими силами). Теперь же традиция полного инсорсинга постепенно заменяется частичной передачей внешним компаниям отдельных функций, например, работ по поддержке. Одна из наших уникальных услуг — поддержка информационных систем третьих компаний. Это типичная ситуация — ушли разработчики системы, и все... Мы предлагаем технологию, которая позволяет это решение сопровождать, документировать и сделать его прозрачным для заказчика. Серьезная проблема заключается в том, что аутсорсинг требует определенной зрелости заказчика. Прежде всего это способность компании-заказчика работать по определенным стандартам. Если она не может поддержать стандарт, то либо аутсорсер сильно проигрывает, поскольку он закладывает большие, чем нужно, ресурсы, либо проигрывает клиент, поскольку он не может контролировать процесс и платит деньги за то, что ему не очень нужно. Если компания-заказчик не может организовать процесс формирования своих требований, то подрядчики, как правило, делают именно то, чего от них и хотели, но только некоторое время назад. А заказчик уже изменил свои требования и, получая решение, говорит: «Мне этого уже не надо». Наши первые контракты по этому направлению были заключены именно с западными компаниями. С ними любые переговоры начинаются прежде всего с предъявления клиентом своих стандартов. Если разработчик их не поддерживает, дальше говорить не о чем, а если поддерживает, все становится ясным и прозрачным.

- В последнее время определенные изменения происходят и в крупных компаниях, главная специфика которых — масштаб.

Если говорить о крупных российских компаниях, то сейчас происходит очень важное и принципиальное изменение их запросов: наступил этап тиражирования решений. Дело в том, что хотя изначально в крупных российских компаниях преобладала децентрализованная структура управления, а следовательно, и соответствующая ей модель построения информационных систем, в последнее время многие компании активно переходят к централизации управления: стандартизации процессов, централизации систем и т. д. И сегодня в этом процессе многие компании подошли к этапу тиражирования проверенных в центре решений и стандартов на филиалы. Этот процесс характерен для крупных территориально-распределенных компаний и касается не только ИТ-систем, но и корпоративных стандартов, в том числе в области бизнес-процессов. Решение этой проблемы требует новых подходов, особых методик.

Если говорить конкретно об ИТ-системах, то простое многократное повторение процесса внедрения системы в нескольких местах оказывается, во-первых, очень дорогим. Ведь на этапе создания решения, настройки мастер-системы в проектную команду должны входить как квалифицированные (и поэтому дорогие) консультанты, так и ключевые менеджеры заказчика, что также недешево. Во-вторых, простое повторение процессавнедрения системы ведет к постепенной деградации ее в будущем. Ведь какова традиционная модель — консультанты приезжают, настраивают систему, обучают персонал и возвращаются домой. А после этого на местах меняется персонал, теряются навыки, и через некоторое время работоспособность системы падает. Проблема в том, что традиционный подход к созданию решения по поддержке бизнес-процессов не обеспечивает непрерывности поддержки. Особенно остро мы это ощутили, когда внедряли систему электронного документооборота в МНС России. Это распределенная система, в которой работает порядка 14 тыс. человек. При этом ротация кадров — 30%, что фактически означает ежегодное обучение 4 тыс. человек. Традиционная методика внедрения, скажем, ERP-системы этого не учитывает.

Поэтому мы предложили другое решение. Во-первых, принципиальное изменение подхода к составу проектной команды на этапе тиражирования. Она в большинстве своем должна состоять из местных специалистов, знающих функционал настройки системы и способных реализовать настройки, которые сделаны в мастер-системе. И только небольшую ее часть должны составлять высокооплачиваемые консультанты, чтобы реализовать необходимые в данном конкретном месте 5-10% уникальных процессов и настроек. Это позволяет серьезно экономить на стоимости консультантов и не переплачивать за их чрезмерную квалификацию. Во-вторых, в нашей методике ключевую роль играет дистанционное обучение. Менеджеры и администраторы системы должны обучаться очно, а вот пользователи на местах могут проходить обучение работе с системой дистанционно, по специально подготовленным курсам. В таком режиме можно постоянно обучать новых сотрудников, а по мере необходимости — и модифицировать программу обучения. Таким образом, стоимость проекта снижается в разы, обеспечивается функционирование системы на некотором среднем уровне в долгосрочной перспективе.

Когда проект для МНС был успешно завершен, мы поняли, что эта технология «работает» для тиражирования любых распределенных систем вне зависимости от функциональности. И теперь мы очень активно используем этот принцип для тиражирования и ERP-систем, и любых других. Причем мы не внедряем мастер-систему, нас привлекают именно для тиражирования решения, обучения пользователей и подготовки персонала.

- И переход к тиражированию, и появление проектов по аутсорсингу разработки и поддержки систем — все это говорит о постепенном взрослении российских ИТ-директоров?

Да, одно из существенных изменений рынка — резкое изменение качества российских ИТ-директоров. Раньше это были технически ориентированные менеджеры, не говорившие о целях, результатах, организации проекта. Теперь все сильно изменилось. Это изменение фундаментально и принципиально. Технические знания СIO — вторичны, ему нужна скорее общая техническая компетенция, но он должен быть профессиональным управленцем. И эта тенденция сегодня очевидна. Новая ИТ-культура — это вопрос времени, и мы развиваемся в том же направлении, что и весь мир. Другое дело — скорость и глубина этого процесса. На это, скажем, существенно влияет доступность информации. И так как теперь проблем с ее получением нет, уровень ИТ-руководителей как в крупных, так и в средних компаниях существенно вырос.

.........................

Тагир Яппаров окончил физический факультет МГУ им. Ломоносова, затем аспирантуру ВМК МГУ. В ноябре 1990г. вместе со своим сокурсником Игорем Касимовым основал компанию «АйТи» и с тех пор является ее бессменным руководителем. По итогам последнего рейтинга Ассоциации менеджеров России Тагир Яппаров был назван в числе 100 лучших топ-менеджеров страны.

Центральный федеральный округ