In English

Кто хочет всегда преуспевать, должен менять своё поведение соответственно времени.

22.01.2004
Издание: Управление персоналом
Способность управлять изменениями, происходящими в компании, играет в условиях динамично развивающейся бизнес-среды всё большую роль.
Журнал продолжает публиковать материалы дискуссии представителей российского бизнеса на тему «управление изменениями». (Начало в №14,15)

Участники круглого стола:

А. Фомичев, компания «Критерий-Аудит»
А. Клягин, компания Rutech.ru
И. Домбровская, компания «АйТи»
Н. Л. Захаров, д.соц.н., профессор, зав.кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена (СПб.)

«Чтоб ты жил в эпоху перемен!» - звучало в Китае как проклятие. Не любит, как известно, перемен и большинство сотрудников. Есть ли у вас свои правила или подходы к управлению изменениями, которые неизбежны, если фирма хочет существовать?

А.Фомичев: Во-первых, важно проводить четкое различие между субъективными представлениями отдельных членов коллектива об изменениях и объективными фактами, свидетельствующими об изменениях. Очень часто приходится иметь дело и бороться с субъективными восприятиями, которые имеют лишь косвенное отношение к реальным процессам. Реальные изменения могут вообше оказаться незаметными и незамеченными. Это достаточно тяжелая работа - проводить грань между субъективным представлением и объективным процессом в том, что касается изменений в организации. Если в коллективе нет определенного единства, то рассуждать о том, что же происходит и что должно произойти, можно бесконечно, но это всегда только разговоры. Поэтому нужно максимально подробно разъяснять суть преобразований и доводить смысл до понимания в коллективе. Во-вторых, важно понимать, что основанием для действительных преобразований служат социально осознаваемые вопросы и проблемы. Известно, что никого нельзя научить чему-либо, если он сам того не хочет. Если сотрудники не понимают, зачем что-то менять, то изменениями можно "управлять" как угодно, но это будет касаться только перекрашивания фасада здания. Поэтому на практике так тяжело освободиться от налета субъективного, поскольку он или вообше не затрагивает сути внутренних преобразований, или представление о них вводит нас в заблуждение, или же говорит правду, что тоже не исключено. Такая работа требует определенного мужества, как это ни банально.

А.Клягин: Основных правил несколько. Прежде всего это осознанность изменений, т.е. решение об изменениях должно приниматься осознанно, аргументы в пользу изменений должны быть понятны всем участникам процесса.

Затем это своевременность - изменения должны проводиться не раньше, но и не позже, чем созреют условия и готова будет структура.

Важна также открытость процесса - изменения не должны быть одобрены (наоборот, большинство участников будут искать и найдут весомые аргументы в пользу того, чтобы оставить все так, как есть), но все участники процесса имеют право знать и понимать базовые мотивы, цели, сроки и планируемые результаты таких изменений.

Необходима планомерность - отработанная и озвученная последовательность действий, связанных между собой системой процедур, взаимосвязанными сроками и единством целей.

Ну и, конечно, необходимо единоначалие и лидерство - как известно, большинство всегда против изменений, нужен бесспорный лидер процесса и единый (и единственный) центр принятия решений.

И. Домбровская: Мой опыт показывает, что ключевыми факторами успеха управления изменениями и преобразованиями (эти два понятия следует различать) являются:

  • выделение "движущего центра", способного поддерживать и контролировать процесс преобразования от его стартовой точки до конца;
  • осознание необходимости перемен, которое должно произойти в головах ключевых сотрудников компании;
  • продуманное планирование изменений, предполагающее наличие четкой программы, видения цели и пути ее реализации, осознание своей ответственности каждым из участников процесса;
  • открытость и массовость, способствующие донесению смысла происходящих изменений до всех сотрудников, особенно если многие из них вовлечены в процесс;
  • пропагандирование идей. Новые идеи, технологии и решения успешно приживаются, если они правильно преподнесены внутри компании и персонал понял, принял, поверил и поддержал реформы.
Н.Л.Захаров: Ни одна организация не может существовать без изменений. Требования к изменениям задаются, как правило, внешней средой. Это аксиома. С другой стороны, человеку свойственно противиться изменениям. Здесь правы китайцы. Ничто так болезненно не воспринимается людьми, как изменения. Это, в общем-то, тоже аксиома. Поэтому задача менеджмента - таким образом среагировать на влияние среды, чтобы изменения в организации носили как можно менее болезненный характер. Методика такого менеджмента содержится в старом историческом анекдоте о египетском президенте Садате. Садат подъезжает к перекрестку и спрашивает у водителя, который служил еще у Насера:

- Куда на этом перекрестке поворачивал прежний президент?

- Насер здесь всегда поворачивал налево, - отвечает водитель.

- Тогда и мы повернем налево по кругу так, чтобы выехать направо.

В этом анекдоте старая мудрость. Руководство может определять новую миссию, новые цели, но при этом не должно изменять сложившиеся способы действий персонала, только в этом случае персонал воспримет изменения не столь болезненно. Любой новый комплекс мероприятий должен опираться на элементы сложившихся способов действий. Опираясь на свой опыт, могу сказать, что желательно не перешагивать барьер 20% новых способов действий, тогда изменения будут проходить почти безболезненно.

Возникали ли в вашей практике ситуации, когда решительные изменения в деятельности фирмы вносить было необходимо?

А.Фомичев: Один знакомый терапевт сказал мне на приеме как-то: "А что вы жалуетесь? Люди умирают от болезней". Меня это сначала шокировало, потом я понял, что она таки права. Конечно, такие ситуации, когда надо "срочно спасать положение на фирме", - это часть нашей жизни, и я также попадал в такие ситуации. Недалеки еще воспоминания августа 98-го... Конечно, "нарывы" случаются тем чаще, если запускать ситуацию. Чем меньше времени на принятие решения, тем ниже ожидаемое качество его последствий - это железное правило. Если же вести своеобразную профилактику, то острые ситуации случаются реже. При этом важен не сам факт, а эффективность профилактических мероприятий. А это вопрос денег, ведь такая организация работ требует ресурсов, хотя и не исключает возможности попадания в цейтнот полностью. В конце концов, наверное, каждый руководитель хотя бы раз в жизни попадает в такую ситуацию, и, на мой взгляд, если такое произошло, то, кроме всего прочего, нужно иметь доверие к тем людям, с которыми вы в эту ситуации попали. Хэмингуэй по этому поводу несколько утрированно выразился в "Старике и море". Он сказал: "Человек один не может ни черта..." Интеллектом, конечно, нужно искать выход, но интеллект - это только абстракция, а люди - это реальность. Решение может быть правильным, но не исполнимым, и какой тогда от него толк

А. Клягин: Да, конечно. Кстати, были также ситуации, когда мне пришлось уйти из компании, перемены в которой были абсолютно необходимы, но владельцы которой отказывались понимать необходимость и неизбежность изменений.

И. Домбровская: Реформы необходимы в каждом проекте. Чаше всего услуги кадрового консультанта востребованы как раз в тех случаях, когда внешние и внутренние факторы не просто подталкивают к изменениям, а вынуждают к ним: меняйся или умри. И для интенсивного развития бизнеса необходим импульс, способный изменить его динамику или направление.

Н.Л.Захаров: Да, таких случаев было достаточно. Это касается и личного опыта руководства, и опыта консалтинга. Но могу сказать одно - резкие изменения нужны в тех случаях, когда организация находится в состоянии глубокого кризиса. Во всех остальных случаях можно обойтись без резких изменений.

Что сложнее делать – организовывать фирму с нуля или перекраивать систему управления?

А. Фомичев: Есть люди, которым проще строить с нуля, а есть те, которые с нуля строить не умеют, и им проще разобраться, когда они видят конкретные недостатки в работе. Те же, кто строит с нуля, как правило, исходят из каких-то общих моделей, что-то где-то копируют из того, что уже где-то кем-то построено, клонируют конкретные веши, - это ведь уже не совсем с нуля, правда? Но по том возникают такие повороты, которые теоретически невозможно предусмотреть, я имею в виду особенности сложившегося коллектива. Здесь теория построения организации бессильна. С возрастом человек может перекочевать из "теоретика" в "практика", и ему легче будет перекраивать систему, чем строить ее с нуля, разве не так?

А. Клягин: Все зависит от уровня полномочий, которыми вы в такой фирме обладаете. В любом случае при прочих равных условиях проще организовывать с нуля, только заранее продумайте, какую систему вы хотите внедрить.

И. Домбровская: И в том и другом случае основная сложность состоит в необходимости основательно просчитать все возможные внешние и внутренние воздействия - это позволит выявить и использовать на благо делу факторы, способствующие успеху проекта, предвидеть источники возможного сопротивления и снизить их влияние на процесс. Остальное - детали.

Н.Л. Захаров: Одинаково сложно и то, и другое. Есть плюсы и минусы и там, и там. Проблемы помогает решить партнерская команда единомышленников. Однако в первом случае главным плюсом является энтузиазм команды. А во втором - мудрость и осторожность руководителя.

Есть ли у вас свои рекомендации по преодолению скрытых форм сопротивления изменениям?

А. Фомичев: Да, тут важно не впасть в одну из крайностей. Первая - это делать вид, что ничего не происходит. Если вы чуткий и внимательный человек, то, скорее всего, сразу увидите, что на самом деле происходит. В такой ситуации единственно верное решение - немедленно дать понять другой стороне, что вы все это видите (без эмоций, без какой-либо личной оценки, без агрессии), просто надо скрытое обнаружить в отношениях, чтобы оно перестало быть скрытым. Вторая крайность - это форсирование изменений. В ходе проектов по изменениям нужно работать с двумя группами: группой энтузиастов и сторонников преобразований и группой скептиков. Работа каждой группы важна по отдельности. Если, например, возникла некая инициатива что-то изменить и на фоне ее выросла огромная группа скептиков, то очевидно, что дальше продолжать работу в такой ситуации бессмысленно. Нужно пересмотреть план работ таким образом, чтобы хотя бы уровнять группы энтузиастов и скептиков по численности и влиянию авторитетов, и тогда продолжать двигаться дальше. Работая со скептиками, важно давать этой группе людей понять всю важность критики и рекомендаций, которая от них исходит, их также нужно стимулировать к активной работе, как и энтузиастов.

А. Клягин: Верьте в то, что вы делаете. Делайте то, во что вы верите. Люди идут за лидером, скорее веря ему, чем его идеям. Вы неизбежно потеряете кого-то по пути - осознайте эту неизбежность и поймите, что реальной альтернативой изменениям в компании является исчезновение компании как таковой.

И. Домбровская: Я не раз убеждалась, что наиболее эффективным способом преодоления скрытого сопротивления является их предупреждение. Необходимой прозрачности достичь не так уж сложно: при грамотном планировании реформ узкие места становятся очевидны.

Н.Л.Захаров: Конечно, есть. Я о них писал. В целом это очень сложная проблема, и в двух словах на этот вопрос не ответить. Правда, можно одним - "справедливость".

Кто, по вашему мнению, больше всего склонен противодействовать изменениям?

А. Фомичев: Во-первых, к противодействию нужно относиться положительно, если только человек не патологический скептик. Если же скептик попадает в группу скептиков, то его скептицизм усиливается. Решающим же является умение или неумение такого человека построить диалог с окружающими, от этого зависит размер разрушительного или созидательного эффекта. Человек может и не иметь особой склонности к противодействию, но гипертрофировать эту склонность за счет социальной активности.А другой будет внутренне сдерживать себя и не давать выплескиваться внутренним противоречиям, будет искать в группе не арену для выступлений, а сообщество, которое помогает сообща решать в том числе и внутренние противоречия каждого. К сожалению, тут русский менталитет по сравнению с западным несопоставим по уровню зрелости.

А. Клягин: Те, кто не знает для себя ответов на три следующие вопроса: что вы делаете, зачем вы это делаете, зачем лично ему это нужно?

И. Домбровская: Сопротивление - это инерция и страх. В зависимости от конкретной ситуации при отсутствии разъяснений о необходимости преобразований противодействовать реформам будут прежде всего те, кто в отклонении от привычного уклада работы видит для себя угрозу. Это могут быть как небольшие группы администраторов, так и большая часть сотрудников - от рядовых исполнителей до руководителей среднего звена.

Н.Л.Захаров: Тот, кто считает, что от них он что-то теряет - доход, привилегии, положение, сложившийся образ действий.

В современном бизнесе кто может быть более удачлив при проведении изменений – авторитарный лидер или демократичный?

А. Фомичев: Трудно добиться успеха будучи флегматиком или, еще хуже, меланхоликом. Сангвиникам легче, а холерикам - проще всего. Часто, особенно в провинции, сталкиваешься с мнением, что в России невозможно быть демократическим руководителем, поскольку "за людьми нужен глаз да глаз", и если не держать людей в ежовых рукавицах, то они растекаются вовсе, и ничего с ними сделать нельзя. В Индии, например, сегодня такая же ситуация. Европейцы больше тяготеют к демократичному стилю. У нас же высококлассных демократичных руководителей, которые действительно умеют так руководить, мало, поскольку трудно получить такой опыт, разве что поработав "топом" в западной компании. Авторитарным же лидером быть "на пустом месте" невозможно, необходимо иметь особое признание. Нельзя взять абстрактный технический производственный цикл или некую стратегическую рыночную миссию и сказать: здесь нужен такой-то руководитель. Можно взять коллектив (и не важно, что он делает) и сказать: да, здесь нужен такой характер руководства.

А. Клягин: Лидер авторитарен по своей природе. Большинство всегда будет против перемен.

Скорее всего, вопрос нужно было ставить так: "Кто более удачлив при проведении изменений - умный лидер (и тогда он будет стараться разными способами и процедурами добиваться максимального содействия задуманным им изменениям со стороны большинства участников этого процесса) или лидер недалекий (и тогда он будет действовать методами "я начальник - ты дурак")?

И. Домбровская: Надо признать, что у авторитарных лидеров чаще получается дойти до финиша в программе изменений. Этот путь хорош в том случае, когда достижение поставленной цели важнее качества полученного решения.

Однако если демократичному лидеру удается довести реформы до конца, то решения получаются интереснее: плод синергии и вовлечения в решения команды заинтересованных сотрудников.

Н.Л.Захаров: Уважаемые коллеги, у меня есть достаточно аргументированная статья, в которой мной показано, что нет ни авторитарных, ни демократичных лидеров. Авторитарный, демократичный - это идеологическая оценка, с помощью которой мы хотим либо унизить человека, либо, наоборот, его погладить. Лидер может быть либо эффективный, либо неэффективный. Если мы отправим самого демократичного, самого интеллигентного лидера прорабом на стройку, он через день будет ругаться на рабочих как сапожник. А если нет, то он будет неэффективен.

Удачные изменения проводит лидер, которого уважают и которому доверяют, т.е. авторитетный лидер. А авторитетный лидер использует те стили управления, внося изменения, которые его персонал готов принять, и те, которые в данном случае являются предельно эффективными.

Ожидает ли Россию в последнее время экономический кризис? И если да, то какого рода: дефолт, перепроизводство, массовый приход западного производителя при вступлении России в ВТО?

А. Фомичев: Россия не обладает самостоятельной экономикой. Наша экономика сегодня скопирована из американских учебников, импортирована как социальное явление. Поэтому подобный вопрос не здесь решается. Если будет кризис в США, то будет и в России: по-другому мы хозяйствовать сегодня не умеем, если не брать те немногие отрасли, где еще что-то осталось из самостоятельных идей. Самостоятельная экономика коренится в сельском хозяйстве. В подавляющем большинстве стран оно дотируется из бюджета, и поэтому цены на продовольствие во всем мире ужасно искажены. Самоподдерживающееся недотируемое из бюджета агропроизводство возможно только на экологических принципах по замкнутым природным циклам, то, что во всем мире называется рынком Organic или Natural продуктов, где доля России составляет 0,003%. Вот на эти 0,003% Россия самостоятельна, то есть если будет самый тяжелый кризис, то на незначительной доле населения страны он никак не отразится - им будет что делать в любом случае. В Австрии, например, доля независимых от влияния внешних факторов экохозяйств приближается к 20%. Поэтому любые негативные тенденции в глобальной экономике на таких странах, как Россия, будут отражаться в первую очередь.

А. Клягин: Я настроен на позитивное развитие ситуации в будущем. Впрочем, изменения в России неизбежны. А кто говорит, что все изменения всегда нравятся всем в них участвующим?

И. Домбровская: Ни приход западного производителя после вступления в ВТО, ни кризис перепроизводства к экономической катастрофе не приведут, скорее, эти события могут привести к отдельным структурным кризисам, то есть кризисам в отдельных отраслях или на микроуровне (проблемам с отдельными предприятиями), но никак не к глобальным потрясениям.

Н.Л.Захаров: Полагаю, что да. Прошлый кризис был связан с отсутствием реального производства, с игрой государства в ГКО и возникновением финансовых пирамид. Когда опустели хранилища резервного фонда, рубль должен был упасть. Сейчас денежная масса превышает возможность переварить ее реальным сектором и прежде всего производством. Если до 98-го года излишек денег устремлялся в ценные бумаги, то теперь в покупку недвижимости. Я полагаю, что кризис должен разразиться именно в этой сфере.

Центральный федеральный округ