In English

ИТ-персонал: как же заставить его работать?

23.07.2004, Восканян Маринэ
Издание: Intelligent Enterpise
Несмотря на то что ИТ-подразделение такая же часть организационной структуры предприятия, как и любой другой отдел, проблемы мотивации ИТ-персонала сложнее. Связано это со спецификой и очень быстрым развитием ИТ, а также с тем, что ИТ-персонал по определению не лоялен компании. О теории и практике мотивации ИТ-персонала шла речь на втором заседании «СIO-Академии» в докладе Ирины Домбровской, директора по HR-консалтингу «АйТи».

Прежде чем говорить об управлении ИТ-персоналом, следует понять, какие особенности существуют у такого управления. С одной стороны, ИТ-подразделе-ние — такая же часть организационной структуры предприятия, как и любой другой отдел, однако вопрос о его эффективной работе встает перед руководителями гораздо чаще. Чем это объясняется? Большинство руководителей далеки от детального понимания ИТ-специфики, для них ИТ-отдел — это некое «машинное отделение», в чью деятельность вообще нужно вмешиваться поменьше, пока все нормально работает. Проблемы ИТ-подразделения, как правило, материализуются для директора в виде конкретных денег, которые это подразделение периодически просит на какие-то свои нужды. Понять, насколько эти нужды объективны, руководителю непросто. Еще сложнее оценить эффективность работы ИТ-персонала. Например, за что его премировать? Как определить, действительно ли люди работают на все сто, принося реальную прибыль для бизнеса, ведь часто даже эффективность внедрения и работы ИТ-систем как таковых далеко не очевидна.

Три постулата и три уровня


Как же подходить к решению этого комплекса проблем? В первую очередь директор должен определить для себя, что такое качественный и эффективный ИТ-персонал компании. По мнению Ирины Домбровской, директора по HR-консалтингу «АйТи», это определяется тремя постулатами. Персонал должен знать, что делать (а грамотно поставить ему задачи — функция менеджмента), уметь это делать (это вопрос профессионализма сотрудников), и хотеть это делать. Мотивация персонала касается как раз этого пункта. «Если сотрудники не умеют чего-то делать, вы можете их этому научить, но этого совершенно недостаточно, потому что если они не мотивированы это делать, ничего не произойдет», — говорит Ирина Домбровская.

Организационная структура любой компании определяется целями ее бизнеса, а отсюда уже выстраиваются функции персонала и кадровая структура, требования к конкретным должностям. Все это в свою очередь определяет мотивационные схемы, применимые в данной конкретной компании. В целом система мотивации распадается на три уровня. Краеугольный камень мотивационной системы — политика заработных плат и компенсаций. Здесь необходима разработка систем оплаты труда, основанных на оценке квалификации сотрудников и результатов их работы. Должно быть четко понятно, ради чего руководство платит этим людям деньги и что хочет от них за это получить.

Кроме того, на сегодняшний день стал уже традиционным социальный компенсационный пакет — второй уровень системы мотивации. Разработка пакетов социальных льгот разного уровня, соответствующих рынку, — основа политики социальных льгот, с помощью которой можно выделить то или иное подразделение. Например, для ИТ-службы может существовать специальный соцпакет.

И третий уровень — механизмы нематериального стимулирования. Эти механизмы, по мнению Ирины Домбровской, полностью находятся в руках руководителя, зависят от его харизмы и умения влиять на людей. Факторов мотивации может быть много, при этом у каждого человека структура мотивации своя, уникальная (рис 1.). Для любого специалиста важно само содержание труда, интерес к достижению успеха в профессиональной деятельности. Большое значение имеет возможность обучения, повышения квалификации. Нельзя снимать со счетов роль самой должности и власти. Для сотрудника многое зависит от того, какие лидеры возглавляют компанию или подразделение. Когда подчиненные уважают руководителя, доверяют ему, видят в нем пример, за которым нужно «тянуться», это может быть для них даже важнеебольшой зарплаты.

Материальное вознаграждение


Никто не будет спорить с тем, что основной фактор мотивации — материальный. Именно материальная компенсация за труд — основной способ оценки результатов и качества работы, к тому же очевидно, что это один из самых эффективных способов воздействия на персонал для направления усилий в сторону достижения требуемых результатов. Конечно, люди могут работать и за идею, но если они видят, что на рынке труда их коллеги получают за ту же работу вдвое больше, — о какой эффективной мотивации тут можно говорить? Следует обратить внимание на то, что система оплаты труда у конкурентов и на рынке вообще имеет самое непосредственное влияние на внутрифирменную систему мотивации в компании — ведь эта информация так или иначе становится известна, люди работают не в вакууме и периодически сравнивают свое положение с положением аналогичных специалистов в других компаниях.

Кроме того, как мы уже замечали, система оплаты труда должна быть уникальна для каждой компании и, соответственно, для каждого подразделения. Это та область, в которой невозможно реализовать стандартный шаблон, здесь требуется модификация решений под специфику организации. При этом система оплаты труда должна быть понятной и прогнозируемой как для руководства, так и для сотрудников. Важна неизменность и общность принципов оплаты труда для всех сотрудников.

Политика организации в области заработной платы должна быть направлена на решение нескольких задач. Главное — привлечь и сохранить тех сотрудников, в которых организация нуждается, а также стимулировать сотрудников к достижению поставленных целей (повышению производительности, качества и т. д.). Кроме того, система оплаты труда является тем средством, с помощью которого менеджеры могут управлять подчиненными и дифференцировать оценку труда. Помимо этого система оплаты труда формирует организационную культуру, отвечающую стратегии компании. Например, если мы оплачиваем творческий подход, то условия работы в нашей компании будут выгодны для творческих людей. Материальное стимулирование способствует развитию навыков и карьерному росту: если сотрудник видит, что повышение квалификации, получение диплома или сертификата — повод для повышения зарплаты, это станет для него поводом для повышения профессионального уровня.

Постоянная и переменная


Материальное вознаграждение за труд состоит, как правило, из трех частей. Постоянной составляющей, которая отражает квалификацию персонала и не зависит от результатов и качества работы, переменной части — она зависит от объективных показателей и обусловлена фактом и степенью достижения поставленных задач, а также социальных льгот (бенефитов) — это косвенные материальные средства вознаграждения, которые повышают качество жизни, но не уровень дохода. Кроме того, социальные льготы могут являться способом вознаграждения или обозначать причастность к определенной категории персонала. Не надо забывать, что именно соцпакет является средством проявить и продемонстрировать заботу о сотрудниках.

Постоянная часть является гарантией организации в отношении заработков своих сотрудников. Для сотрудника это уверенность, что в любом случае его работа будет оплачена. Окладная система должна отражать квалификацию «самомотивированного» персонала. Однако она не зависит от интенсивности и качества работы (то есть на качество работы базовая часть оплаты труда не влияет), поэтому требует специальных управленческих воздействий для повышения качества производительности труда. Политика формирования этой постоянной части дохода сотрудников должна основываться на принципах и критериях дифференциации уровней окладов. Эта тарификация зависит от значимости должности в деятельности организации, уровня ответственности и сложности задач, которые решает сотрудник, от ценности результатов его труда, квалификации и уникальности.

В конкретной ситуации ИТ-подразделения постоянная частьдохода его сотрудников зависит от значимости должности, так как одна и та же должностьможет иметь совершенно различное влияние на бизнес в разных компаниях. Кроме того, имеет значение ценность решаемых задач в конкретной компании, уровень ответственности, квалификация и опыт.

На непосредственное качество работы влияет переменная часть заработной платы. Система оплаты за результаты труда предназначена для установления явной связи между благополучием предприятия и его работников и прямо влияет на формирование приоритетов деятельности сотрудника. В данном случае оплачиваются не усилия, а результат. Можно выделить три способа моделирования переменной части оплаты труда. Первый — прямая зависимость от результата. Это традиционный подход — так называемая сдельная оплата труда. С одной стороны, у нее есть очевидный плюс — вознаграждение, непосредственно зависящее от достигнутого результата, имеет мотивационный эффект: чем больше сделали, тем больше получили. Однако у такой схемы есть и свой недостаток — будет сделано столько, сколько сделано, и непонятно, много это или мало.

Поэтому наиболее эффективной системой формирования переменной части оплаты труда можно считать зависимость от планового результата. Она несет мотивационный эффект для сотрудников и в то же время учитывает интересы предприятия. Но — только в том случае, если само планирование правильно и адекватно. Если поставить перед сотрудниками нереальные цели, то, даже зная, что их ждет существенное вознаграждение за результат, они не смогут их достигнуть. И, наконец, третий тип моделирования переменной части заработной платы — зависимость от результатов бизнеса. Подобная система вознаграждения характерна для управленцев топ-уровня, от деятельности которых зависит результат всего бизнеса.

В конкретной ситуации необходимо применять различные схемы моделирования переменной части оплаты труда, при этом нужно четко понимать, какие именно результаты имеются в виду. Как правило, в качестве результатов используются, во-первых — показатели производительности, т. е. выполнение производственных программ и наращивание объема производства. Во-вторых — показатели оборота, то есть увеличение объемов продаж, числа клиентов и т. д. Также оплачиваемыми результатами должны быть разработка новых видов продуктов и услуг, повышение их качества, а также, что особенно важно для ИТ-службы, — улучшение качества внутреннего сервиса другим подразделениям компании.

Следует отметить, что часто к сотрудникам ИТ-подразделения относятся как к клеркам обычных отделов, тогда как для ИТ-подразделения необходима своя собственная система премирования, а также определение специальных критериев оценки результатов деятельности. Если деятельность ИТ-службы по большей части носит поддерживающий характер, то такими критериями могут быть повышение качества сервиса, внедрение новых перспективных технологий, а также повышение стандартов в области корпоративных ИТ. В случае проектного принципа работы ИТ-подразделения применяются оценка и оплата результатов проектов, премирование наиболее эффективных сотрудников и оплата, связанная с экономической эффективностью реализации проектов. Отсутствие четкого понимания принципов оплаты труда ИТ-специалистов в компании может обернуться в некоторых случаях определенным противостоянием ИТ-отдела и всего остального коллектива, поскольку ИТ-специалисты чувствуют недооценку своей работы.

Не в деньгах счастье


Нужно учитывать, что материальные виды мотивации (как постоянные, так и переменные), даже мощные, не должны оставаться единственным механизмом мотивации персонала. Следует учитывать и нематериальные виды компенсаций, применяя более тонкие инструменты, способные оживить деятельность персонала в организации. Это могут быть специальные предложения, связанные с особыми результатами или событиями.

Здесь особо эффективна ориентация на проектный принцип организации работы для выполнения прямых обязанностей. Это позволяет использовать ресурсответственности и власти, а также самореализации каждого сотрудника, поскольку, как правило, отечественный ИТ-специалист рассматривает свою деятельность не только как возможность заработка, но и как поле для профессиональной и творческой самореализации. Кроме того, поскольку ИТ-специалисты — как правило, люди с высоким уровнем интеллекта, хорошо развитым чувством независимости, а также чувством юмора, для них очень важна благоприятная обстановка в ИТ-отделе. Жесткий контроль и усиленная дисциплина в данном случае могут сыграть отрицательную роль.

Знания дороже карьеры


Практика показывает, что для российских ИТ-специалистов хорошие результаты приносят поощрение и содействие повышению квалификации, а также льготы и мероприятия в области профессиональных интересов. Это обусловлено спецификой и очень быстрым развитием ИТ. На сегодняшний день знания квалифицированного специалиста устаревают уже за полтора года, и если он длительное время работает по одному и тому же проекту или перестает работать по специальности даже на недолгое время, он рискует оказаться невостребованным.

При этом зачастую профессиональный рост приоритетнее карьерного. В рекрутинговых агентствах отмечают, что когда руководители предлагают лидерские позиции (т. е. карьерный рост) своим высококвалифицированным разработчикам, предполагая, что таким образом их мотивируют, то не получают ожидаемой реакции. Хороший разработчик не хочет становиться менеджером, он хочет продолжать быть хорошим разработчиком. Мотивация таких специалистов не находится в прямой зависимости от карьерного роста, а в основном зависит от профессионального. По статистике, по причине «не было карьерных перспектив» увольняется только 20% ИТ-специалистов, большинство же не устраивают устаревшие технологии на прошлом месте работы. Никакой карьерный рост не заменяет таким специалистам возможности постоянного повышения квалификации в соответствии с быстро меняющимися требованиями рынка. Наблюдения показывают, что если компания не может этого предложить — зарплата и карьерный рост не удержат сотрудника в компании, ведь он понимает, что не совершенствуясь сегодня, он теряет потенциальный заработок завтра: не имея возможности постоянно овладевать новейшими технологиями, он просто не сможет вскоре кормить семью.

Кроме того, среди ИТ-специалистов очень много людей, для которых главными ценностями являются безопасность и автономия. И профессиональное развитие является для ИТ-специалиста таким залогом стабильности в жизни. Но именно поэтому ИТ-персонал по определению не лоялен компании. Здесь можно отметить, что отечественные ИТ-специалисты, хотя и уверены в своих знаниях и компетентности, как правило, не могут четко спланировать свою профессиональную карьеру заранее на много лет вперед — в условиях быстро меняющейся экономической ситуации это трудно не только для них. Скорее они нацелены на периодический поиск более устраивающего их места работы. В среднем в одной компании такой специалист работает три года. Уверенный в себе ИТ-профессионал знает себе цену на рынке, а потому сменит место работы, как только найдет более выгодное предложение. Получается, что если компания заинтересована в том, чтобы ИТ-специалист не ушел, а стабильно работал в компании, выгоднее брать на работу пусть и не высококвалифицированных, но нацеленных на работу именно в этой компании сотрудников, а потом их доучивать, работая над мотивационной системой их удержания в компании.

Сами себе менеджеры


Ну и наконец, последний совет: вопросами мотивации ИТ-персонала может частично заниматься и... сам ИТ-персонал. Как советует Пол Глен — консультант по вопросам управления в сфере ИТ и автор книги Leading Geeks: How to Manage and Lead the People Who Deliver Technology («Во главе одержимых: как управлять и руководить людьми, совершенствующими технологии»), с ИТ-специалистами следует в неформальной обстановке обсуждать вопросы, связанные с возможностью улучшения условий их труда. Видятакой интерес к своим проблемам со стороны руководства, люди как минимум понимают, что их проблемы и точка зрения в принципе интересуют менеджмент. По мнению Пола Глена, результатом такого общения могут быть самые неожиданные и эффективные идеи в области повышения степени удовлетворенности, мотивации и производительности труда ИТ-специалистов. При этом он советует не забывать, что «на полюсе, противоположном неудовлетворенности, находится мотивация, а вовсе не удовлетворенность». «Если вы хотите, чтобы ваши работники продолжали заниматься порученным делом, повышали эффективность труда и держались за свое место, больше думайте не об удовлетворении их потребностей, а о том, как повысить уровень их мотивации и заинтересованности», — заключает Пол Глен.