In English

Сергей Брускин: Любой консалтинговый проект является, в первую очередь, проектом самого заказчика

26.07.2004
Издание: Cnews
Об особенностях управления консалтинговыми проектами, о наиболее существенных факторах риска в процессе их реализации, о роли консалтинга в реализации задач HR-департамента в интервью CNews.ru рассказывают заместитель генерального директора по консалтингу и директор по HR-консалтингу «Аддити», консалтингового подразделения АйТи, Сергей Брускин и Ирина Домбровская.

CNews.ru: Как компания «АйТи» трактует понятие консалтинга? По поводу терминологии споры ведутся не первый год…

Сергей Брускин: Часто бывает, что даже люди, работающие на одном рынке, по-разному трактуют одни и те же термины. Вокруг понятия «консалтинг» вообще много спекуляций. Консалтингом называют и разработку рекомендаций по настройке серверов и прокладке кабеля, и разработку бизнес-стратегии предприятия и связанной с ней стратегии информационного развития, услуги по внедрению информационных систем тоже называют консалтинговыми. В ряде отраслей эти полярные взгляды уживаются рядом.

Восприятие понятия «консалтинг» меняется и со временем — как для рынка в целом, так и для каждого конкретного предприятия. Потребности в услугах информационного и управленческого консалтинга возникают по мере развития компании: появление новых направлений деятельности, дочерних структур, усложнение организационной структуры, необходимость изменения качественного уровня управления. В этих случаях помощь консультантов нужна для построения оптимальных для данной организации внутренних процессов, которые потом, при необходимости, можно автоматизировать с помощью консультантов по внедрению информационных систем.

CNews.ru: Как бы вы оценили динамику спроса на услуги консалтинга в последние годы в России? Какие факторы, на ваш взгляд, определяют рост этого рынка?

Сергей Брускин: Потребность в консалтинговых услугах возникает у предприятия на определенном уровне организационного развития. В 90-х годах актуальной проблемой большинства российских предприятий была постановка бухгалтерского учета и его автоматизация. По мере развития бизнеса у руководства компании возникает необходимость более эффективного планирования и управления ресурсами (управление продажами, логистикой, производством). На конкурентных рынках остро стоит проблема снижения издержек, оптимизации расходов. Выход на внешние рынки предъявляет к организации требования, связанные с увеличением финансовой прозрачности, предоставления специальных видов финансовой отчетности. Решение этих задач предполагает, как правило, помощь консультантов и дальнейшую автоматизацию ключевых бизнес-процессов.

Сегодня наибольший спрос заметен в области решений внутренних управленческих задач предприятия, повышения эффективности его бизнеса.

Сейчас востребованы консалтинговые услуги, предваряющие внедрение КИС: по описанию бизнес-процессов, их диагностике и оптимизации. Вполне может случиться и так, что по итогам консалтингового проекта станет очевидной несвоевременность или нецелесообразность автоматизации. В таких случаях консалтинговые проекты заканчиваются тем, что мы предоставляем заказчику методологию и управленческие регламенты.

Ирина Домбровская: В проектах, связанных с НR-консалтингом, наиболее востребованными услугами я бы назвала постановку процесса управления персоналом в целом, и в частности: консалтинг по оптимизации системы заработных плат, систем мотивации и оценки персонала и др.

CNews.ru: Насколько часто вам приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями в консалтинговых проектах? Насколько «послушны» и «чутки» сейчас заказчики к рекомендациям консультантов?

Сергей Брускин: Отношения «заказчик — консультант» зависят от множества различных факторов, и на практике с каждым заказчиком отношения складываются по-разному. Если консультанты сумели на деле продемонстрировать свою компетентность и завоевать доверие менеджмента, то иногда заказчики принимают жесткие правила управления проектом, предлагаемые консультантами, считают такую форму взаимодействия более эффективной в данных конкретных условиях. Профессиональные консультанты не берутся за проекты, цели которых в данных обстоятельствах недостижимы. Такая практика оправдывает себя в будущем — заказчики обращаются, когда возникают новые проблемы, привыкают к консультантам, воспринимают их как «потомственного земского доктора», который знает всю «историю семейных болезней».

Часто востребовано и процессное консультирование, когда консультанты не отвечают за конечный результат и оказывают на почасовой основе разовые услуги. Заказчик может принять рекомендации консультанта или поступить по-своему. В этом случае вопрос о «доброте сторон» неуместен. Главный вопрос — каковы цели такого проекта. Если это «освоение бюджета» или «внутренняя политика» — это одно. А если консультанта позвали, чтобы получить конкретные результаты — это совсем другая история. И в этом случае я сторонник «жестких» управленческих инструментов, которые приводят к достижению запланированных целей. Если серьезно, то на этапе согласования будущих проектных работ необходимо договориться о целях, бюджете и тех инструментах, которые, по нашему мнению, должны привести к результату.

Любой консалтинговый проект является, в первую очередь, проектом самого заказчика. Консультанты используют свои знания, опыт, методики, технологии для того, чтобы помочь заказчику выстроить (развить, стабилизировать) ЕГО бизнес. Вопрос взаимного доверия в данном случае имеет колоссальное значение. Мы не можем, как аудиторы, предъявить сертификат на право заниматься этой деятельностью. Но мы ручаемся своим именем, своими клиентами и репутацией, что мы специализируемся именно на этих услугах. Если заказчику это кажется убедительным, и он соглашается сотрудничать, настоящий консультант должен перечислить свои проверенные на практике правила организации проекта, необходимые для того, чтобы совместная работа была сделана. Нормальный проект — это интенсивная командная работа, и в ней без определенной жесткости нельзя.

CNews.ru: По словам экспертов, западный бизнес тяготеет к разделению функций консалтинга и внедрения бизнес-приложений. Прослеживается ли подобная тенденция на российском рынке?

Сергей Брускин: До недавнего времени в России эти функции и так были разделены. Есть так называемые управленческие консультанты, которые специализируются на разработке стратегии бизнеса и постановке управленческих процессов (например, крупнейшие международные консалтинговые компании). А есть компании, которые занимаются внедрением информационных систем. У нас пока услуги этих компаний слабо пересекаются: первые считают свою работу завершенной, предоставляя отчет, содержащий оценки и рекомендации, они не отвечают за качество реализации этих рекомендаций и, как следствие, за конечный результат. Вторые — приглашаются для внедрения информационных систем, призванных воплотить в жизнь теоретические построения управленческих консультантов и, как правило, не отвечают за постановку задачи, зато отвечают за конечный результат. Все сказанное — это не оценка, а наблюдение. Разный бизнес — разные услуги.

Мы пытаемся эту нишу заполнить, обеспечивая полный цикл услуг: от диагностического обследования, предложений по оптимизации процессов, технического задания на внедрение информационных систем до развертывания КИС в продуктивную эксплуатацию. Наш подход — идти от решения проблем к инструментам таких решений, не наоборот.

Примером такого подхода могут служить наши проекты по разработке системы управления по целям, постановке финансового и бюджетного планирования как элемента стратегического управления. В результате заказчик получает выстроенные бизнес-процессы, обеспеченные процедурами и регламентами, и информационный инструмент поддержки реализации этих процессов. Такие услуги становятся все более востребованными сегодня.

В целом, сегодня наиболее эффективна работа альянсов. Каждая компания имеет опыт в конкретной области. Одна обладает библиотекой типовых решений по управленческому учету, другая — умеет автоматизировать этот учет и имеет в своем штате людей, которые хорошо понимают, как этот предмет отразится на функциональности системы.

CNews.ru: Из вашей практики, какие технологии построения кадрового менеджмента пользуются наибольшим доверием российских компаний — западные или отечественные? Какова в целом статистика ваших внедрений HR-систем?

Ирина Домбровская: Мы активно сотрудничаем в этой области с SAP, занимаемся внедрением собственной системы — «Босс-Кадровик». Эти системы ориентированы на разные рынки. HR-модули присутствуют практически во всех ERP-системах. Поэтому если ERP-система выбрана у заказчика как корпоративный стандарт, то логично использовать ее HR-модуль. Но если речь идет об автоматизации локальной задачи — процесса управления персоналом — то здесь на выбор системы влияют очень многие факторы.

Например, в западных системах нет готовых шаблонов расчета заработной платы, которые имеются в отечественных разработках. Российские системы действительно рассчитаны на специфику отечественного законодательства и при их использовании заказчики не сталкиваются с проблемой локализации. Очень многие компании для автоматизации учетных функций в области кадрового менеджмента используют систему «1С». На производственных предприятиях до сих пор встречаются «самописные» системы.

У малого, среднего и крупного бизнеса разные возможности и потребности в автоматизации задач управленческого уровня. Например, малому бизнесу западные системы просто «не по карману». На среднем рынке встречаются как российские, так и зарубежные продукты. В большом бизнесе также встречается и то, и другое — это определяется корпоративной политикой компании.

С точки зрения функционала — западные системы за рамками зарплатных и учетных контуров обладают серьезным ноу-хау и большими возможностями для HR-менеджмента. Но для этого компания должна быть «взрослой», должна быть готова к использованию лучших мировых практик.

CNews.ru: Расскажите о наиболее интересных консалтинговых проектах компании.

Сергей Брускин: Я бы отметил наше давнее стратегическое партнерство с компанией «ЦВ Протек» — крупнейшим дистрибьютором фармацевтических препаратов. За годы сотрудничества с этой компанией мы выполнили целый ряд проектов (как информационных, так и управленческих). Последний проект — постановка бюджетного управления и внедрение системы бюджетирования Cognos. Сегодня компания, имеющая более 40 филиалов, ведет бюджетное планирование именно в этой системе (порядка 50-ти пользователей).

Ирина Домбровская: Пожалуй, в области HR-консалтинга одним из наиболее интересных стал проект по оптимизации системы оплаты труда на заводе холодильников «Стинол», который мы завершили летом этого года. Прежде чем автоматизировать расчет зарплаты, заказчик решил посмотреть, насколько эффективна существующая система. Основная проблема, которая там существовала — достаточно узкий диапазон тарифных ставок (три разряда на предприятии). Для того чтобы как-то выделить более квалифицированный или интенсивный труд, применяется схема премирования. Видов премирования на этом предприятии было до 80-ти! С этой проблемой пришлось бороться, искать другие пути выделения значимости производственного участка, профессии, каждого конкретного человека, его ценности для предприятия. В итоге осталось 10 различных вариантов премирования. В целом же, мы предложили предприятию решение, в основе которого — качественно другие принципы начисления заработной платы. Проект был консалтинговый, автоматизацией в данном случае мы не занимались.

CNews.ru: Часто ли консалтинговые проекты оказываются неудачными? Каковы основные признаки заведомо «провального» проекта по консалтингу?

Сергей Брускин: Таких признаков много и проявиться они могут на любом этапе проекта. Существуют ИТ-риски, риски бюджетные, ресурсные. Они влияют на результат проекта, и ими надо либо управлять, либо откладывать работы до их устранения.

Один из факторов потенциального провала проекта — если изначально в проектную работу не вовлечены топ-менеджеры заказчика, имеющие реальные рычаги управления необходимыми изменениями и задачи реализации проекта делегированы достаточно низкому уровню менеджмента. К середине проекта, который, вроде бы, начинался достаточно бодро и грамотно, может поменяться менеджмент или нагрянуть налоговая проверка, всю проектную группу «сносит волной», и дело поручают некомпетентным людям — это означает, что результата не будет. Неудача проекта иногда обусловлена тем, что заказчик не понимает, что он является равнозначным внешнему консультанту партнером. Это — его бизнес, и опытные консультанты пришли ему помогать. Не наоборот.

Главный признак неудачи законченного проекта — «недостижение» цели. Это может случиться, когда по ходу проекта заказчик часто меняет ранее определенные цели. В таких случаях нужно немедленно останавливать работы, выходить на первых лиц и ставить вопрос о возможности продолжать проект.

Кстати, одним из рисков проекта является его продолжительность. Особенности нашего бизнеса таковы, что если проект длится дольше 7 месяцев — нужны специальные меры, чтобы он остался в русле тех рисков, которыми можно управлять.

CNews.ru: Спасибо.

Обзор "Аудит и консалтинг в сфере ИТ 2004"

Центральный федеральный округ