In English

Большим тиражом

09.07.2002, Некрасова Елена
Издание: CIO
Внедрение информационных систем в крупных компаниях всегда начинается с «пилота». Если опыт пилотного внедрения признается успешным, компания приступает к его распространению на все бизнес-структуры и созданию системы в масштабах холдинга. Сейчас целый ряд крупных заказчиков благополучно миновал стадию создания мастер-систем и нуждается в их тиражировании. А эта стадия принципиально отличается.

Сегодня на рынке ИТ происходят достаточно серьезные структурные изменения, которые связаны, прежде всего, с изменением потребностей крупных заказчиков — они вступили на новый этап внедрения информационных систем. Позади остались этапы построения инфраструктуры и создания мастер-систем корпоративных приложений, выбора и настройки этих систем. «Сейчас для многих клиентов наступает этап тиражирования внедренной системы на все филиалы компании, перехода к внедрению системы в масштабах всей компании или холдинга, — отмечает Тагир Яппаров, президент группы компаний „АйТи“. — Это очень важно осознавать как самим заказчикам, так и компаниям — поставщикам ИТ-решений, поскольку на различных этапах применяются разные принципы управления, по-разному строится работа самой информационной службы и по-разному осуществляется взаимодействие с исполнителями проекта».

Переход к этапу тиражирования во многом обусловлен структурными изменениями внутри крупных компаний, связанными с тенденцией к централизации управления. До недавнего времени в большинстве российских компаний превалировала распределенная модель управления. В соответствии с этой моделью строились и корпоративные информационные системы. В последние пять лет ситуация начала стремительно меняться: в связи с укрупнениями компаний возникла необходимость в создании единых управленческих центров и стандартизации деятельности филиалов. Компании начали выстраивать системы корпоративных стандартов, в том числе и в области ИТ. Стала осуществляться централизация информационных систем, замена различных систем, функционирующих в разных филиалах и поддерживающих идентичные бизнес-процессы, едиными системами. Поскольку поддержка, развитие и интеграция разных систем, построенных зачастую на разных платформах, — процесс достаточно дорогостоящий и ресурсоемкий, тенденция к централизации, типизации и тиражированию информационных систем, по сути, является стратегическим бизнес-решением.

«Эта тенденция важна для рынка, для поставщиков услуг по созданию корпоративных информационных систем, — говорит Тагир Яппаров. — Такие стадии, как внедрение мастер-системы и ее тиражирование, существенно отличаются друг от друга в реализации. Соответственно, и подходы должны быть разными. Добиться хороших результатов на каждой из этих стадий можно, только понимая специфику ее реализации».

Местные ресурсы


Одной из основных особенностей стадии тиражирования является потребность клиентов в качественном сервисе не только в Москве, но и в регионах, там, где находятся филиалы или производственные мощности клиентов. Сегодня большинство крупных промышленных предприятий — производственных, сервисных, торговых — представляют собой территориально-распределенные компании, которые ориентируются на работу в масштабах страны. Организациями федерального масштаба являются и государственные структуры. Во многих индустриях процесс консолидации бизнеса либо уже завершился, либо завершается. Таким образом, у передовых компаний появляется потребность в единых информационных системах, необходимых для повышения эффективности бизнеса. С этой точки зрения, одно из конкурентных преимуществ для системного интегратора — наличие инфраструктуры для поддержки проектов тиражирования в масштабах всей страны и наличие методологии реализации таких проектов, позволяющей клиентам получить качественную поддержку этапа тиражирования и реально снизить бюджеты на его реализацию. «Потребности крупных клиентов служат основным импульсом для создания распределенной модели бизнеса компаний-интеграторов, — рассказывает Тагир Яппаров. — Чтобы качественно выполнять проекты „от Москвы до самых до окраин“, необходима развитая региональная инфраструктура, позволяющая использовать локальные человеческие ресурсы, которые могли бы на „месте“ обеспечить клиента качественными услугами по обучению персонала, внедрению и сопровождению информационных систем и пр. Именно этими принципами мы и руководствовались, создавая нашу региональную сеть, которая на сегодняшний день охватывает все „города-миллионники“ страны».

Отличительная черта проектов тиражирования — наличие временной потребности в большом количестве специалистов. Но, если на этапе внедрения и настройки мастер-системы команда проекта должна состоять из высококвалифицированных экспертов, знающих бизнес клиента и функциональность системы, то на этапе тиражирования высококвалифицированные консультанты, обладающие глубокой предметной экспертизой, составляют ядро команды, а основная ее часть может быть сформирована из внедренцев, способных произвести настройку системы. Очевидно, что специалисты, знающие функционал и настройки системы, должны быть, во-первых, временным ресурсом, а во-вторых, более дешевым ресурсом, потому что эта квалификация не является уникальной. Но нередко срабатывает сила инерции, и возникает ситуация, когда к проекту тиражирования клиенты подходят как к проекту внедрения мастер-системы: набирают в штат необходимое количество высококвалифицированных сотрудников, умножают их количество на ставки и… получают огромные бюджеты. Риск превращения переменных затрат в постоянные часто «тормозит» проект тиражирования. Другим сдерживающим фактором служит недостаток на местах специалистов-внедренцев, потребность в которых возникает на производственных участках заказчика, находящихся по всей стране. Снять эти проблемы помогает аутсорсинг проектных команд. Сейчас в России эта услуга крайне востребована, поскольку большинство крупных клиентов, вступивших в этап тиражирования, сталкиваются с однотипными трудностями: высокими бюджетами проектов тиражирования и сложностями с точки зрения организации команды внедрения. Аутсорсинг проектных команд, когда для клиента готовится команда специалистов на согласованный период времени под определенные задачи, — достаточно сложная услуга, предоставить которую с должным уровнем качества может только системный интегратор, в распоряжении которого имеется мощная учебная база и распределенная инфраструктура. «Мы разработали технологию, позволяющую за достаточно короткое время формировать команды внедренцев в тех местах, где клиент имеет в них потребность, что дает возможность существенно снизить затраты и снять ограничения, возникающие в связи с большим бюджетом», — говорит Тагир Яппаров. Значительная экономия достигается, во-первых, за счет привлечения в проектные команды местных специалистов, труд которых дешевле, чем труд московских специалистов, и, во-вторых, за счет формирования команды из специалистов необходимой в данном случае квалификации, что позволяет клиенту не переплачивать за избыточную квалификацию привлеченных специалистов.

Учиться и учиться


При тиражировании обучение пользователей и внедренцев играет значительно более важную роль, чем при внедрении мастер-системы. Тагир Яппаров говорит: «Наиболее эффективная модель обучения на этапе тиражирования системы — диверсифицированный подход к обучению пользователей и внедренцев. Если процесс обучения пользователей строить на основе дистанционных курсов, а внедренцев обучать в сети учебных центров компании-интегратора, бюджет проекта может быть снижен в разы, при сохранении сроков и качества выполнения проектных работ». При масштабном внедрении есть несколько методических проблем, решение которых очень важно для качества внедрения. Первая проблема заключается в том, что в организациях происходит непрерывная ротация пользователей, связанная как с увольнением, так и с внутренними перемещениями. В отдельных организациях она достигает десятков процентов за год. Очевидно, что должна существовать очень простая технология обучения вновь подключаемых к информационной системе сотрудников, позволяющая поддерживать квалификацию пользователей на требуемом уровне. Это особенно важно для госструктур. Вторая проблема состоит в непрерывном изменении самой системы. Эти изменения должны очень быстро отражаться на всех рабочих местах.

Обе эти проблемы успешно решаются с помощью дистанционного обучения пользователей. Дистанционное обучение позволяет одновременно и непрерывно поддерживать квалификацию пользователей во всех филиалах территориально-распределенной компании на уровне, определенном корпоративными стандартами. Конечно, в дистанционном обучении есть один существенный минус — пользователь может не утруждать себя работой над приобретением новых знаний, а отдать ее «на аутсорсинг» коллеге, обладающему нужными знаниями, смоделировав классическую ситуацию «папа решает, а Вася сдает». Но практика показывает, что, как правило, число таких людей не превышает 20% от общего числа обучающихся сотрудников организации. А это значит, что в компании поддерживается определенный уровень знания в целом по системе. «Конечно, модель не идеальная, — замечает Тагир Яппаров. — Но она позволяет сохранять необходимый уровень знаний персонала даже при большой ротации сотрудников и при частых изменениях системы. Без такой модели постоянного обучения, постоянной поддержки информационная система будет деградировать в масштабах всей организации, в масштабах десятков тысяч пользователей».


Отдельной строкой


Снижение бюджетов на тиражирование информационных систем протекает в общем русле оптимизации ИТ-бюджетов компаний. Многие крупные компании сейчас активно выделяют сервисные подразделения, в том числе и ИТ-подразделения, в самостоятельные структурные единицы. Эта тенденция связана с тем, что в мировой практике сервис обычно находится вне самих компаний, и для адекватного сравнения собственных бизнес-показателей с показателями международных компаний российские предприятия вынуждены создавать структуру, аналогичную мировым стандартам. В противном случае провести корректное сравнение невозможно и все показатели резко ухудшаются — например, показатель по выработке на человека. Выход на мировой рынок заставляет российские компании менять свою организационную структуру. Крупнейшие российские предприятия — металлургические, нефтяные — уже сделали серьезные шаги по выводу сервисных подразделений в самостоятельные структурные единицы. При создании такой сервисной компании нужны значительные усилия по организации технологии ее работы, созданию стандартов, регламентов, процедур, разработке книги сервисов и оптимизации бюджетов. Поэтому оптимизация модели реализации проектов по тиражированию информационных систем становится одной из первоочередных задач, от решения которой во многом будет зависеть как жизнеспособность информационной системы выделенного подразделения, так и качество поддержки основных бизнес-процессов компании.

Центральный федеральный округ