In English

Сколько можно ждать нового поколения ИТ-менеджеров?! Их пора выращивать.

05.02.2003, Биргер Петр
Издание: Эксперт Северо-Запад
Уверен - те, кто время от времени следит за российским и международным бизнесом, не раз слышали о конфликтах между компаниями-консультантами (внедренцами) и их заказчиками. Обычное это дело для рынка информационных технологий. Любой консультант, имеющий в багаже больше пяти реальных проектов, в частной беседе расскажет вам много интересных подробностей о том, что на самом деле скрывается за бодрыми пресс-релизами об очередном успешном внедрении крупной информационной системы. 

Где-то кому-то недоплатили; где-то менеджмент относится к проекту спустя рукава; где-то вообще не знают, чего хотят; где-то сотрудники бьются в истерике, не желая работать на новом автоматизированном рабочем месте; где-то всю вину за отсутствие эффекта возлагают на подрядчика. На другой стороне, собственно, сам бизнес - те его представители, которые работают на рынке с 1990-х годов, тоже с не меньшим удовольствием поведают о негативном опыте (это совсем не исключает того, что был и позитивный): обвели вокруг пальца, система не работает, деньги выброшены на ветер и т.д. и т.п. Ничего не поделаешь. Издержки переходного периода. Обе стороны учатся, набираются опыта, притираются друг к другу.

Но это - то, что на поверхности, хотя во всех упомянутых случаях мы имеем дело с внутрикорпоративными проблемами: открытый рынок заставляет много говорить о них. А вот слышал ли кто-нибудь о конфликтах между руководителями компаний и их сотрудниками - ИТ-менеджерами? Вряд ли. Попытки задать петербургским управленцам вопрос на эту тему заканчиваются однозначным ответом: "У нас все в порядке". По мнению многих аналитиков, одна из причин провальных проектов в том, что заказчик и внедренец не понимают друг друга (кто до кого не может дотянуться - вопрос отдельный, дело не в этом). Неужели ИТ-менеджеры говорят со своими работодателями на одном языке? Ведь если посмотреть, на постах руководителей ИТ-подразделений работают те же самые люди, что и в компаниях-интеграторах: почти с тем же бэкграундом, образованием и пониманием текущего момента.

Конечно, взаимное непонимание бизнесмена и айтишника часто присутствует и в каждой отдельно взятой компании. Более того, здесь все проще и одновременно труднее. Проще, потому что какие-никакие, а свои - всегда можно потратить время на то, чтобы попытаться понять друг друга. Сложнее - потому как непонимание часто кажется непреодолимым. Речь не идет о рутинных мелочах (Система глючит, а ИТ-менеджер не торопится исправлять положение) и "трудностях перевода" (Какой еще сервер? Мне главное, чтоб работало!), имеется в виду непонимание на уровне бизнеса.

Один из актуальных трендов - время узких специалистов уходит, нужен персонал с широким взглядом (обладающий специальными навыками и образованием, но не зацикленный на одной нише). В области информационных технологий эта тенденция тем более актуальна: о том, что корпоративные ИТ должны быть вписаны в бизнес-процессы компании, уже давно говорят как о непреложной истине. Любой топ-менеджер явно хочет этого. Но он не может взять на себя все. Ему нужны понимание и, как следствие, инициатива со стороны сотрудника. Но ее нет. Средний ИТ-директор пока именно узкий специалист: его стихия - провода и инсталляции. То, что происходит за дверью его кабинета, он плохо себе представляет. Что делать? Уволить? Но гарантии, что новый будет лучше, нет. Остается одно - выращивать. Выращивать своего идеального ИТ-директора. Говорить, объяснять, учить, не скупиться вкладывать в образование (в крупных компаниях уже встречаются ИТ-директора с корочками MBA). Только не надо ждать - само собой не получится.

Одним из факторов, который определяет эффективность использования информационных технологий в бизнесе, является, так называемый "персональный". Специалисты уже давно в один голос заявляют (и практика это подтверждает), что, если не подготовить и не мотивировать персонал к работе с различными информационно-техническими нововведениями, эффект от них будет нулевой. Проблема большая, но не единственная, ее предопределяет еще одна, та, что находится на верхушке пирамиды управления информационными проектами - проблема взаимодействия топ-менеджмента компании и штатных специалистов в области ИТ. Управляемость компании часто зависит от того, какого начальника ИТ-подразделения нашел себе руководитель бизнеса, какие полномочия ему предоставил и насколько им удалось найти общий язык. Похоже, постепенно это начинают понимать.

Ни то, ни се.


На сегодня картина для средней петербургской компании такова. Есть руководитель бизнеса, который привык сам принимать решения по большинству стратегических и часто тактических вопросов. В тех областях, где знаний для окончательного принятия решений не хватает, ответственность переносится на поддерживающих исполнителей - в случае с информационными технологиями на ИТ-менеджера. Однако это касается (что вполне понятно) исключительно вопросов технического характера. Получается, что ИТ-менеджер находится на позиции технического работника, который управляет только сервером и проводами, не вникая в бизнес.

Чаще главной задачей для ИТ-директоров является обеспечение надежного и экономичного выполнения текущих операций. На втором месте - построение работоспособной инфраструктуры. И только иногда ставятся вполне стратегические задачи - создание систем для поддержки бизнес-стратегии и внедрение актуальных новых технологий.

Это подтверждает и опыт компаний-консультантов. "Мы сталкиваемся с тем, что ИТ-менеджер крайне редко обладает достаточной административной властью для того, чтобы принимать необходимые решения. Обычно это мальчик на побегушках без реальных полномочий. А надо учитывать, что проекты внедрения информационных систем находятся на стыке технологий и, собственно, бизнеса. ИТ-менеджеры чаще всего имеют недостаточное представление о бизнесе. Либо, вообще, не знают его, либо не успели разобраться, либо не хотят разбираться", - отмечает Дмитрий Емелин, директор по производству компании "АНД Проджект".

"До сих пор в России, особенно в традиционных отраслях, нередки случаи, когда функции ИТ-службы, а соответственно, и ИТ-директора, воспринимаются как обслуживающие. А это в корне неправильно, просто потому, что сегодня ИТ используются не только для поддержки бизнеса, но прежде всего для его развития", - говорит Сергей Брускин, заместитель генерального директора "Адити", консалтингового подразделения компании "АйТи".

Это подтверждает и Елена Миролюбова, начальник отдела продаж Северо-Западного отделения Корпорации "Галактика": "Должность ИТ-директора на российских предприятиях, особенно если речь идет о среднем рынке, - это, к сожалению, не правило, а скорее исключение из правил. Она только начинает появляться на отечественных предприятиях. Именно по этой причине место ИТ-директора в структуре компании и его роль в управлении зачастую четко не определены".

Познается в беде.


Несмотря на все это, руководитель компании нередко передает руководство крупным проектом менеджеру-технарю. Хотя, как отмечают специалисты Lynx BCC Company, внедрение, например, ERP-системы затрагивает все ключевые бизнес-процессы предприятия. Таким образом, это уже не просто ИТ-проект, а бизнес-проект. Если его отдать полностью на откуп ИТ-службе или функциональному подразделению, бизнес-результаты такого проекта подвергаются серьезным рискам. Как минимум, после внедрения система не сможет адекватно поддерживать все необходимые бизнес-процессы. Как максимум, неудача проекта будет выражена в конкретных денежных потерях.

"У нас был такой пример на одном из заводов. ИТ-менеджер был поставлен руководителем проекта. При этом он ничего не понимал ни в бизнес-процессах предприятия, ни в том, как они должны отражаться в ИТ. По началу он был просто счастлив, что получил такую большую ответственность. Чувствовал себя великим человеком. Но постепенно в силу недостатка компетенции потерял почву под ногами и стал с нами бороться,не соглашаться с нашими предложениями и рекомендациями, всячески противодействовать. Работать в таких условиях, конечно, было невозможно. Ведь от руководителя, по определению, зависит успех или неудача проекта. Пришлось решать эту проблему на уровне менеджмента предприятия", - говорит Дмитрий Емелин.

Такая ситуация помимо прочего часто приводит к несогласованности действий топ-менеджмента и ИТ-службы. Особенно на этапе постановки задачи это порождает целый ряд рисков, ставящих под угрозу успех всего проекта и достижение запланированных бизнес-результатов. Сергей Брускин приводит пример. Консультанты компании работали над проектом внедрения системы финансового планирования и бюджетирования. Заказчиком проекта была финансовая служба предприятия, из бюджета которой и были выделены средства на него. Как заказчик и "спонсор" проекта, финансовая служба решила "не беспокоить" другие функциональные подразделения, полагая, что повод для этого не достаточно серьезный. После того, как все работы по проекту были завершены и представлены руководству компании, последнее приняло решение о том, чтобы сделать систему стандартом для всех остальных подразделений. И вот тогда началось самое интересное. По сути, был спровоцирован довольно серьезный внутренний конфликт, связанный с тем, что в системе не учитывались интересы других подразделений, включая ИТ-службу.

В этом конкретном случае выход из ситуации нашелся - консультантам удалось убедить руководство создать согласительную комиссию, в состав которой вошли представители всех заинтересованных подразделений. Они совместными усилиями разработали дополнения к техническому заданию и восстановили баланс интересов всех функциональных подразделений. Система была доработана и в конечном итоге стала нормальным рабочим инструментом, но потребовалось на это слишком много сил, времени и средств. Конечно, последствия несогласованности действий функциональных и ИТ-подразделений бывают гораздо более серьезными.

На одном языке.


Есть и еще одна модель (правда, куда менее распространенная) взаимодействия руководителя и ИТ-менеджера. Руководитель отлично справляется с бизнес-частью управления ИТ, но ничего не понимает в технологиях. А специалист в области ИТ не удовлетворяет требованиям бизнеса. Возникает непонимание. Оно усугубляется тем, что и бизнес, и технологии представляют собой две различные культуры - поведенческие, идеологические, мотивационные. Попытка примирить две "цивилизации" часто приводит к чрезмерной бюрократизации процессов принятия решений - из лучших побуждений начинается создание разнообразных комитетов и рабочих групп.

Поскольку руководители бизнес-, финансовых и компьютерных подразделений - люди обычно весьма занятые, то, оставаясь формально ответственными за политику в области ИТ, они часто перекладывают эту задачу на молодых менеджеров, не обладающих достаточным опытом, кругозором и полномочиями для принятия решений. В результате принимать решения относительно ИТ становится невероятно сложно, что мешает нормальному развитию. Так, например, специалисты в области ИТ, начинают маскировать информацию для того, чтобы запросы на финансирование легче проходили бюрократические процедуры. Сотрудники McKinsey обнаружили, что в некоторых компаниях доля "теневого" ИТ-бюджета может доходить до 40%.

В этом смысле важно отметить еще один аспект - психологический. ИТ-менеджер должен научиться говорить на языке финансового и исполнительного директоров. Он должен перестроить работу своей организации в соответствии с теми принципами, которые определяют политику компании, и использовать те же метрики для оценки успешности работы, что и остальные подразделения. Но главное, он должен преодолеть тот психологический барьер, который всегда на начальном этапе присутствует между ним и руководством. Эта проблема, кстати, существует и на Западе. По оценкам агентства Strategy+business, на Западе срок работы CIO, которому не удалось установить правильные отношения с руководством компании, в среднем не превышает двух лет.

Дать ответственность.


Понятно, что изменить ситуацию могут только сами руководители. Именно они должны построить оптимальную схему взаимодействия с ИТ-менеджментом. И здесь, как отмечает Елена Миролюбова, необходимо ориентироваться на опыт западных компаний, где эти отношения прошли несколько этапов развития и на сегодняшний день достаточно формализованы. ИТ-менеджер, с одной стороны, специалист по информационным технологиям, поэтому должен обеспечить успешность таким проектам, как, например, внедрение комплексных информационных систем, а с другой стороны, он - один из топ-менеджеров и несет ответственность за результаты деятельности предприятия.

"Единственно правильной моделью взаимодействия управленцев и ИТ-директоров является модель, давно принятая на Западе, когда ИТ-директор (CIO) входит в команду топ-менеджеров компании и принимает участие в формировании ее бизнес-стратегии", - говорит Сергей Брускин. По его словам, в высокотехнологичных отраслях, таких как телекоммуникации или банки, где существует непосредственная связь между эффективностью работы всего комплекса используемых информационных систем и прибылью, - схема взаимоотношений между бизнес- и ИТ-менеджментом, как правило, уже сейчас близка к мировым стандартам. Иными словами, ИТ-директор выступает как равноправный партнер при решении всех стратегических вопросов. И наоборот - топ-менеджмент компании участвует в крупных ИТ-проектах, влияющих на бизнес.

"Оптимален вариант проамериканской модели ИТ-менеджмента в компании. CIO - обладает управленческими навыками и имеет серьезные представления о бизнесе компании. Его работа сконцентрирована в области стратегий развития бизнеса и их реализации с применением ИТ, - говорит Андрей Лысков, директор представительства Columbus ITPartner Russia по Северо-Западу РФ. - Эти люди обладают значительным весом и полномочиями в компаниях, поэтому, реализуя крупные информационные проекты, мы опираемся на них. Наличие в компании CIO серьезно уменьшает риски проекта, экономит время, усилия и бюджеты. Поэтому руководителям компании здесь можно дать только одну рекомендацию - растите своих людей до уровня настоящего CIO или покупайте готовых".

Дмитрий Емелин уверен, что "появляются ИТ-директора в настоящем смысле этого слова. У них достаточно полномочий для принятия решений, они хорошо представляют себе бизнес компании, имеют прямой и постоянный контакт с топ-менеджментом. Таких, например, мы встретили, работая в "Ростелекоме" и "Пивоварнях Ивана Таранова". Там высококлассный менеджмент. И в области информационных технологий в том числе".

За петербургскими примерами тоже далеко ходить не надо. По той же модели, например, работают в компании "Лента", где генеральный директор лично (и даже в оперативном режиме) руководил крупным ERP-проектом, а директор по информационным технологиям входит в совет директоров. В другой компании - "Марвел" - ИТ-директор получил статус вице-президента наравне с ключевыми топ-менеджерами.

Центральный федеральный округ