In English

Пять мифов о ERP

24.07.2003
Издание: Intelligent Enterpise
Сергей Брускин, заместитель генерального директора Аддити, консалтингового подразделения АйТи.

Заметки эксперта, участника «Куликовской ERP-битвы» рынка КИС по поводу ERP-мифологии в России.

Лучшие практики в ERP-системах – рекламный ход? В какой-то степени, да. Однако прежде чем впадать в «ура-патриотический нигилизм» давайте попробуем понять, что «лучшего» предлагается западными ERP-системами для отечественных предприятий, и почему для некоторых компаний ERP-решение – это пустое, а для некоторых – осязаемое твердое, которым они успешно пользуются.

Дискуссия по поводу лукавой терминологии: что есть «решение», а что – нет, не очень продуктивна, потому что нет официальных стандартов «ERP-решения». Есть набор прототипов (шаблонов) основных бизнес-процессов, которые в той или иной степени отражают мировой опыт ведущих компаний в области производства, логистики, дистрибуции, финансов и т.д. Есть типовые процессы по отраслевым вертикалям, есть партнерские разработки для SMB-рынка, «заточенные» под нужды конкретного вида бизнеса (например, дискретного производства). Отрицать наличие таких наработок – это просто воинствующая некомпетентность.

Итак, «лучшие практики» существует как данность, даже если зажмуриться и перестать ее видеть. Проблема не в том, чтобы разглядеть подходящие «решения», а в том, чтобы изучив актуальные «референтные модели», адаптировать их под свою модель управления. Автоматически никакие решения, кроме простейших, не получаются. Нужны эксперты по предметной области – свои или чужие. Нужно время, управленческие усилия, хорошая команда и некоторая помощь консультантов – для обучения работе с системой и освоения методологии внедрения. При этом надо понимать, что бизнес-процессы верхнего (нулевого) уровня, например, закупка-склад-производство-продажа, действительно, у всех типовые, а декомпозированные функции совсем нижнего уровня – печать наряд-заказа, фактурирование отгрузки и т .п. – никогда ни у кого не совпадают.

Значит, Истина посередине: интересные открытия и понимание прототипов дает средний слой декомпозиции бизнес-процессов. Очевидно, что всем нам пора «переквалифицироваться» из нигилистов в прагматики: изучить лучшие образцы и доработать то, что у нас уникально. В хорошей библиотеке типовых решений (как, например, в SAP) 50%, скорее всего, вам подойдут с минимальными изменениями.

Теперь давайте поговорим о мифологии ERP-преимуществ.

Стандарты. В России нет отраслевых стандартов? Неправда. Есть стандарты и немало. Кое-где в промышленности «живы» министерские ГОСТы и их зарубежные аналоги – ISO-9001. Кроме того, помимо традиционных стандартов по типу метрологии, есть деловая практика и стандарты передовых высокотехнологичных отраслей («телекома», фармацевтики, «пищевки»), лидеры которых де-факто уже работают по западным стандартам (например, GMP для фармацевтики) А если «нельзя сказать, что хорошо, а что – плохо для российского предприятия», то, действительно, не стоит покупать дорогие ERP-системы.

Применимость. «Зашитые» процессы – действительно, не совсем то, что думают о них неспециалисты. Они нужны для демонстрации преимуществ продуктового решения, а также для тренингов и анализа их соответствия «своим» бизнес-процессам. При этом, мне кажется, 20-30% - неплохой показатель. Кстати, он удивительно совпадает с другим процентом - успешных внедрений. Это наводит на мысль, что в остальных 70% случаев просто не было настоящего внедрения. Но были ошибки проектного управления. Бизнес-процессы здесь не причем, «слабину» скорее всего надо искать в менеджменте и профессионализме участников внедрения. Если систему никто не знает, либо не ясна цель проводимых работ, то вероятность эффективности «зашитых процессов» равна нулю.

Полезность лучших практик. Разумеется, бизнес делают люди. Система – зеркало и инструмент управления. Управление не может быть сложнее или умнее, чем его апологеты: топ-менеджеры должны быть весьма развитыми и профессиональными, линейные менеджеры также должны соответствовать некоторому квалификационному уровню. Система дает картину мира, а консультанты – шанс изменить привычную модель управления. Против желания топ-менеджеров не стоит обучать их управлению, и, соответственно, развертывать систему, поддерживающую такое управление.

Ускорениеудешевление проекта. Перекладывание ответственности – соглашусь. «Лучшие практики», действительно, очень хорошая ширма, за которой можно спрятаться, чтобы уйти от ответственности за постановку задачи по внедрению системы. Перестройка предприятия – дело крайне болезненное и рискованное. И не зря все вендоры рекомендуют начинать проект с применения типовых процессов: в этом случае можно как-то прогнозировать сроки, бюджет, ресурсы, ожидаемые результаты от проекта.

Представьте себе, что вы работаете на строительстве своего дома: уже завезли кирпич, уже стынет цемент, уже прораб ругается с поставщиком заказанных конструкций, а тут появляется консультант и предлагает вам «разобраться в себе»: определить свою миссию, стратегию, цели, ключевые параметры бизнеса.

Это было бы смешно. Если бы не было так грустно: ситуация – из реальной практики. Или годами «разбираются в себе» и никогда не приступают к строительству дома, или быстро кладут кирпич, а потом начинают думать: а что же делать? Где описание здания, где люди, которым можно доверить чертежи, и т.п.?

Но мой взгляд, вместо того чтобы критиковать, гораздо продуктивнее ставить реальные практические задачи и «строить дом». Есть сопромат, есть всемирное тяготение. Есть десятилетие процессно-экспертного консультирования, уже есть успешные «строители». И крупно-блочное конструирование не заменит доводку и проектирование квартир под нужды конечного пользователя.

Центральный федеральный округ