In English

Охота к перемене мест

19.02.2004, Некрасова Елена
Издание: CIO
Миграция сотрудников ИТ-департаментов – процесс, становящийся все более заметным. Как организовать работу департамента, чтобы, по возможности, удержать сотрудников, особенно высококвалифицированных специалистов? Если это все же не удается, то как, с одной стороны, минимизировать зависимость от «человеческого фактора», а с другой – максимально использовать личностные качества каждого сотрудника? Всегда ли стремление к полной формализации функций сотрудников – благо, не теряется ли при этом возможность конструктивных изменений «снизу»?

Ирина Домбровская, директор по HR-консалтингу «Аддити», консалтингового подразделения «АйТи»

С моей точки зрения, один из наиболее эффективных способов «борьбы» с миграцией сотрудников – причем не только ИТ-департаментов – это построение действенной системы мотивации. Надо сказать, имеется в виду не только финансовая ее составляющая, но, прежде всего, нематериальные факторы, которые для ИТ-специалистов, как показывает практика, очень часто имеют даже большее значение, чем уровень заработной платы. Кстати, грамотно выстроенная система мотивации – очень хороший инструмент «максимализации» использования личностных качеств сотрудников. Очевидно, что при наличии энтузиазма и заинтересованности в результате эффективность, а также желание работать именно в этой компании в разы выше, чем при их отсутствии.

Если говорить о нематериальной мотивации, то ключевым фактором в данном случае является адекватная «специфике» организация работы департамента, а также «правильная» постановка задачи, возможности профессионального развития, плюс такой немаловажный фактор, как профессионализм лидера (руководителя отдела).

Что я подразумеваю под «адекватной специфике организацией работы»? Как показывает практика, наиболее эффективный вариант в данном случае – постараться построить работу департамента по проектному принципу. Что это дает? Во-первых, это очень хороший дисциплинирующий фактор. Не секрет, что ИТ-специалисты, с точки зрения дисциплины, – одна из наиболее «сложных» категорий персонала. Их работа довольно трудно поддается оценке и формализации. Проект же – это четко сформулированные цели, задачи, а также сроки, ресурсы и т. д. Иными словами – очень хороший способ самоорганизации и самомотивации. Кроме того, это неплохая основа для построения системы премирования и оценки деятельности. Плюс, безусловно, проект – наиболее привычная и комфортная форма организации работы для ИТ-специалистов. В какой-то степени это еще и «защита» от «человеческого фактора», потому что проектный подход предполагает достаточно серьезную формализацию действия, что сильно облегчает «ввод в курс дела» новых сотрудников, если «удержать» того или иного сотрудника все-таки не удалось. Формализация, «спущенная сверху», с ИТ-специалистами, как правило, «не работает», а только лишь превращает работу в рутину. Проект же автоматически повышает статус решаемой задачи и помогает минимизировать рутину. Причем применима проектная схема не только к разработчикам и руководителям проектов, но и к сотрудникам, выполняющим административные функции, скажем, системным администраторам, группам поддержки пользователей и т. д. Например, ничто не мешает «оформить» в проект переезд того или иного департамента из одного помещения в другое, определив целью проекта максимально оперативную настройку компьютеров, принтеров, телефонов и т. д.

Как показывает опыт, для ИТ-специалиста не всегда важно, где он работает (насколько известна та или иная компания на рынке), но всегда имеет значение качество задач, которые он решает. Интересная и захватывающая задача – для этих людей один из самых сильных мотивационных факторов. Предоставить такую возможность можно всегда. Как минимум, на уровне формулировки этой задачи и понимания ее значимости (следовательно, и значимости самого ИТ-департамента) для компании. Кстати, здесь есть и еще один важный момент. На многих предприятиях до сих пор сохранилось отношение к ИТ-службе как к второстепенному подразделению – подчас даже административно-хозяйственному. Я сама неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда ко мне приходили сотрудники ИТ-подразделения со словами: «Мы никому не нужны. Пока все работает, о нашем существовании никто даже не вспоминает». Для ИТ-специалиста такое отношение к значимости его работы «смерти подобно» и уж точно не способствует желанию продолжать работать в компании. Поэтому я убеждена в том, что нужен внутренний PR ИТ-департамента, «просвещающий» сотрудников других подразделений, что ИТ-служба – это не «компьютерные черви», а люди, решающие, между прочим, очень важные и непростые задачи. Выбирая между компанией с хорошим имиджем на рынке, хорошей заработной платой, но рутинной работой, и малоизвестной компанией с меньшим уровнем заработной платы, но с нетривиальными «высокими» и значимыми ИТ-задачами, ИТ-специалист в большинстве случаев предпочтет именно второй вариант.

Предоставление ИТ-специалистам возможности учиться – осваивать новые технологии, методы и т. д. – также может быть очень сильным мотивационным фактором. По понятным причинам для этой категории сотрудников обучение особенно актуально, и не только потому, что технологии сегодня развиваются стремительными темпами. Различного рода сертификаты для ИТ-специалиста – это инвестиции в собственную рыночную капитализацию, как, впрочем, и сложность решаемых задач. Если компания будет оплачивать хотя бы стоимость экзамена – это уже довольно сильный фактор в пользу того, чтобы оставаться работать именно в этой компании. Не говоря уже о том, что самой организации выгодно иметь в штате высококвалифицированных специалистов.

Есть и еще один важный момент – кто стоит во главе ИТ-департамента. Если руководитель ИТ-службы, как профессионал в сфере информационных технологий, пользуется уважением среди своих сотрудников, то, во-первых, ему будет гораздо проще найти с ними общий язык, а во-вторых, управлять работой департамента. Для ИТ-специалистов, как показывает опыт, профессиональная компетенция руководителя имеет большое значение. Если поставить во главе просто хорошего администратора, скорее всего никакого энтузиазма в работе его подчиненных не будет. Да, люди будут работать «от звонка до звонка», но с гораздо меньшей отдачей, а значит, и эффективностью. Компетенция руководителя – это своего рода планка, определяющая уровень всей ИТ-службы. Чем выше эта планка – тем больше ИТ-дивидендов получает организация.

Центральный федеральный округ