In English

На перекрестке с патопсихологией

30.04.2003, Неизвестный Сергей
Издание: CIO
В управлении проектами наиболее дорого обходятся ошибки руководящих менеджеров. Каковы фундаментальные причины рисков, связанных с этими ошибками, и каковы возможные пути по минимизации их отрицательных последствий? Одним из эффективных методов решения данной проблемы может стать междисциплинарный подход, а именно интерференция двух дисциплин: управления проектами и психологии.

Реалии жизни предъявляют к менеджерам проектов высокие требования, большинству из которых не так то просто и соответствовать. Менеджер от природы – человек с врожденной способностью делегирования ответственности. Но делегирования с учетом максимума обстоятельств и соразмерно с реальными возможностями сотрудников коллектива, членов команды проекта.

Чтобы знать реальные возможности сотрудника, необходимо провести исследование и анализ психологии личности, его профессиональных, интеллектуальных и духовных свойств, вжиться в его образ.

Естественно, основываясь только на производственных взаимоотношениях, провести данные исследования невозможно. Необходима стратегическая направленность на глубокие и многосторонние, многогранные отношения. Те же руководители, которые стратегически исповедуют в управлении коллективом принцип рафинированных производственных отношений («сотрудник на производстве должен заниматься только производственными делами, и любые другие темы запрещены в общении»), недальновидно закладывают непрочные одномерные связи внутри коллектива. Более того, придерживаясь названной стратегии, руководитель создает предпосылки для развития у своих сотрудников шизофренических тенденций: на предприятии ты «штатная единица», за воротами предприятия ты можешь быть другим человеком. То есть даже на подсознательном уровне формируются условия для раздвоения личности, в точности противоположные тому, к чему должен стремиться руководитель коллектива – сформировать команду из психологически здоровых личностей, чье поведение поддается анализу и прогнозированию.

Если же руководитель исповедует стратегию создания разносторонних, многогранных отношений, возможно проведение профессионального эмпатического исследования, и вероятность найти общие темы, интересы, точки соприкосновения значительно возрастает. Естественно, в этой деятельности первые шаги и общее управление ситуацией должны быть за руководителем. Он первый должен сделать шаг к сотруднику, подставить ему плечо не только в бизнесе, но и в человеческих отношениях, постараться стать ему товарищем, а если получится, то и другом. Если в коллективе выстроены действительно доверительные отношения, то только в этом случае можно говорить об эффективном управлении проектом. В противном случае руководитель вынужден «непрерывно заниматься детским садом», поскольку он не может полностью доверять своим сотрудникам. Отсюда стратегия непрерывного напоминания о бизнес-делах, чудовищная загрузка руководителя текущими проблемами, иллюзия высокой производительности и «профессионализма», многостаночность и суетливость.

Профессионал же не суетится и не делает лишних движений. Он работает уверенно, без «хлопанья крыльями», не занимается нерациональным расходованием своего основного ресурса (времени) и не отвлекает по мелочам ресурсы других членов коллектива, включая руководство – на демонстрацию своей активности, занятости, перегруженности и «высокого» профессионального уровня.

Некоторые руководители исповедуют линию поведения, при которой руководитель ни в коем случае не должен признавать перед сотрудниками свои промахи и ошибки. Напротив, он должен утаивать свои слабые места. Однако такая линия поведения характерна для слабого менеджера. При этом он в случае промаха прямо или косвенно будет перекладывать свои ошибки на членов коллектива – стараясь «выкрутиться» из любой ситуации, он будет обвинять в создавшихся проблемах кого угодно, но не себя.

Таким образом, он сам будет способствовать созданию почвы для возникновения диффамации – разновидности клеветы, искажения сведений и информации. Со временем это поведение, так или иначе, распространится на весь коллектив, создавая тяжелые условия для управления проектами и управления бизнесом в целом: сотрудники, глядя на своего руководителя, подражая ему, будут давать «подкрашенную» информацию с искажениями, приписками и т. п.

Обратная связь в проекте будет вести его по пути, оторванному от действительного положения дел, процессы контроля перестанут выполнять свои функции, а менеджер будет «управлять» муляжом проекта.

Сильный, опытный руководитель, во-первых, ошибается редко, во-вторых, если все-таки ошибается, то имеет смелость признать свои ошибки, в том числе и в коллективе, и конструктивно их исправить с минимумом потерь для проекта. При этом он негласно ожидает аналогичного поведения и от своих сотрудников: сколь сложной бы ни была ситуация, но лучше горькая правда, чем красивая, но искаженная информация. Только в этом случае мы можем говорить об объективной обратной связи, о контроле и об эффективном управлении проектом. Только в этом случае мы можем принимать адекватные меры по устранению ошибок, по минимизации рисков, по совершенствованию работы как отдельных сотрудников, так и команды проекта в целом. Только в этом случае мы будем иметь основание для реального делегирования ответственности. При анализе любых проблем в проекте руководитель должен начинать с себя, со своих допущенных ошибок.

Требования к персональным качествам руководителя проектной деятельностью

  • Ориентация на многогранность личностных отношений в коллективе, уход от бизнес-зашоренности.
  • Дипломатичность и искренность.
  • Исключение подходов «начальник – подчиненный», преобладание стратегии сотрудничества на равных с принципами единоначалия.
  • Вовлечение свежих высокопрофессиональных сил, даже если они превосходят руководство по общему интеллектуальному потенциалу.
  • Способность осознанно и соразмерно обстоятельствам максимально делегировать ответственность.
  • Уход от контроля незначимых процессов и тесной опеки сотрудников.
  • Безукоризненное управление своими персональными, личностными ресурсами (время, здоровье, психоанализ, риторика, опыт, интуиция, мысленное моделирование и др.).
  • Стратегическое обеспечение контроля и прозрачности всех бизнес-процессов и реального управления ситуацией.
Рассматривая проблемы управления командой проекта, необходимо четко осознавать особенности проектной деятельности, прежде всего по отношению к производственной.

Учитывая специфику проектной и производственной деятельности, мы подходим к формированию команды проекта, его организационной структуры несколько по-иному, чем традиционно при формировании штата предприятия, где основой является производственный тип деятельности.

От оптимального построения и состава штатного расписания зависит прибыль и ROI – коэффициент возврата инвестиций, основной показатель эффективности работы предприятия/проекта. Прибыль предприятия/проекта – есть функция его организационной структуры (штатного расписания). Залог обеспечения высокой эффективности деятельности проекта/предприятия – идеальное совмещение функциональных требований, значащихся в позиции штатного расписания, и личностных качеств сотрудника. Величина несоответствия между этими двумя характеристиками определяет внутренние транзакционные издержки и может быть пересчитана в финансовый эквивалент потерь потенциальной прибыли. Особенно значимыми данные потери являются в проектной деятельности в силу фундаментальных отличий от производственной.

Особенности построения команды проекта и коллектива предприятия

  • Ориентация на доминирование соответствующих внутренних личностных качеств.
  • Способность личности относительно быстро адаптироваться, уживаться в новом коллективе (команда проекта).
  • Способность к деятельности в неопределенной ситуации.
  • Понимание сотрудниками фундаментальных различий проектной и производственной деятельности.
  • Особенности организации вертикальных и горизонтальных связей: в проектной деятельности важно освоение сотрудниками части смежных функций, недогматичное отношение к должностным инструкциям.

Подбор кадров и организация оптимальных внутренних взаимоотношений в коллективе

Интересно рассмотреть типичную ситуацию в управлении взаимодействием внутри команды проекта при внедрении какой-либо новой системы или методик в бизнес-процессах. Если при внедрении системы мы поступим традиционно, то есть выпустим приказ о переходе на новую систему, инсталлируем ее и введем в эксплуатацию, то такой подход, скорее всего, не обеспечит максимума эффективности. Более того, практика внедрения новых ИТ-систем и инструментов показывает, что большая часть данных мероприятий не доходит до успешного завершения, они заканчиваются ничем или «тихо спускаются на тормозах». И основной причиной снижения эффективности внедрения систем являются внутренние транзакционные издержки (внутреннее сопротивление) в коллективе и, прежде всего, неприятие им новой системы как таковой. Здесь решающую роль играет фундаментальная психологическая особенность человека – стремление к определенности. Определенности во всем. Если мы чего-то не понимаем, не знаем, то у нас, так или иначе, появляется некоторая внутренняя неуверенность, беспокойство, внутренний дискомфорт. Со временем, если мы не уменьшаем степень неопределенности, это дистанцирует нас от предмета, и мы осознанно (а чаще неосознанно) саботируем. Транзакционные издержки при этом значительно возрастают. Поэтому до выпуска приказа, до инсталляции полезно провести в коллективе соответствующие мероприятия (совещание, семинар, обучение) по разъяснению сути предмета, системы и показать, что внедрение данной системы даст предприятию, коллективу и каждому сотруднику персонально. Если каждый член команды поймет личную выгоду от внедрения данной системы и к тому же будет доверять данной информации и аргументированным прогнозам, дающимся его руководством, то он сам будет заинтересован в скорейшем внедрении этой системы. И лишь тогда издается приказ о внедрении системы. При этом руководство не идет на поводу у своего коллектива (хотя может сложиться именно такое впечатление), а реально управляет ситуацией, работая на упреждение возрастания транзакционных издержек, внутренних барьеров и предконфликтов, эффективно реализуя стратегическую линию.

Основы минимизации внутренних транзакционных издержек
  • Установление многогранных доверительных отношений между членами коллектива.
  • Уход от диффамации и предпосылок искажения информации.
  • Обеспечение объективной самодиагностики.
  • Обеспечение отрицательной обратной связи в ходе реализаций плановых показателей проектов по минимизации рисков.
  • Обеспечение положительной обратной связи по методам улучшения эффективности ведения проектов.
Иногда база для возрастания внутренних транзакционных издержек и недоверия между членами коллектива закладывается уже на этапе приема сотрудника на работу. Как правило, после двух-трех месяцев объем работы, выполняемый сотрудником, возрастает, о чем сотрудника ранее не предупреждали. Но и в этой ситуации можно применять технологии упреждения нарастания недовольства. Более того, надо и должно убедить сотрудника на этапе приема на работу в том, что это в его интересах через два-три месяца выполнять не только свои (по должностной инструкции штатного расписания) функции, но и осваивать смежные функции своих коллег.

Естественно, закладывая фундамент доверительных отношений, руководитель должен информировать принимаемого сотрудника не только о положительных аспектах работы, но и об отрицательных, чтобы сотрудник не был разочарован и неприятно удивлен в будущем. Например, можно предупредить сотрудника о том, что ему иногда придется работать в авральном режиме и, возможно, даже без дополнительной оплаты. Это не значит, что в данной организации есть недочеты в планировании деятельности или слабина в управлении. Даже на предприятии с четко спланированными бизнес-процессами, с реально внедренными методами управления проектами будут возникать ситуации, требующие авральных работ.

Создавая устойчивую конфигурацию команды проекта, мы обеспечиваем сохранение и регенерацию функций отдельных ее составляющих даже тогда, когда тот или иной член команды временно выпадает из конструкции организационной структуры. Однако и здесь мы подходим к управлению коллективом с позиции незаменимости личности. Да, в любой момент функции сотрудника могут взять на себя его коллеги, и при его отсутствии проект будет продолжаться. Но эффективность реализации проекта все же будет ниже, чем при выполнении этих функций данным сотрудником. При этом руководитель искренне заинтересован в наличии в штате именно данной личности.

Совокупность качеств человека как личности позволяет нам предсказывать его поведение в заданных условиях. Наличие личностных качеств человека упрощает стратегию контроля его деятельности. Для этого необходимо препятствовать развитию в личности шизофренических патологических склонностей.

Базовая посылка патопсихологии, раздела психологии, изучающего поведение личности в той или иной ситуации и отклонения от адекватных реакций, гласит, что человеку свойственно ошибаться, даже когда он действует в четко определенных условиях (в психике личности имеют место спорадические процессы, не поддающиеся закономерным расчетам). Чем сильнее личностные проявления человека, чем более стабильны его способности самоуправления и координации, чем более он монолитен и един в своей многогранности, многосторонности, тем более значимо и продуктивно будет его присутствие в команде проекта. Личности формируют золотой запас коллектива. Но любому человеку, какой бы сильной личностью он ни был, свойственно, как мы уже говорили, ошибаться. И риски от этих ошибок могут быть очень значимы. Чтобы минимизировать отрицательные последствия данных рисков, упреждать их, управлять ими, необходим адекватный контроль личности со стороны или сверху. И, прежде всего, контроль ответственных исполнителей, обеспечивающих текущее управление, координацию и контроль процессов реализации проекта. Сверхзадача руководителя проекта – контроль контроля. И это не тавтология.

Однако изощренный читатель может спросить – а как же с декларированием доверия?!

Да, это одна из базовых основ управления проектами. Но патопсихология нам показывает необходимость учета фундаментальных свойств человека – способности ошибаться, и мы дипломатично поясняем это нашим сотрудникам и коллегам. И тогда они, понимая это, оказываются сами заинтересованы в контроле их деятельности, который по факту является подстраховкой, помощью, предотвращением возможных значимых промахов.

Великий обман менеджмента?

С точки зрения отвлеченного психоанализа, изложенный в данной статье подход может быть сформулирован как попытка применения методов управления людьми с патологическими отклонениями к коллективу людей со здоровой психикой. Да, можно и так рассматривать данный метод. Но все-таки принципиальная основа подхода здесь другая. И она никак не затрагивает морально-этические аспекты общения и взаимодействия внутри коллектива. Основной лейтмотив привлечения патопсихологии в управление командой проекта – помочь членам команды избежать ошибок , учитывая свойства психики человека. Здесь нет элементов прямого или косвенного проявления недоверия – как раз наоборот, это высшая степень доверия своим коллегам, уважения их как личностей.

Центральный федеральный округ