Нефтяные «зоопарки»

Российские нефтяные компании, сопоставимые пообъемам добычи с западными, тратят на инфор­мационные технологии (ИТ) на 10 -20% меньше. В среднем ИТ-бюджет российской нефтяной компании составляет 0,5 -0,9% ее оборота. Если к ИТ-бюджету от­нести еще и затраты на автоматическиесистемы управ­ления производственными процессами и прочие систе­мы нижнегоуровня (а все российские CIO так и делают), то бюджет составит в среднем 1,6%оборота, а общий объем расходов нефтяных компаний в сфере ИТ - око­ло $1 млрд(см. график 1). При этом уровень автомати­зации нефтяных компаний различен (см.график 2).

Автоматизация российских нефтяных компаний в1990-е годы проходила очень странно. Первые попыт­ки автоматизировать бизнесбыли предприняты в пер­вой половине 1980-х, но о них вскоре забыли: в 1990-х наступиловремя передела собственности. Потом к идее вернулись, но проходилаавтоматизация по-раз­ному - в зависимости от того, как ее представляли себенефтяные «генералы» и их ИТ-помощники. В результа­те сейчас системы всехнефтегазовых компаний, на взгляд специалистов, немного «кривобоки». Зачастую ихназывают «зоопарком», учитывая тот факт, что системы эти весьма экзотичны иразнообразны по своему составу.

Этапы 20-летней истории автоматизации в нефтега­зовойотрасли заместитель директора департамента се­тевой интеграции ЛАНИТ МихаилГригоров сравнивает с застройкой Рублево-Успенского шоссе: «Лет 10 назад, когдау людей появились деньги, а строить никто не умел, дачи выглядели как большиебараки - ужасно и убого. Позже стали появляться более качественные исовременные коттеджи, построенные по западным проектам. Бассейны, фонтаны,зимние сады и т.д. - те­перь почти стандартные составляющие».

По мнению заместителя коммерческого директораком­пании «АйТи» Александра Богданова, стратегия автомати­зации нефтянкизависит от личности CIO. «Как показывает практика, руководство вполне готовоработать и в неавто­матизированной компании»,- иронизирует Богданов.

На оплату содержания собственных ИТ-службсемь-во-семь лет назад тратилось свыше 70% ИТ-бюджета нефтя­ных компаний.Соответственно на оплату сторонних консультантов предназначалось менее 30%.Теперь си­туация обратная: доля внешних консультантов увеличи­вается до 70%,при том что в абсолютных цифрах собственные ИТ-службы нефтяников «дешевле не стали»:они никуда не делись и «кушать меньше не просят».

Если подобные тенденции сохранятся, то онидолжны сформировать устойчивый спрос нефтяного сектора на ус­луги аутсорсинга.В ожидании этого, по информации, ко­торую подтвердить пока не удалось, два лидерамирового рынка аутсорсинга - IBM и HP создают в своих российских представительствах командыразработчиков. С другой стороны, неудачный опыт сотрудничества энергетическихкомпаний и ведущих системных интеграторов убеждает экспертов в том, что векаутсорсинга в России еще не на­ступил. «Эталонными» в этом смысле являютсяпримеры сотрудничества «Газпрома» и ЮКОСа с IBS, когдаблагие начинания разбились о несоответствие корпоративных культур, отсутствиепонимания и опыта решения подоб­ных масштабных задач обеими сторонами.

В качестве примера можно привести случай с ТНК-ВР. Компания ВР планировала организовать автоматизиро­ванное хранениеданных на базе дата-центра. Проана­лизировав каждый из четырех предложенныхсторонни­ми компаниями дата-центров, в ВР пришли к выводу, что ни один из нихне отвечает необходимым требованиям.

Бизнес вертикально интегрированной нефтегазовойкомпании можно условно разделить на семь основных процессов: разведку, добычу,транспортировку, перера­ботку, сбыт, управление финансами и административноеуправление.

Разведка в нефтянке автоматизирована достаточновысоко. Михаил Григоров говорит, что повышенное вни­мание к автоматизации этогопроцесса наблюдается еще со времен СССР, не случайно в рядах опытных ИТ-менеджеров сегодня так много геологов. Высокий уро­вень автоматизацииобъясняется прежде всего тем, что разведка всегда связана с математическимирасчетами, с большими вычислениями. В нашей стране с 1970-х го­дов работалитакие компании, как Shlumberger и Halliburton. Эти два монстра разведкиместорождений, поставили свое оборудование и системы обсчета во все ведущиеотечественные компании.

Процесс добычи автоматизирован гораздо хуже. До­бывающиепредприятия активно сотрудничают с развед­кой, но при этом владельцами ИТ-инфраструктуры,как правило, являются геологи. Кроме того, поддерживать ИТ-инфраструктуру вусловиях, когда многочисленные вышки разбросаны по тундре, где нет линий связи,труд­но. Наконец, автоматизация часто конфликтует со свое­образным менталитетомдобытчиков.

Приведем два случая. На одном «кусте» (группаскважин, объединенных в технологический комплекс. -Прим. «К°») уначальника смены обычно есть план зака­чивать в трубопровод определенноеколичество нефти. Если дневной план по каким-то причинам к вечеру невыполняется, начальник смены подключает цистерны с нефтью, которые стоят рядомс «кустом». Аналитики ИТ-системы долго не могли понять, почему на этом «кусте»добыча нефти идет скачками. На другом «кусте», уже ос­нащенном датчикамиконтроля добычи, произошел бо­лее интересный случай. Однажды во время сварочныхработ, проводимых на трубе, технологи заметили, что в случае касания электродомтрубы датчик, показываю­щий объем перекачанной нефти, подскакивает на не­сколькоделений. Построив эмпирическим путем зависимость между касаниями электрода ипоказаниями датчика, нефтяники научились «довыполнять» план. Нефтяники не любятговорить о подобных анекдотах и утверждают, что это байки, тогда какИТ-специалисты полагают, что истории правдоподобны.

Вообще проблема контроля за добычей стоит оченьостро. ИТ-компании это знают и разрабатывают соответ­ствующие продукты.Западные продукты, обеспечиваю­щие контроль, слишком дороги (десятки тысячдолларов за «куст»), а советские разработки не годятся, поскольку базируются наустаревших стандартах.

Автоматизация нефтеперерабатывающих заводов(НПЗ) неодинакова. Те НПЗ, которые на протяжении 1990-х не меняли своихвладельцев, обладают современными ИТ-системами. К таким НПЗ можно отнести Ом­скийи Новокуйбышевский, принадлежащие «Сибнеф­ти» и ЮКОСу соответственно.

Другие НПЗ очень слабо автоматизированы как раз из-за того, что всередине 1990-х они часто переходили из рук в руки. Нежелание нефтяных компанийтратить деньги на автоматизацию завода, который теоретически может пе­рейти кдругому владельцу, понятно. По уровню автомати­зации нефтепереработки лидируютЛУКОЙЛ и ТНК-ВР.

Транспортная инфраструктура нефтяных компанийразвита слабо, поскольку фактическим монополистом транспортировки нефти каквнутри России, так и на экспорт является «Трэнснефть». Соответственно рас­сматриватьавтоматизацию этого сектора мы не будем.

Автоматизация же сбытовых подразделений нефтя­ныхкомпаний находится на высоком уровне развития. Внутрикорпоративные площадки длянефтетреидинга активно используют едва ли не все вертикально интег­рированныенефтяные компании. Открытые (или ус­ловно открытые) В2В-площадки есть уЛУКОЙЛа, ТНК, «Сургутнефтегаза». Кроме того, есть независимая пло­щадка www.neftegaz.ru. Втечение последних двух лет были внедрены системы автоматизации многих сетейАЗС, принадлежащих, в частности, ЛУКОЙЛу, ТНК, ВР, ЮКОСу, «Татнефти»,«Сибнефти» и «Славнефти».

Очень любопытно выглядит автоматизация двух на­правленийбизнеса, не связанных напрямую с производ­ственными процессами. Имеются в видууправление фи­нансами и административное управление. Нефтяные компании, какправило, имеют «тройную бухгалтерию» - для себя, для налоговой инспекции и дляинвесторов {последние, как правило, требуют отчет по GAAP).«В нефтяных компаниях обычно есть финансовый дирек­тор, который миллиардамиворочает, а есть бухгалтер, который следит за правильностью оформления догово­рови проводками», - рассказывает эксперт, знакомый с ситуацией. - Обычно дляавтоматизации собственно бух­галтерии нефтяники используют российские решения».

На рынке как специализированного, так и управленче­скогоПО для нефтегазовой отрасли четко прослежива­ется одна тенденция: на фонеудешевления компьютер­ной техники стоимость ПО растет со скоростью не менее 1 -2% в год. Это может вызвать непонимание финансо­вых служб заказчика:удешевление железа на 5 - 10% в год плюс удорожание ПО на 1 -2% в год припериодич­ности закупок в 7 - 8 лет ощутимо для компаний, кото­рые должнысделать закупки сейчас.

Если высокопроизводительный сервер RISC стоитмиллионы долларов, то Itanium такой же производи­тельности обойдется уже в сотни тысяч долларов.В перспективе таким компаниям, как Landmark, Shlumberger, Oracle, SAP, будет непросто объяснить своим клиентам, почему их ПО стоит вразы дороже «желе­за», хотя еще пэру лет назад соотношение было почтиодинаковым.

Россияне готовы платить большие деньги за«осязае­мый» продукт, а ПО в обыденном сознании таковым не является. Менталитеттоп-менеджеров нефтяных ком­паний, по свидетельству опрошенных нами ИТ-специа­листов,вполне российский. В некоторых нефтяных ком­паниях отношение руководителей кИТ-специалистам колеблется а диапазоне от «бездельник» до «мошен­ник». Так чтопродажи в России дорогого западного ПО могут в перспективе сильно осложниться.

Парадоксально, но российские ИТ-компании немогут пока воспользоваться высокими ценами на западное ПО и предложитьсобственные разработки. До сих пор в нефтяной промышленности применяютсясистемы быв­ших НИИ при Минтопэнерго СССР. Российская Sterling Group уже три года разрабатывает Oil Server, но пока не смоглавнедрить его ни в одной нефтяной компании. Есть планы по разработке подобногоПО у ЛАНИТа.

Использование кириллицы и графическое оформле­ниерезультатов по российским стандартам (без этих требований нельзя получитьразрешение на ввод мес­торождения в эксплуатацию) - это весомые козыри рос­сийскихразработчиков ПО. Западные же системы надо специально дорабатывать иадаптировать к российским условиям.

С конца 1990-х российские нефтяные компаниистали внедрять западные ERP-системы (продуктыдля управле­ния ресурсами предприятия) и СУБД (системы управле­ния базамиданных). Сегодня де-факто промышленным стандартом стали ERP-система SAP и СУБД Oracle. Что ка­сается ERP-системы от 5AR то в период первых внедре­ний единственным достойным конкурентомей могла быть компания Oracle, российскоепредставительство ко­торой просто-напросто упустило момент и вовремя невключилось в борьбу с SAP. В свою очередь,СУБД Oracle былавне конкуренции, и все попытки основного сопер­ника в лице Microsoft переломитьстойкую привязан­ность нефтяных компаний пока не увенчались успехом.

У российских производителей ПО сохраняется воз­можностьпробиться в нефтянку. Несмотря на внедре­ния западных программных продуктов, унефтяников есть потребность в российских программах. Далеко не все внедрения R3 от SAP удачны, зачастую приходится затыкать дыры более дешевымиотечественными ре­шениями (см. таблицу «Здесь русский дух»). Есть и еще однообстоятельство, о котором говорилось выше: «многоэтажное» управлениефинансовыми потоками в нефтянке. В силу такой специфики в нефтяных компа­нияхмогут использоваться разные ИТ-системы, каждая из которых «живет на своемэтаже».