14.05.2004, Чачава Александр
Издание:
Компания
Менеджеры нефтяных компаний в неофициальной обстановке признаются,что информационные технологии финансируются по остаточному принципу. В первуюочередь средства выделяются на оборудование для разведки и добычи нефти, итолько потом на ИТ. Причем многие топ-менеджеры нефтяных компаний никак немогут избавиться от отношения к ИТ-системам как к дорогим игрушкам.
Российские нефтяные компании, сопоставимые пообъемам добычи с западными, тратят на информационные технологии (ИТ) на 10 -20% меньше. В среднем ИТ-бюджет российской нефтяной компании составляет 0,5 -0,9% ее оборота. Если к ИТ-бюджету отнести еще и затраты на автоматическиесистемы управления производственными процессами и прочие системы нижнегоуровня (а все российские CIO так и делают), то бюджет составит в среднем 1,6%оборота, а общий объем расходов нефтяных компаний в сфере ИТ - около $1 млрд(см. график 1). При этом уровень автоматизации нефтяных компаний различен (см.график 2).
Рублево-Успенское шоссе
Автоматизация российских нефтяных компаний в1990-е годы проходила очень странно. Первые попытки автоматизировать бизнесбыли предприняты в первой половине 1980-х, но о них вскоре забыли: в 1990-х наступиловремя передела собственности. Потом к идее вернулись, но проходилаавтоматизация по-разному - в зависимости от того, как ее представляли себенефтяные «генералы» и их ИТ-помощники. В результате сейчас системы всехнефтегазовых компаний, на взгляд специалистов, немного «кривобоки». Зачастую ихназывают «зоопарком», учитывая тот факт, что системы эти весьма экзотичны иразнообразны по своему составу.
Этапы 20-летней истории автоматизации в нефтегазовойотрасли заместитель директора департамента сетевой интеграции ЛАНИТ МихаилГригоров сравнивает с застройкой Рублево-Успенского шоссе: «Лет 10 назад, когдау людей появились деньги, а строить никто не умел, дачи выглядели как большиебараки - ужасно и убого. Позже стали появляться более качественные исовременные коттеджи, построенные по западным проектам. Бассейны, фонтаны,зимние сады и т.д. - теперь почти стандартные составляющие».
По мнению заместителя коммерческого директоракомпании «АйТи» Александра Богданова, стратегия автоматизации нефтянкизависит от личности CIO. «Как показывает практика, руководство вполне готовоработать и в неавтоматизированной компании»,- иронизирует Богданов.
Свои и чужие
На оплату содержания собственных ИТ-службсемь-во-семь лет назад тратилось свыше 70% ИТ-бюджета нефтяных компаний.Соответственно на оплату сторонних консультантов предназначалось менее 30%.Теперь ситуация обратная: доля внешних консультантов увеличивается до 70%,при том что в абсолютных цифрах собственные ИТ-службы нефтяников «дешевле не стали»:они никуда не делись и «кушать меньше не просят».
Если подобные тенденции сохранятся, то онидолжны сформировать устойчивый спрос нефтяного сектора на услуги аутсорсинга.В ожидании этого, по информации, которую подтвердить пока не удалось, два лидерамирового рынка аутсорсинга - IBM и HP создают в своих российских представительствах командыразработчиков. С другой стороны, неудачный опыт сотрудничества энергетическихкомпаний и ведущих системных интеграторов убеждает экспертов в том, что векаутсорсинга в России еще не наступил. «Эталонными» в этом смысле являютсяпримеры сотрудничества «Газпрома» и ЮКОСа с IBS, когдаблагие начинания разбились о несоответствие корпоративных культур, отсутствиепонимания и опыта решения подобных масштабных задач обеими сторонами.
В качестве примера можно привести случай с ТНК-ВР. Компания ВР планировала организовать автоматизированное хранениеданных на базе дата-центра. Проанализировав каждый из четырех предложенныхсторонними компаниями дата-центров, в ВР пришли к выводу, что ни один из нихне отвечает необходимым требованиям.
Семь процессов
Бизнес вертикально интегрированной нефтегазовойкомпании можно условно разделить на семь основных процессов: разведку, добычу,транспортировку, переработку, сбыт, управление финансами и административноеуправление.
Разведка в нефтянке автоматизирована достаточновысоко. Михаил Григоров говорит, что повышенное внимание к автоматизации этогопроцесса наблюдается еще со времен СССР, не случайно в рядах опытных ИТ-менеджеров сегодня так много геологов. Высокий уровень автоматизацииобъясняется прежде всего тем, что разведка всегда связана с математическимирасчетами, с большими вычислениями. В нашей стране с 1970-х годов работалитакие компании, как Shlumberger и Halliburton. Эти два монстра разведкиместорождений, поставили свое оборудование и системы обсчета во все ведущиеотечественные компании.
Процесс добычи автоматизирован гораздо хуже. Добывающиепредприятия активно сотрудничают с разведкой, но при этом владельцами ИТ-инфраструктуры,как правило, являются геологи. Кроме того, поддерживать ИТ-инфраструктуру вусловиях, когда многочисленные вышки разбросаны по тундре, где нет линий связи,трудно. Наконец, автоматизация часто конфликтует со своеобразным менталитетомдобытчиков.
Приведем два случая. На одном «кусте» (группаскважин, объединенных в технологический комплекс. -Прим. «К°») уначальника смены обычно есть план закачивать в трубопровод определенноеколичество нефти. Если дневной план по каким-то причинам к вечеру невыполняется, начальник смены подключает цистерны с нефтью, которые стоят рядомс «кустом». Аналитики ИТ-системы долго не могли понять, почему на этом «кусте»добыча нефти идет скачками. На другом «кусте», уже оснащенном датчикамиконтроля добычи, произошел более интересный случай. Однажды во время сварочныхработ, проводимых на трубе, технологи заметили, что в случае касания электродомтрубы датчик, показывающий объем перекачанной нефти, подскакивает на несколькоделений. Построив эмпирическим путем зависимость между касаниями электрода ипоказаниями датчика, нефтяники научились «довыполнять» план. Нефтяники не любятговорить о подобных анекдотах и утверждают, что это байки, тогда какИТ-специалисты полагают, что истории правдоподобны.
Вообще проблема контроля за добычей стоит оченьостро. ИТ-компании это знают и разрабатывают соответствующие продукты.Западные продукты, обеспечивающие контроль, слишком дороги (десятки тысячдолларов за «куст»), а советские разработки не годятся, поскольку базируются наустаревших стандартах.
Автоматизация нефтеперерабатывающих заводов(НПЗ) неодинакова. Те НПЗ, которые на протяжении 1990-х не меняли своихвладельцев, обладают современными ИТ-системами. К таким НПЗ можно отнести Омскийи Новокуйбышевский, принадлежащие «Сибнефти» и ЮКОСу соответственно.
Другие НПЗ очень слабо автоматизированы как раз из-за того, что всередине 1990-х они часто переходили из рук в руки. Нежелание нефтяных компанийтратить деньги на автоматизацию завода, который теоретически может перейти кдругому владельцу, понятно. По уровню автоматизации нефтепереработки лидируютЛУКОЙЛ и ТНК-ВР.
Транспортная инфраструктура нефтяных компанийразвита слабо, поскольку фактическим монополистом транспортировки нефти каквнутри России, так и на экспорт является «Трэнснефть». Соответственно рассматриватьавтоматизацию этого сектора мы не будем.
Автоматизация же сбытовых подразделений нефтяныхкомпаний находится на высоком уровне развития. Внутрикорпоративные площадки длянефтетреидинга активно используют едва ли не все вертикально интегрированныенефтяные компании. Открытые (или условно открытые) В2В-площадки есть уЛУКОЙЛа, ТНК, «Сургутнефтегаза». Кроме того, есть независимая площадка www.neftegaz.ru. Втечение последних двух лет были внедрены системы автоматизации многих сетейАЗС, принадлежащих, в частности, ЛУКОЙЛу, ТНК, ВР, ЮКОСу, «Татнефти»,«Сибнефти» и «Славнефти».
Очень любопытно выглядит автоматизация двух направленийбизнеса, не связанных напрямую с производственными процессами. Имеются в видууправление финансами и административное управление. Нефтяные компании, какправило, имеют «тройную бухгалтерию» - для себя, для налоговой инспекции и дляинвесторов {последние, как правило, требуют отчет по GAAP).«В нефтяных компаниях обычно есть финансовый директор, который миллиардамиворочает, а есть бухгалтер, который следит за правильностью оформления договорови проводками», - рассказывает эксперт, знакомый с ситуацией. - Обычно дляавтоматизации собственно бухгалтерии нефтяники используют российские решения».
Софт нынче дорог
На рынке как специализированного, так и управленческогоПО для нефтегазовой отрасли четко прослеживается одна тенденция: на фонеудешевления компьютерной техники стоимость ПО растет со скоростью не менее 1 -2% в год. Это может вызвать непонимание финансовых служб заказчика:удешевление железа на 5 - 10% в год плюс удорожание ПО на 1 -2% в год припериодичности закупок в 7 - 8 лет ощутимо для компаний, которые должнысделать закупки сейчас.
Если высокопроизводительный сервер RISC стоитмиллионы долларов, то Itanium такой же производительности обойдется уже в сотни тысяч долларов.В перспективе таким компаниям, как Landmark, Shlumberger, Oracle, SAP, будет непросто объяснить своим клиентам, почему их ПО стоит вразы дороже «железа», хотя еще пэру лет назад соотношение было почтиодинаковым.
Россияне готовы платить большие деньги за«осязаемый» продукт, а ПО в обыденном сознании таковым не является. Менталитеттоп-менеджеров нефтяных компаний, по свидетельству опрошенных нами ИТ-специалистов,вполне российский. В некоторых нефтяных компаниях отношение руководителей кИТ-специалистам колеблется а диапазоне от «бездельник» до «мошенник». Так чтопродажи в России дорогого западного ПО могут в перспективе сильно осложниться.
Парадоксально, но российские ИТ-компании немогут пока воспользоваться высокими ценами на западное ПО и предложитьсобственные разработки. До сих пор в нефтяной промышленности применяютсясистемы бывших НИИ при Минтопэнерго СССР. Российская Sterling Group уже три года разрабатывает Oil Server, но пока не смоглавнедрить его ни в одной нефтяной компании. Есть планы по разработке подобногоПО у ЛАНИТа.
Использование кириллицы и графическое оформлениерезультатов по российским стандартам (без этих требований нельзя получитьразрешение на ввод месторождения в эксплуатацию) - это весомые козыри российскихразработчиков ПО. Западные же системы надо специально дорабатывать иадаптировать к российским условиям.
С конца 1990-х российские нефтяные компаниистали внедрять западные ERP-системы (продуктыдля управления ресурсами предприятия) и СУБД (системы управления базамиданных). Сегодня де-факто промышленным стандартом стали ERP-система SAP и СУБД Oracle. Что касается ERP-системы от 5AR то в период первых внедрений единственным достойным конкурентомей могла быть компания Oracle, российскоепредставительство которой просто-напросто упустило момент и вовремя невключилось в борьбу с SAP. В свою очередь,СУБД Oracle былавне конкуренции, и все попытки основного соперника в лице Microsoft переломитьстойкую привязанность нефтяных компаний пока не увенчались успехом.
У российских производителей ПО сохраняется возможностьпробиться в нефтянку. Несмотря на внедрения западных программных продуктов, унефтяников есть потребность в российских программах. Далеко не все внедрения R3 от SAP удачны, зачастую приходится затыкать дыры более дешевымиотечественными решениями (см. таблицу «Здесь русский дух»). Есть и еще однообстоятельство, о котором говорилось выше: «многоэтажное» управлениефинансовыми потоками в нефтянке. В силу такой специфики в нефтяных компанияхмогут использоваться разные ИТ-системы, каждая из которых «живет на своемэтаже».