In English

Управление проектами: хаос и сомодетерминизм

23.10.2003
Сергей Неизвестный, ведущий менеджер по проектам компании АйТи

Часто мы уверены, что в совершенстве знаем какой-либо предмет или проблему, которая, кажется, стара как мир. Часто уверены, что уж кого-кого, но себя знаем очень хорошо. Однако стоит нам отойти от этой проблемы чуть в сторону или посмотреть на себя другими глазами, мы обнаруживаем много нового. Мы видим, что наши оценки были весьма субъективны и нам необходимо проводить их коррекцию. И тогда приходим к выводу, что начинать коррекцию нужно с себя.

Когда я первый раз попал в Санкт-Петербург, я долго стоял на мосту, пытаясь проникнуться духом этого города. Каков результат? Думаю, вы догадываетесь. Можно ли по одной звездочке узнать созвездие? Год спустя я стоял на том же мосту и уже чувствовал боль в его натруженной пояснице. Я стоял на знаменитом мосту Четырехединорогов. Спросите у коренного петербуржца, что такое единорог, и он вам ответит. Но спросите его, где находится мост Четырех единорогов, и вы увидите вопросительное удивление в глазах собеседника. С большой вероятностью он этого не знает, хотя неоднократно ходил по этому мосту, видел хотя бы одного из его единорогов.

Всякий раз по завершении проекта я пытаюсь разобраться, где я стою, где были самые слабые места в проекте, в его управлении. И всякий раз в корнях причин возникновения этих слабых моментов я обнаруживаю человека, прежде всего себя, руководителя проекта. Уже простой анализ итогов проекта показывает, что эти недочеты закладываются в самом начале проекта, в недостаточной подготовке и самокоррекции руководителя. Итак, с чего же начинается проект?

Проект начинается с зеркала


С зеркала, в которое мы должны посмотреть, провести анализ использования наших основных персональных ресурсов. Умеем ли мы планировать, например, свой основной личный ресурс — время? Эффективно ли распоряжаемся своими другими ресурсами, например, такими, как опыт, интуиция, знания, причем как в предметной профессиональной области, так и в смежных областях? И имеем ли право заявлять себе и окружающим о намерении управлять не только своими персональными ресурсами, но и чем-то иным? И всякий раз я вынужден, прежде всего, разбираться в психологии личности, в психологии взаимодействия между личностями. Переходя шаг за шагом в иерархии от частного к общему, убеждаюсь, что одним лишь анализом управления проектами, если рассматривать эту область знаний изолированно, эффективных результатов достичь невозможно. Необходимо рассматривать проблему шире, привлекать другие области знаний, другие дисциплины.

Однако на этом пути исследования есть соблазн — ступенька за ступенькой уйти вверх по пути обобщений и интеграции, по пути анализа стратегий и методик исследования предметной наполненности дисциплины, по пути классификаций и методического изучения методик и пр.

Важно ему не поддаться, ибо данное направление шаг за шагом может удалять нас от конкретного предмета, от конкретных исследований. Мы уйдем в «научный» анализ виртуальной междисциплинарной области знаний, имеющей мало общего с действительностью. Мне неоднократно приходилось слышать реплики типа «Ну и?», «Ну и что?» после выступлений знаменитых западных гуру, занимающихся «фундаментальными» основами управления проектами (УП), ушедшими так далеко и «глубоко» в своих исследованиях, что кроме метафизического интереса эти погружения не имеют, пожалуй, никакой практической ценности.

Методические изыскания не должны подменять предмет дисциплины

Основная задача применения методик управления проектами в современном легальном бизнесе - обеспечение высокой эффективности планирования, организации, исполнения проекта, направленной на извлечение максимальной прибыли.

Факторами прибыли в коммерческих организациях являются высокая производительность труда икачество работы как всей организации в целом, так и отдельных ее элементов. А это проявляется через эффективность организационной структуры предприятия или проекта (ОСП, аналог в английском языке — OBS, organization breakdownstructure). Т. е. прибыль есть функция ОСП. Эта внешне неординарная посылка выражается через то, кто, где и как стоит в дереве ресурсов, в каком субординационном подчинении, соподчинении составлены ячейки ОСП. Очень важны все три качественные составляющие:

  • кто- интеллектуальные, харизматические, профессиональные свойства личности;
  • где- очень важно расположение личности в общей картине ОСП. (Счастлив тот, кто работает себе и окружающим в радость; тот, кто нашел оптимальное место приложения своим способностям, реализуя максимум возможностей. Это, соответственно, приближает ОСП к максимуму эффективности работы, к максимуму производительности труда.);
  • от того, как стоит каждая конкретная ячейка в молекулярной конструкции ОСП, зависит итоговая эффективность работы предприятия, насколько слажены и подогнаны друг к другу ближайшие звенья всех организационных цепочек бизнес-процессов.
Выбор же инструментария, методологии и стратегии — это следствие. И причиной здесь опять же является ОСП, и прежде всего его руководящие звенья.

Организационная структура предприятия/проекта с точки зрения максимизации эффективности ее работы должна удовлетворять требованиям, предъявляемым к устойчивым системам, системам жизнеспособным, живучим. Непотопляемые, выживающие системы - это системы с высокой внутренней самоорганизацией, регулируемостью и детерминизмом (фиксированная, сбалансированная оптимизация; прозрачность; самодиагностика). С точки зрения автогенеза и синергетики, самоорганизация ОСП — основа единения предприятия (проекта). Нарушение гомеостаза системы приводит к ее деградации иразрушению.

Профессор, что у меня? — ОСП!


Одна из важнейших забот руководителя предприятия — это не только создание сбалансированной, эффективной ОСП, но и динамическое отслеживание ее устойчивости и единства. С точки зрения последнего нецелесообразно внедрять методы управления проектами (МУП) лишь в какой-то части предприятия, в одном или нескольких подразделениях. Если принято решение о внедрении МУП, то оно должно касаться всего предприятия, без наложения разграничительных барьеров. В противном случае, в часть организма, например в руку, будет введена инъекция и, если на руку при этом наложен жгут, то инъекция не приведет к выздоровлению организма, но более того, в руке может развиться гангрена и ее придется ампутировать. Если принято решение о выведении организма в более эффективное функционирование, то это должно касаться всех его составляющих.

Предприятие или проект следует воспринимать только как единый организм, единую систему.

И «правая рука» этого живого организма должна знать, что где-то существует «левая нога». Это осуществляется прежде всего через единую нервную систему (ОСП) и ее центральную часть, головной мозг. Однако, кроме устранения «перегородок» и жгутов, важно обеспечить защиту от сужения сосудов и предотвращение локальных и общих амнезий. Мы должны не только чувствовать и знать состояние всех элементов ОСП, но и знать, что было с ними в прошлом и каковы нацеленности их в будущее. И эти нацеленности должны быть скоррелированы и сфазированы в соответствии с общими задачами предприятия (проекта), с едиными стратегическими целями.

Теорема ОСП


Что же касается устойчивости ОСП, то здесь можно использовать проверенный опыт применения теоремы Коуза, которая в отношении организационно-социальных систем может быть сформулирована следующим образом: система устойчива тогда, когда интегральная энергия связей между ее внутренними составляющими превышает интегральную энергию их связей с внешней средой.

То есть руководство предприятия (проекта), регулярно уделяющее внимание анализ увеличины энергии внутренних связей в сравнении с раздражителями из внешней среды, проводящее отслеживание окружения предприятия (проекта), оказывается всегда в выигрыше. Не стоит упускать из виду и величину отдельных связей, и их количество: не стоит зашориваться только на производственных связях, но следует рассматривать, организовывать и развивать максимально возможное количество и качество связей. Отношения внутри коллектива должны быть разносторонними и несконцентрированными на материальной составляющей. Важнейшим компонентом являются нравственные связующие элементы. Есть немало примеров, когда в ситуации с незначительной материальной связующей устойчивость системы в целом может быть довольно высокой именно благодаря умелому культивированию сильных и значимых других связей. Руководитель должен не только рассматриватьсоставляющие ОСП через свой монокль производства, но и видеть в каждом члене коллектива прежде всего человека. Здесь очень примечателен опыт выдающегося российского деятеля в области управления Алексея Капитовича Гастева, развившего свои методы научной организации труда (НОТ) на базе «личностного» подхода, в противовес «конвейерному», проводником которого был Ф. Тейлор. Анализ причин для возникновения столь разнящихся подходов я постараюсь провести в следующем разделе.

Другой вариант формулировки теоремы Коуза еще более интересен, и его интерпретация может быть весьма значима для руководителя: система устойчива тогда, когда внутренние транзакционные издержки равны нулю.

Под транзакционными издержками здесь понимаются все противодействующие бизнес-процессам внутренние факторы, как-то: информационный вакуум, недостаточный профессиональный уровень сотрудников, отсутствие внутренней корпоративной культуры, осознанный и неосознанный внутренний саботаж и др., всето, что увеличивает трение между движущимися элементами ОСП, приводит к дополнительным затратам на обеспечение жизнедеятельности предприятия (проекта).

Оба варианта теоремы Коуза по умолчанию основываются на предположении, что ОСП в принципе незамкнутая система, она обменивается с внешней средой разными каналами -и информационным, и энергетическим, и энтропийным. Наиболее важным из этихканалов является канал энтропии, излишки которой, непрерывно генерируемые активной системой, выводятся во внешнюю среду, тем самым обеспечивая стабильность внутренней жизнеспособности системы (условия автогенеза). Важнейшим условием живучести ОСП предприятия (проекта) является ее открытость. Замкнутая система капсулируется, деградирует и, в конце концов, коллапсирует.

Таким образом, если ОСП выстроена по всем элементам, по всему телу ресурсного дерева с применением принципов «личностного» подхода, если при самоорганизации коллектива, как единой системы, уделяется должное внимание созданию и укреплению разносторонних связей между членами команды, если динамично проводятся анализ и мероприятия по отслеживанию условий устойчивости системы (согласно теореме Коуза), то мы приходим к единой конституционной структуре на всех масштабах ОСП. Принципы построения ОСП подчиняются принципам фракталов: так же, как на любых масштабах, используя любое увеличение, при рассмотрении деталей острова Коха мы видим единую картину. Это соответствие приводит к тому, что при четкомпостроении ОСП руководитель, основываясь на конечных объемах людских ресурсов( площадь острова Коха конечна), потенциально может иметь и использовать, по сути, неограниченные возможности (периметр острова Коха стремится кбесконечности). И эти возможности зависят от качества выбранного инструмента (широта и общий интеллектуальный уровень руководителя) по управлению коллективом и умения пользоваться этим инструментом (психологические икультурно-этические способности руководителя). Чем точнее, чувствительнее мы выбираем инструмент-линейку при определении периметра острова Коха, тем больше оказывается этот периметр.

Предел или придел совершенства?


Совершенствование качества работы ОСП имеет безграничные возможности. Для фиксированной ОСП и требующегося уровня качества ее работы можно определить оптимальные величины ее метрик. Так, максимум одного из основных показателей эффективности ОСП —величина возврата инвестиций (ROI — return on investment, грубо говоря, параметр, показывающий, сколько копеек прибыли вы получите по завершении проекта на один рубль вложенных средств). Для заданной ОСП, работающей в фиксированном окружающем поле данного вида бизнеса, есть функция численности ОСП.

Однако напомним,что основа абсолютной величины ROI, под которую конструируется ОСП, есть не ее количественный параметр (число членов команды), но, прежде всего, ее качественные характеристики.

Упрощение приводит к деградации?


Эффективность ОСП (прибыльность предприятия или проекта) зависит от ее окружения, внешних условий функционирования системы: от юридических, экономических,общественно-социальных, экологических, географических и др. крупномасштабных параметров среды, которую также можно рассматривать как систему верхнего уровня. Отметим некоторые основные моменты данной проблемы.

Во-первых, многоуровневое, многосложное взаимодействие системы государственного масштаба(в том числе и ее детерминизм) требует больших издержек, создания сложных административных, юридических надстроек, не относящихся непосредственно к производственной части бизнеса. Это относится, прежде всего, к формальным внешним атрибутам конструкции общества, базовым принципам государственного обустройства системы. Однако зависимость указанных непроизводственных издержек от формальной конструкции общества нелинейна.

И не всегда упрощение системы приводит к ее деградации. Сложность глубинной внутренней организации системы приводит к относительно простой внешней конструкции. В Японии сложна духовно-культурная конструкция системы, определяющаяся историческисложившимся накопленным опытом и традициями, но внешняя форма относительнопроста и эффективна с точки зрения оптимизации бизнеса, минимизации затрат инепроизводственных надстроек.

Во-вторых, упрощенная внутренняя конструкция является причиной построения сложных внешних структур организации бизнеса.

Например, для США это исторически было определено (хорошая иллюстрация действия синергетики и результатов самоорганизации строящейся системы) — стечение разноликой публики, смесь носителей разных культур не привели к возникновению вавилонского столпотворения и бермудской хаотической неопределенности (хотя в отдельные периоды и наблюдались такие тенденции) только благодаря экстремальному упрощению внутренних духовных, культурных объединяющих начал, вплоть до языковых, речевых упрощений, продиктованных суровой необходимостью сосуществования, выживания разных языковых, коммуникативных носителей.Упрощенный хаос есть базовый элемент высокоорганизованной структуры.

В-третьих, упрощенная базовая посылка в жизненной конструкции общества (например, принцип «что не запрещено, то разрешено», возведенный в ранг основного закона общества) приводит к значительным формальным издержкам для регламентации (ограниченияразрешенного) процессов жизни общества в целом и бизнеса в частности. Как следствие — сложнейшие юридические конструкции и объемное законодательство с отвлечением значительных ресурсов общества (в США армия юристов-профессионалов больше, чем во всех странах мира вместе взятых) на законопроизводство и законоисполнение.

В-четвертых, в относительно простых по внутренней форме системах невелики предпосылки для существования логики умолчания, являющейся носительницей (проводницей-следствием) сложных инертных систем. В таких системах отклоненияот формальных законов («закон не писан») наблюдаются только в узком слое общества, собственно пишущего эти законы.

Ведение внутреннего бизнеса многих стран, прежде всего Востока, не требует объемных издержек (например, объем текстов внутренних контрактов здесь значительно меньше таковых при производстве бизнеса на Западе) — здесь работает логика умолчания, многие из условий заключения сделок, параметров взаимоотношений между сторонами, участвующими во внутреннем бизнесе, не прописываются, и то, что с очевидностью является обязательной регламентацией в деловых отношениях Запада, на Востоке - часть внутреннего нравственного кодекса. У сторон (Востока) даже не возникает потребности как-либо акцентировать многие моменты во взаимоотношениях, они существуют на глубинном, «врожденном, априорном» уровне.

В-пятых, долгоживущая система, имеющая сложную внешнюю форму, вынуждена со временем обретать усложненность и внутренней формы, которая, в свою очередь, требует адекватных динамических изменений в структуре внешней формы, иначе система деградирует и разрушится.

Упрощения в Петровской реформе привели отчасти к деградации общества, к снижению эффективности его внутренних процессов.

Петр I ввел формально более равные возможности для участия в государственном управлении разных слоев населения, сблизив права боярина (барина), целовальника и крестьянина (аристократию и чернь), перенеся западную практику (складывавшуюся веками, путем медленных процессов становления самоорганизации) не эволюционным, но революционным путем.

Существование неформальных отношений в обществе при упрощении его иерархической соподчиненности, без трансформации их в соответствующие законы, явилось причиной и распространения взяточничества, и бюрократизации предприятий все хуровней.

Если ранее боярину для решения какого-либо дела не требовалось значительных усилий для его согласования в силу высокого общественного положения, обеспечивающего ему автоматически высокое наследственное, кастовое право на участие в государственном управлении, то после Петровской реформы у боярина значительную часть таких прав отняли, нивелировав его с основной массой населения, и теперь уже ему для реализации того же дела требуется приложить больший объем усилий,пройти значительную цепочку бюрократической машины, тратя много времени. Эти расходы относительно эффективно убирались взяткой высокому чину, от которого зависело принятие итогового решения.

По форме социально-психологическая атрибутика общества или его отдельных слоев может претерпевать быстрые изменения, но содержание культурной составляющей, нравственные традиции изменяются медленно. И это одна из причин медленной адаптации международных методик УП в России (см. рис. 1), равно как и обратного влияния. Очень сложно достичь синхронизации внутреннего и технического развития общества — логики умолчания и технологий УП. Этот наблюдаемый асинхронизм является следствием нашего европейского мышления, которое в значительной степени экстравертно, ибо направлено на всеподчиняющее «прогрессивное» развитие разума, подчинение развития «рациональному движению вперед» (здесь ставлю кавычки, поскольку понятия «прогрессивное», «рациональное», «движение вперед» суть относительные). То есть в нашем мышлении наиболее отчетливо прослеживается заложенное в человеческой природе экспансивное начало — овладевание все большим окружающим пространством (физическим, энергетическим) — подчинение себе всебольшего и большего его объема, объема «управляемой» человеком энергии, материи, поля. Этому следует наш европейский технический, научный тип мышления.

Повсеместное внедрение адаптированных международных методик УП в России, очевидно, должноповысить эффективность механизмов управления экономической деятельностью иобщественной жизнью в целом в России. Естественно, что политика государства в этой области должна быть ориентирована на рост потребностей в эффективныхметодах УП организаций и предприятий (в том числе и институтов государственной власти) как важнейшего условия структурной перестройки экономики и повышения ее эффективности.

В США почти не осталось компаний, которые не используют формальные методы управления проектами. В России формальные методы в проектах использует незначительное число предприятий. Большинство из этих новаторов работают на рынке информационных технологий.

Согласно исследованию, проведенному консультативной компанией Interthink, 97,5% компаний в США и Канаде используют формализованные подходы к управлению проектами, а 22,5% применяют полностью проектно-ориентированный подход для всех своихпроектов.

В России же ситуация прямо противоположная. По оценкам экспертов, только 5% компаний используют те или иные формальные подходы к управлению проектами (там же).Между тем, начиная с текущего года наблюдается взрывообразный интерес к методами стандартам управления проектами.

Совершенствование свода знаний, методик, инструментов УП, подчиненное главной цели: достижению максимальной эффективности бизнеса, которая в свою очередь является следствием фатальной характеристики западной цивилизации — рационализма, находит поддержкуу широких слоев деловой интеллигенции в России. Применение универсальных методик и стандартов УП позволяет (и это показывает практика на Западе) сделать многие бизнес-процессы прозрачными по всей иерархической вертикали на большой масштабной шкале от мелкого бизнеса до управления государством. Но не все слои бизнес-общества в России приемлют это в настоящее время. В России ситуация несколько отличается от таковой на Западе. И дело здесь не только в том, что Россия находится на культурном разломе между Западом и Востоком (скорее, она находится на спае этих культур). Здесь, по-видимому, более продуктивен субподход, но не методика интегрального агрегирования внешних течений.

***

Без понимания необходимости согласованных действий на пути развития методик УП во всех слоях делового общества невозможно перейти к согласованным стандартам и методикам УП в рамках мирового сообщества. И проблема здесь не только на уровне различий аксиоматик национальных культур, менталитета, логики умолчаний и традиций.Проблема в том, что процесс построения самосогласованного сектора знаний в мировом масштабе должен быть обоюдным: принятие универсальных методик, стандартов на национальном уровне, сопровождаясь отказом от некоторых традиционных стереотипов, должно встретить понимание необходимости в частичной внутренней реконструкции, в дополнениях, изменениях как в отношении к локальным методикам УП, так и к сложившимся стандартам носителей инициативы унификации. Только динамичная система имеет шанс на развитие, на успех.

Центральный федеральный округ