In English

Персона grata

30.10.2002, Монахова Елена
Издание: Секрет фирмы
Из четырех основных ресурсов предприятия один отличается повышенной чувствительностью - может и в слезы удариться, и дверью хлопнуть. Но от настроения персонала зависит многое: эффективность достижения поставленных целей, корпоративный дух компании, ее внешний имидж. Не говоря уже о корпоративной культуре.

Коль скоро Россия хотя бы частично прошла путь от централизованной экономики к реальным рыночным отношениям, то можно ожидать, что в ближайшие годы отечественные предприятия будут все больше заимствовать некоторые черты, присущие западному стилю менеджмента. В том числе в сфере управления персоналом (см. таблицу). Первые симптомы уже заметны: бывшие отделы кадров перевоплощаются в дирекции по персоналу, переходя от простого учета к полноценному управлению. А управлять, в соответствии с канонами системного анализа, означает соблюдать следующую последовательность действий по каждому управляемому процессу (объекту): наблюдение и описание состояния процесса (объекта), сравнение полученного результата с целью, оценка различия, выработка решения и формирование на его основе управляющего воздействия.

В кадровой сфере в роли объектов управления выступают деятельность предприятия и отдельного сотрудника. А в качестве управляемых процессов принято рассматривать такой набор: выработка политики по персоналу; планирование персонала (включая карьерный рост и формирование кадрового резерва); наем; обучение; аттестация; учет трудозатрат и оплата труда; поддержание дисциплины труда; разработка мотивационных схем и компенсационных пакетов; планирование и реализация социальной политики. Если над каждым из этих десяти процессов выстроен полный контур управления, то организация способна в полном объеме решать основную задачу управления персоналом (УП): изменять количество и качество персонала таким образом, чтобы на каждом интервале времени он соответствовал возложенным на него функциям.

НОРМАТИВЫ

В средних и крупных организациях придерживаются примерно такого соотношения: на каждые 300 человек должен быть один кадровик. В небольших фирмах (100—150 человек) для работы с персоналом выделяется отдельный сотрудник.
Текучесть среди топ-менеджеров считается высокой, если она превышает 5% в год, для менеджеров среднего уровня — 10— 15%, а для менеджеров нижнего уровня (и программистов) — 20%. Для рядовых сотрудников и обслуживающего персонала текучесть может достигать и 70%.
При полнофункциональном внедрении комплексных систем УП часто руководствуются следующими оценками: на тысячу сотрудников требуется 2 — 3 рабочих места для кадровиков, по 2 рабочих места для сотрудников ОТиЗа и расчетчиков в бухгалтерии. Плюс рабочие места для линейных менеджеров.
При построении индивидуальной корпоративной модели компетенции эксперты рекомендуют стремиться к лаконичности. Оптимальное число компетенции — семь плюс/минус два.
Периодичность аттестаций персонала сильно зависит от корпоративной культуры предприятия. В динамичной адхократической структуре, управляемой по целям и результатам, аттестации происходят раз в квартал, в рыночно ориентированных компаниях — раз в полгода, а в бюрократических структурах — раз в год или даже реже.

СНАЧАЛА СОСЧИТАТЬ

Всерьез задуматься о комплексной автоматизации задач УП предприятию имеет смысл в том случае, если оно перешло от функционального управления к процессному и реализовало системный подход к управлению персоналом (сформулировало требования к профилям должностей, разработало критерии оценки персонала, составило перечень необходимых мероприятий для развития сотрудников и т. п.). Наладить нормальный учет кадров (учет трудозатрат, начисление зарплаты, администрирование персонала, формирование отчетности в фискальные органы) сегодня проблемы не составляет — для этого подойдет любая информационно-справочная система, которая, по сути, представляет собой развитую базу данных с соответствующим интерфейсом и входит в состав кадрового модуля многих бухгалтерских систем. Но для полного охвата всех задач УП требуется комплексная система управления персоналом. В дополнение к традиционному учетному блоку она содержит развитые аналитические средства и блок HRM (Human Resource Management). Последний позволяет наглядно представить профиль должности в виде навыков, знаний и компетенции, осуществлять управление подбором и расстановкой персонала, его обучением и развитием, карьерным ростом и мотивацией. Из представленных на российском рынке к разряду комплексных HR-систем, на мой взгляд, можно отнести соответствующие модули интегрированных пакетов mySAP Business Suite, Oracle E-Business Suite, системы “БОСС-Кадровик” компании “АйТи” и “АиТ:Управление персоналом” компании “АиТ Софт”. Помимо различающейся функциональности зарубежных и отечественных систем обращает на себя внимание разная ценовая политика их создателей: если российские разработчики, как правило, исходят из стоимости за рабочее место, то западные традиционно привязываются еще и к стоимости учетной записи каждого сотрудника. Если, к примеру, одна запись “стоит” $100, а штат предприятия насчитывает 10 тыс. сотрудников, то сумма набегает приличная. И разница в совокупной стоимости владения (стоимость лицензий, внедрения, сопровождения) получается порой десятикратная. Полновесная HR-система пронизывает всю цепочку лиц, участвующих в кадровых процессах. С учетным блоком работают обеспечивающие службы: отдел труда и зарплаты, расчетная часть бухгалтерии, табельщики, экономисты планового отдела. HRM-блок дополнительно вовлекает в процесс линейных и проектных руководителей (если на предприятии матричная оргструктура). Наиболее интенсивно используют все блоки этого инструмента сотрудники отдела кадров. В идеале доступ к HR-системе может иметь весь персонал, чтобы самостоятельно просматривать и обновлять свои личные данные, знакомиться с требованиями к должностям, кадровым документам и т. д. В некоторых организациях эти возможности реализованы через внутренние порталы. Елена Селиванова (“Вымпелком”): Если кадровая политика интегрирована с управленческой, инвестиционной и финансовой политикой компании, то и информационная система управления персоналом не должна существовать обособленно. Она должна быть частью единой информационной системы. И не просто частью, а тем самым кадровым стволом, без которого невозможна полная автоматизация процесса управления предприятием, введение электронного документооборота, развитие внутренних коммуникаций, создание корпоративного портала. Все это непосредственно влияет на корпоративную культуру компании.

ПОТОМ ОСОЗНАТЬ

Наиболее сложные задачи по автоматизации контуре УП приходится решать в холдинговых структурах, считает Евгений Кучик, директор департамента систем управления персоналом компании “АйТи”. Поскольку территориально разбросанным персоналом необходимо управлять как единым ресурсом, требуется собирать данные в единое корпоративное хранилище, спроектированное по особым правилам. Тогда можно получить агрегированную картину структуры, различных категорий сотрудников, кадрового резерва и общих затрат на персонал. Кроме того, в холдингах остро стоит вопрос унификации нормативно-справочной информации (в системе должны быть предусмотрены надежные механизмы репликации или возможность централизованной работы) и разграничения доступа к данным.

“Еще одна нетривиальная вещь — поддержка множественных (параллельных) иерархических структур в системах УП,— отмечает господин Кучик.— Организационная структура — это базовая иерархия, к которой „привязан" персонал. Но сотрудник может участвовать в проектах и системах подчинения, которые не обязательно совпадают со структурой подразделений. К тому же работник может быть связан со сложной системой бюджетирования затрат на персонал, не совпадающей ни с оргструктурой, ни со структурой подчинения, ни со структурой проектов, а ориентированной на какие-то центры финансового учета, образующие свою иерархию. При этом по любой иерархии нужно вести историю назначений и перемещений”.

Андрей Морозов (ЮКОС): Мы нуждались в такой корпоративной системе УП, которую можно использовать как распределенную (в общей сложности у нас более 100 тыс. сотрудников в разных регионах). Сегодня сведения, введенные в систему в территориально удаленных структурных подразделениях, консолидируются в центральном офисе. С помощью системы мы обрабатываем данные по аттестации, обеспечиваем ротацию персонала и работу с кадровым резервом. Специально разработанное для нас АРМ руководителя позволяет высшему руководству компании отслеживать движение управленческих кадров (от начальников отделов и выше) во всех региональных подразделениях. Это необходимо для кадрового планирования в масштабе всего холдинга.

ЗАТЕМ УДЕРЖАТЬ

К методически сложным для российских предприятий вопросам УП сегодня без сомнения следует отнести разработку мотивационных схем и компенсационных пакетов. Согласно теории, мотивационные схемы работают правильно на всех уровнях иерархии, если каждый работник достигает своих целей только тогда, когда достигает своих целей подразделение, в котором он трудится, а результат каждого подразделения усиливает достижения всего предприятия.

Мотивационные схемы, по мнению Марка Розина, исполнительного директора “ЭКОПСИ Консалтинг”, могут быть привязаны к трем основаниям: квалификации персонала, процессу и результату деятельности. В первом случае предполагается, что успех организации напрямую зависит от опыта и квалификации ее сотрудников (вспомним врачей, учителей, юристов), следовательно, адекватная система мотиваций должна предусматривать бонусы за освоение передовых знаний и технологий, а также систему регулярных аттестаций, позволяющих однозначно этот квалификационный рост выявлять. Если управление построено по строгому процессному принципу, то мотивацию целесообразно привязать к процессам: например, поощрять персонал, наиболее точно соблюдающий стандарты, нормативы и регламенты, определяющие правильное протекание процесса (скажем, для обеспечения показателей качества, предусмотренных в ISO-9000). Ну а мотивация на результат (management by objectives) свойственна рыночной корпоративной культуре, коль скоро результат деятельности продавцов, коммерческих и маркетинговых директоров легко измеряется: есть текущий план продаж, который надо выполнить, и шкала, увязывающая размер премии с достигнутыми показателями.Разработка мотивационных схем — творческая, слабо стандартизируемая область, универсальные правила здесь не работают. В то же время это один из самых действенных рычагов управления производственной эффективностью, если система мотивации правильно привязана к конкретной ситуации (к виду бизнеса, фазе его развития, бизнес-задаче).

“Коммерческая структура, ориентированная на бизнес-результат,— завод по производству алюминиевой баночной ленты, закупив новое современное оборудование, столкнулась с серьезной проблемой,— приводит пример Марк Розин.— Оборудование работало крайне неэффективно: постоянно ломалось, часто простаивало, не обеспечивало нужного качества продукции. Директор завода, анализируя ситуацию, пришел к выводу, что замотивировать сотрудников на результат (увеличить объем качественной ленты) сразу невозможно — у людей не хватает квалификации, они не знают новых станков, обращаются с ними неправильно. Наказания не помогают. Но правильное решение все же нашлось: персонал мотивировали на детальное знание оборудования. Было проведено обучение со строгими экзаменами, и в деятельности предприятия произошел перелом — выпуск качественной ленты быстро наладился”.

Учесть мотивационные схемы в автоматизированной системе можно в том случае, если они увязаны с правилами назначения компенсаций сотрудникам разных категорий (в соответствии с имеющимися грейдами). Наиболее проработаны компенсационные механизмы сегодня в организациях, гдеценность сотрудников высока (уйдет — беда!). Чаще всего это предприятия индустрии high tech, консалтинговые компании, особенно международные. Общие правила здесь просматриваются такие: для низкооплачиваемых категорий сотрудников хорошо работают денежные стимулы (премии, 13-я зарплата), в то время как для высокооплачиваемых представителей более действенными оказываются “неденежные” компенсации — оплата сотового телефона, выделение места для машины на стоянке, беспроцентные кредиты, страховки и т. п.

И, НАКОНЕЦ, ОБАЯТЬ

Проблема удержания сотрудников проявляется тем острее, чем больше средств вкладывает компания в обучение и развитие персонала и чем более интеллектуальным бизнесом она занимается. “Мы тратим очень большие средства на обучение сотрудников: в 2002 году они увеличились по сравнению с прошлым годом на 30% и составили сумму, практически равную месячному фонду заработной платы,— говорит Леонид Забежинский, вице-президент IBS по оргразвитию.— Конечно, мы не хотим, чтобы эти обученные кадры потом уходили. Поэтому стремимся превратить IBS в „компанию мечты": чтобы наш персонал был уверен, что работает в лучшем месте, и не допускал даже мысли о работе где-то еще, а сотрудники других компаний хотели бы работать у нас. Ну а заказчики считали бы, что у нас самый лучший персонал, поэтому именно наша команда сможет решить все их проблемы”.

Чтобы понимать степень приближения к идеалу, IBS регулярно измеряет лояльность своего персонала по таким показателям, как текучесть кадров, карьерный рост и кадровые перемещения, заполняемость старших грейдов своими сотрудниками, а не чужими. “Есть основания полагать, что мы движемся в правильном направлении,— резюмирует Леонид Забежинский,— поскольку текучесть кадров в прошлом году у нас составила 13% (а опасный уровень начинается с 25%) при росте фонда заработной платы на 6,5%. А объем консалтинговых услуг вырос в прошлом году на 40% при росте численности всего на 2,5%. Но должен сказать, что применение системного подхода к управлению персоналом — процесс непростой и небыстрый: первые внятные результаты мы получили только через три года”.

Повысить лояльность персонала помогают не только рост зарплаты, компенсации и социальные программы, но и информационные технологии. Особую роль здесь играют корпоративные порталы, используемые как информационный канал и как средство получения обратной связи от сотрудников. Скажем, на портале IBS кипит исключительно бурная жизнь — сотрудники обращаются сюда и за справочной информацией, и для обсуждения вопросов внутренней политики компании. Впрочем, на каждом предприятии есть категория персонала, на которую не распространяются статистические методы и системные подходы — это ключевые сотрудники, штучный товар, требующий индивидуальных программ. Главное, чтобы у руководства были критерии для понимания, кого считать ключевым.

Центральный федеральный округ