In English

Между дисциплиной и инициативой

15.10.2003, Монахова Елена
Издание: Секрет фирмы
Компании меняются быстро, как дети. Недавно еще резвая кланово-адхократическая молодка вдруг превращается под гнетом регулярного менеджмента в неповоротливую бюрократическую старуху. Куда-то делась инициатива и растворилось в воздухе удовольствие от взаимодействия. Какие пилюли принимать?

Казалось бы, науке организационного управления посвящено столько книг, конференций и сайтов, что все руководители уже должны иметь представление, как нужно строить компании. И окружать нас должны сплошь идеальные структуры. Но нет в жизни совершенства. Сюжеты, разворачивающиеся в отечественных компаниях, вызывают порой недоумение и даже откровенную усмешку. Действительно, почему из выстроенных по всем правилам компаний регулярно уходят ключевые сотрудники? А в организации, кривой и разболтанной по всем теоретическим канонам, уже десять лет дела идут в гору? В чем причины постоянных организационных неувязок? Как обычно: в сложности взаимосвязей. Попробуем разобраться в связях между левым и правым крылом организационной пирамиды, приведенной в предыдущей публикации (см. “Секрет фирмы” № 5). То есть в связях между оргструктурой и механизмом управленческого воздействия на нее — административным документооборотом. А также в том, как они отражаются на корпоративной культуре.


ЕДИНСТВО ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ

В мировом эволюционном процессе отчетливо проявляются две чередующиеся фазы: бурное развитие (сопровождающееся хаотическим движением и высокими скоростями) и стабилизация (с упорядочиванием структур и замедлением движения). Именно они обеспечивают развитие социума по спирали. Пропустишь первую фазу, будешь всю жизнь бегать по кругу, пропустишь вторую — погибнешь в хаосе. Аналогичные процессы наблюдаются и в бизнес-эволюции: ни один бизнес не выживет без регулярно повторяемого на каждом витке упорядочивания процессов.

Со стороны процессы строительства компаний иногда напоминают броуновское движение — реорганизации идут одна за другой, как волны в шторм, и порой грозят разрушить устойчивое функционирование едва окрепших структур. Холдингу, купившему некоторое количество российских заводов, сначала нужно осуществить централизацию, чтобы навести хоть какой-то порядок: наладить финансовый контроль из единого источника, обеспечить единое управление обновлением производства. Многие процессы в этот момент централизуются, включая закупку сырья и продажу готовой продукции. Но очень скоро приходится заниматься децентрализацией, поскольку обнаруживается, что структура стала неповоротливой, а реакция региональных звеньев, совсем лишенных полномочий, замедлилась настолько, что на первый план выходит другая задача: как теперь частично отдать эти полномочия обратно. Так что же, первоначальное решение было ошибочным? Нет, просто на каждом этапе решаются свои задачи. На этапе приобретения активов нужно добиться хоть какой-то управляемости, прекратить воровство, регламентировать ключевые процессы. Только после этого можно понемногу отдавать полномочия в обновленную структуру.

Многие российские предприятия ощущают потребность в регламентации своих бизнес-процессов: в том, чтобы лучше прописать их, формализовать, четко определить, кто и что делает, какую информацию кому и в какие сроки должен передавать. “В представлении российского предпринимателя хорошая организация — это работающий, как швейцарские часы, механизм — комментирует Марк Розин, исполнительный директор „ЭКОПСИ Консалтинг".— Значит, в нем надо четко определить, где какому винтику место и что он должен делать. В западных же компаниях часто можно видеть противоположные действия: руководители пытаются повысить инициативность и самостоятельность сотрудников, стимулируют их к выходу за рамки регламентов. В пример можно привести проект в компании Cadburry, нацеленный на повышение у сотрудников инициативности и чувства ответственности. Оказалось, что в большой бюрократизированной структуре уже никто не отвечает за конечный результат, потому что каждый сотрудник отвечает только за то, что предписано регламентом. И эффективность падает. Получается, что после завершения регламентации надо как можно быстрее включать механизмы, которые ее где-то даже разрушают. Все они связаны с „мягкими" технологиями работы с людьми по пробуждению их инициативы, лидерства и т. п. В западном менеджменте изменяется представление об эффективной организации — сегодня это живой организм, в котором гибкая, проективная реакция каждой его части обеспечивает высокий общий результат”.

По мнению консультантов, отечественные компании, руководители которых начинали свою карьеру в плановой советской экономике, склонны строить свои организации как надежные бюрократические машины, преследующие одну цель — сокращение издержек. А в экономике рыночной работают другие ценности: возможно, сейчас целесообразнее как раз потратить средства, чтобы занять пустующую нишу и за счет сверхприбылей начального этапа с лихвой покрыть эти затраты (кстати, так оно и было на заре российского компьютерного — и не только — бизнеса).

Разные культуры требуют и разных структур. Рыночной и тем более адхократической культуре, к примеру, категорически противопоказаны многоуровневые иерархические образования, мешающие маневренности и снижающие рыночную чувствительность. Недаром в США, где компании стремятся активно реагировать не только на массовые, но и на индивидуальные запросы клиентов, большой популярностью нынче пользуются проектные формы управления. И модными считаются как можно более плоские горизонтальные структуры, в которых управленческие воздействия проходят без промедлений. В российской нефтяной отрасли, к примеру, естественный рыночный отбор выделил как наиболее жизнеспособные трехуровневые иерархические структуры, а в сбытовых холдингах — дивизиональные, обеспечивающие быструю доставку товаров в регионы, широкий ассортимент товаров и удовлетворение прочих запросов клиента.

ПРИВОДНЫЕ РЕМНИ

Для оживления “скелета” любой конструкции нужен приводной ремень. Роль такового отводится административному документообороту: приказы, распоряжения, служебные записки, письма, договоры. (Помимо него основную деятельность компании сопровождает технический документооборот: платежки, накладные, маршрутные карты, ордера, чертежи и т. д.). Являясь носителем управленческого воздействия, административный документооборот менее формализован, чем технический, однако требует согласования и контроля исполнения каждого документа, а маршрут движения этих бумаг, как правило, зависит от их содержания. По выражению руководителя одного из московских агропромышленных холдингов, “документ — это слепок, отражающий мысль управленца, а движение документов — способ передачи и подтверждения мысли”.

ВЕДУЩИЕ РОССИЙСКИЕ РАЗРАБОТЧИКИ СДОУ

Компания-разработчик

название СДОУ

программная платформа

“АйТи”

“БОСС-Референт”

Lotus Notes

“Интертраст”

CompanyMedia

Lotus Notes

НТЦ ИРМ

“Золушка”

Lotus Notes

Ланит

LanDocs

MS SQL

ЭОС

“Дело”

MS SQL

“Оптима”

Optima-Workflow

На базе продуктов Microsoft

Способы передачи “слепков мыслей” за последний век сильно изменились: редкое предприятие в России обходится в своей канцелярии без факса, компьютера, сканера, копировального аппарата. Но гораздо более значимо для корпоративной культуры появление зачатков электронного делопроизводства. Сегодня глупо даже сравнивать рассылку документов по электронной и обычной почте — преимущества первой очевидны. А вот преимущества автоматизированных систем документационного обеспечения управления (СДОУ), как они тяжеловесно именуются в ГОСТах, не столь известны. Между тем эффект от их внедрения можно ощутить в весьма явной форме.

На Магнитогорском металлургическом комбинате* (ММК) через бюро по делопроизводству проходит более 400 тыс. документов в месяц, причем год от года их поток возрастает. Традиционно оперативную почту по ММК ежедневно развозили на трех машинах по кольцевому маршруту, общей протяженностью 250 км. Когда на комбинате приступили к разработке технического задания на внедрение СДОУ, аналитики, прикинув экономию от одной только ликвидации процедуры развозки, были приятно удивлены получившимся финансовым результатом.

Помимо очевидных эффектов (экономия бензина, расходных материалов для печати, сокращение штата секретарей и контролеров), СДОУ может серьезно изменить культуру организации, поскольку умеет выступать в разных ипостасях:

Как инструмент, обеспечивающий “управленческую прозрачность”. В каждый момент времени руководитель может увидеть, насколько точно и своевременно его распоряжения доведены до исполнителей, и проследить ход их исполнения по всей управленческой вертикали. Соответственно, благодаря СДОУ руководители всех уровней тратят существенно меньше времени на оперативный административный контроль и могут сосредоточиться на решении более творческих задач.
Как механизм регулирования исполнительской дисциплины. Система берет на себя функции контроля: кому, когда и какие поручения отданы, на какой стадии находится их выполнение. Встроенный во многие СДОУ механизм оповещения, рассылающий “напоминалки” при приближении срока исполнения, снимает лишнюю психологическую нагрузку и на рядовых сотрудников, и на менеджеров — не надо составлять бесконечные списки и нервничать, не забыл ли сделать что-то важное.
Как средство формирования культуры командной работы. СДОУ способствует координации и кооперации сотрудников, создает ощущение работы “лицом к лицу”. Появляется коллективная ответственность за результат, если документ утверждался в разных подразделениях (не отговоришься, что не видел или не помнил,— в системе все запротоколировано).
Как способ борьбы с “шумами”, связанными с решением непроизводственных задач. Сотрудникам больше не нужно тратить время на хождение по кабинетам для заказа пропусков, курьера, переговорной комнаты и т. п. Приняв заказ, система сразу дает обратную связь: пропуск заказан, комната зарезервирована.
Как надежный способ обеспечения конфиденциальности при работе с документами. В каждой автоматизированной СДОУ есть средства для разграничения прав доступа к информации, с помощью которых можно сделать документы невидимыми или недоступными для редактирования определенным категориям сотрудников.
Как отмечает начальник отдела ИТ пивоваренного холдинга “Балтика”* Виктор Никонов, с внедрением на предприятии автоматизированной СДОУ совокупные издержки всех участников делопроизводства заметно снижаются, в том числе за счет того, что квалифицированные кадры не тратят время попусту. А в софтверной компании “Бука”* СДОУ оказалась полезной для управления договорами. “Мы создаем в системе большое меню, описывающее все возможные события и этапы работ по договорам,— рассказывает руководитель ИТ-службы “Бука” Вячеслав Алпатов.— В нем отмечается галочками список событий для каждого договора, и ответственные за них будут получать автоматические уведомления. Кроме того, СДОУ позволяет прикинуть, какую выручку можно ожидать до конца планового периода. Мы уже начали подключать к системе менеджеров по продажам, которым она поможет отслеживать платежи”.

КУДА ОНО ВСЕ ИДЕТ

По-видимому, все идет к тому, что предприятия в том виде, в котором мы привыкли их видеть, скоро исчезнут. Транснациональные корпорации с развитыми информационными технологиями и размытыми границами — это первые примеры виртуальных образований, в которых уже трудно понять, где кончается одна структура и начинается другая. Координация действий участников процессов осуществляется на глобальном уровне через Интернет. Теперь уже неважно, где расположен склад и кто его владелец, поддерживать необходимый запас товаров на нем может сам поставщик. Люди все чаще будут объединяться во временные коллективы для предоставления тех или иных услуг. Зачем им втискивать себя в рамки каких-то департаментов, когда набирает ход глобальная децентрализация? Можно ожидать, что в новых условиях изменятся и принципы делопроизводства. Во всяком случае, до той поры, пока не наступит очередной виток централизации.

СЛОВАРЬ ТОП-МЕНЕДЖЕРА

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ “СКЕЛЕТОВ”

Как утверждает наука об организационном управлении, существует пять типов оргструктур (в реальной организации обычно присутствует некоторая их смесь).

Функциональная (линейная) Предприятие состоит из подразделений, каждое из которых выполняет свою функцию. Достаточно эффективно работает в крупных государственных учреждениях.

Проектная Временные коллективы специалистов разного профиля, собираемые для выполнения определенного вида работ (рентабельно, когда на срок не менее двух лет). Эффективны в строительных организациях.

Матричная Приспособлена к ведению проектов в структурах, разделенных на функциональные департаменты. Изначально заложен внутренний конфликт в виде двойного подчинения сотрудников — руководителю департамента и руководителю проекта.

Дивизиональная Организация состоит из дивизионов, сформированных по определенному принципу (обычно по продуктовым линиям, по регионам, по типам клиентов). Возможно дублирование функций в дивизионах (скажем, по каждому продукту — свой отдел маркетинга).

Конгломератная Разные комбинации перечисленных форм (характерна для крупных организаций, где в каждом подразделении обоснованно используется своя форма).

Удержать целостность многосвязного пространства корпоративной архитектуры помогают специализированные инструментальные средства, среди которых пальму первенства держит семейство APIS Toolset. Эти программные продукты, реализущие разработанную немецкой компанией IDS Scheer методологию ARIS, по сути являются формальным языком, помогающим структурировать и упорядочить информацию о бизнесе, отследить наличие явных изъянов в созданной для него структуре (циклов, петель, отсутствующих звеньев). Часто описание оргструктуры и бизнес-процессов в ARIS предшествует проекту по внедрению ERP-систем, повышая его эффективность.

* Внедрением СДОУ на ММК, "Балтике" и в "Буке" занималась компания АйТи

Кнопка жизни
Центральный федеральный округ