In English

Как измерить пользу от ИТ

16.10.2002
Издание: Секрет фирмы
Информационные технологии, как и любой инструмент, сами по себе ценности не имеют. Их ценность определяется тем, какую пользу они приносят для деятельности организации. Но умением правильно оценивать эффективность ИТ-решений обладает далеко не каждая российская компания. Скорее, это исключение из общего правила.

УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА

Обсудить, насколько актуальным для российских компаний является вопрос оценки эффективности инвестиций в ИТ, кто из топ-менеджеров за него в ответе, как обычно производится оценка и как это нужно делать, редакция “iOne: информационные технологии” пригласила гендиректора компании “Иском” Елену Афанасьеву, руководителя консалтинговой службы Microsoft в СНГ Ивана Боброва, вице-президента компании “Диасофт” Александра Генциса, ИТ-директора ТД “Копейка” Сергея Дмитриева, директора департамента ИТ МДМ-банка Владимира Иванова, гендиректора “ИФ-Консалт” Александра Кадушина, директора по сбыту SAP в СНГ и Балтии Наталию Парменову, ведущего консультанта департамента консалтинга “АйТи” Юрия Попова, технического директора компании “Открытые технологии” Дмитрия Северова и директора по ИТ “Юникон/МС” Михаила Ульянова.

ЖЕЛАНИЕ УЖЕ ЕСТЬ

По данным исследования “ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы”, проведенного в рамках проекта iOne, количественные методики оценки эффективности ИТ-проектов используются лишь на 26,2% российских предприятий (см. диаграмму). В основном же о целесообразности внедрения ИТ-решений руководители судят на основании качественных критериев или соображений, далеких от экономических аспектов деятельности предприятия. Можно сказать, что потребность в оценке эффективности ИТ~проектов только зарождается. До недавних пор вообще было не до этого: вопросы автоматизации в российском корпоративном секторе не относились к числу приоритетных, и внедрение ИТ-систем было скорее данью моде, нежели осознанной необходимостью. Елена Афанасьева: Лет семь назад система покупалась скорее на эмоциональном порыве, особенно если речь шла о западном продукте. Рассуждали примерно так: система западная, значит, хорошая, стоит ее купить. Но сейчас владельцы и топ-менеджеры предприятий стали проявлять интерес к объективной оценке необходимости внедрения ИТ-решений и эффективности его результатов. Наталия Парменова: Некоторые клиенты, работающие с системой SAP уже пять лет, только сейчас начинают задумываться: а что же они от нее получили? По наблюдениям Елены Афанасьевой, то же самое в последние годы происходит и в компаниях среднего масштаба: “Менеджеры сами ставят перед собой вопросы: как выбрать систему и оценить эффективность ИТ, потому что им нужно отчитываться перед собственниками”.

“Вымпелком”, например, уже озаботился оценкой совокупной стоимости владения (ТСО) ИТ-ресурсами. По словам Юрия Попова, занимавшегося этим проектом, за два месяца в “Вымпелкоме” была выстроена система оценки ТСО, и теперь на ее основе специальный отдел рассчитывает все внутренние расценки на услуги по ИТ. Сейчас Юрий Попов занимается аналогичным проектом в дочерней структуре ЮКОСа— “Самаранефтегазе”.

ЕСТЬ ЭФФЕКТ!

Вот как некоторые из ИТ-директоров — участников исследования “ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы” отвечали на вопрос об используемых на их предприятиях критериях эффективности ИТ-проектов: > У руководителей и специалистов появился инструмент для эффективного управления ресурсами предприятия(Солом-бальский ЦБК);

Вся информация о некоторых процессах — из информационной системы (концерн “Калина”);
Повысилась авиационная безопасность (“Аэрофлот — российские авиалинии”);
Улучшилась управляемость компанией (“Балтика”);
Повышается оперативность и качество информации, предоставляемой руководству для принятия решений, выстраивается система регулярного менеджмента (Балтийский завод); > По некоторым проектам польза от внедрения оценивается просто по факту формирования достоверных данных в необходимые сроки (Первоуральский новотрубный завод);
Создана основа для контроля за финансовыми, материальными и людскими ресурсами, позволяющая сделать бизнес более прозрачным, чего требуют западные акционеры компании (Ломоносовский фарфоровый завод).

КТО ГЛАВНЫЙ ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ

Возлагать всю ответственность за эффективность ИТ на руководителя корпоративной ИТ-службы, по мнению участииков дискуссии, нельзя. Сфера его компетенции — выбор оптимального ИТ-инструмента для решения определенных бизнес-задач, сформулированных теми, кто отвечает за бизнес. Сергей Дмитриев: Год назад мы перешли на новую информационную систему, фактически реструктурировали управление компанией. Занимался этим проектом CIO, но его заказчиком был генеральный директор. В таких крупных стратегических проектах эффект достигается за пределами информационной системы, методик, позволяющих оценить вклад ИТ-компоненты в общий успех бизнеса, у нас нет. Можно только руководствоваться соображениями общего порядка: без современной информационной системы нет современной компании. А вот в тех проектах, где заказчиками выступают руководители бизнес-подразделений, которые отвечают за конечный успех и доказывают перед начальством оправданность инвестиций, такие методики есть. Руководитель ИТ-службы несет ответственность только за выбор оптимального решения. “За расходную часть отвечает айтишник,— соглашается с ним Александр Кадушин.— Он не знает, почему нужно решать ту или иную бизнес-задачу, поэтому, если функциональность спущена сверху, айтишник в ответе только за то, чтобы она была реализована максимально эффективно. А за доходную часть ответственность несет тот, кто будет извлекать выгоды из ИТ-решения”.

Владимир Иванов: У нас в банке проекты по внедрению ИТ-решений всегда имеют внутренних заказчиков — бизнес-подразделения. Следовательно, вся ответственность лежит на них. В определенный срок они обязаны погасить внутренний кредит, взятый на реализацию проекта, доказывая тем самым, что их прогнозы и расчеты были правильными, а риски — оправданными. ИТ-служба может оценить затратную часть проекта и рассказать о новых возможностях, но оценка результатов — дело заказчика. То, как работает система, на успех или неуспех проекта влияет мало. У нас критерий один: погасил кредит на внедрение — проект успешный. А добился ли при этом заказчик того, чего хотел,— его проблема.Остаются, правда, проекты, связанные с развитием ИТ-инфраструктуры, которые плохо укладываются в типичную для внедрения бизнес-систем проектную схему. “Если в этом случае строго придерживаться проектного подхода,— предостерегает Иван Бобров,— то в компании может появиться несколько инфраструктур, причем разных”. Так что это зона полной ответственности CIO. Дмитрий Северов даже полагает, что безадресная модернизация инфраструктуры — самый верный способ поддержки паблисити ИТ-службы в компании. “Инфраструктурных проектов, выросших на пустом месте, у нас не бывает,— возражает Сергей Дмитриев.— Я никогда не смогу доказать необходимость перехода на Windows XP, если прекрасно работает Windows 2000. И не буду этого делать, пока SAP R/3 не перестанет нормально работать на ней”. Но CIO не должен дожидаться, когда наступит критический момент. Владимир Иванов: Он должен оценивать риски и выступать с инициативами, изыскивая внутренних спонсоров и разъясняя им необходимость модернизации инфраструктуры. К сожалению, с механизмами бюджетирования именно этого направления возникают самые сложные проблемы.Проблемы возникают и тогда, когда владельцы предприятия, принимая решение о внедрении ИТ-систем, не имеют четкого представления о том, что должно получиться в результате. А когда нет цели, оценивать эффект трудно. Александр Генцис: Мне кажется, что опыт Владимира Иванова и МДМ-банка достаточно уникален. Подавляющее большинство наших клиентов в банковской сфере принимают решения совершенно в другой плоскости. Первое лицо банка обычно говорит: “Я готов потратить на этот проект столько” — и называет сумму. Соответственно, и эффект оценивается очень просто. “Спонсор” ИТ-проекта выходит в операционный зал и смотрит, есть очереди или нет. Если есть — система плохая, нет — хорошая, деньги потрачены не зря. Мы довольно часто сталкиваемся с подобной логикой, к этому просто нужно быть готовым.Быть готовым — значит выработать подходы, которые бы позволяли выяснить, что же все-таки хочет получить заказчик от внедрения ИТ-системы. Александр Кадушин: Двигаться нужно с двух сторон: спускаясь от бизнес-задач к ИТ-задачам, чтобы понять, где можно искать эффект, и в обратном направлении — чтобы понять, во что это обойдется. Мы обычно начинаем разговаривать в компании с людьми, отвечающими за бизнес-процессы. Спрашиваем: что вы хотите получить? Потом допрашиваем ИТ-службу: что вы можете для этого сделать? Разговаривать с ними нужно на разных языках. Нет смысла обсуждать с бизнес-руководителем, насколько быстрее должна поступать информация — на 45 или 20 минут. Точно так же не стоит спрашивать айтишни-ка, может ли он увеличить стоимость компании на 15%? Приведу пример: собственники одного предприятия пожаловались на нехватку оборотных средств. Выяснилось, что происходит это из-за большой дебиторской задолженности, причем просроченные дебиторы продолжают получать товары. Соответствующий менеджер говорит, что он просто физически не успевает отслеживать всех и что если он будет иметь каждый день под рукой сведения хотя бы о половине дебиторов, число хронических должников, наверно, можно сократить процентов на двадцать. Вот теперь можно обсуждать возможность создания ИТ-системы, ожидаемый эффект от внедрения которой составит 0,5 млрд рублей.

Дмитрий Северов: ИТ-интеграторам сложнее, чем консультантам. Даже если за предъявляемыми заказчиком требованиями и стоят какие-то бизнес-цели, мы их не видим. Поэтому приходится их реконструировать, а еще лучше — вступать в контакт с бизнес-подразделениями, чтобы понять, откуда эти требования возникают, можно ли им удовлетворить при заданном бюджете и каким может быть результат.

ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Но никакие подходы не помогают, если мотивы внедрения ИТ-решений не имеют ничего общего с экономической эффективностью и автоматизация подчинена решению других “сверхзадач”. Михаил Ульянов: Для очень крупных компаний вопрос оценки эффективности ИТ-проектов не столь важен. Возьмем, например, такое республикообразующее предприятие, как АЛРОСА. Каждый год ему приходится решать проблему “северного завоза”. А это такое мероприятие, что если какое-то оборудование по ошибке попало не туда, то дешевле будет через год купить и привезти новое, чем доставить по назначению старое. Поэтому в проекте по автоматизации материально-технического снабжения АЛРОСА на основе системы SAP R/3 вопрос об оценке эффективности даже не ставился — без автоматизированной системы дальше жить было невозможно. Для крупных предприятий большой вес имеет еще и такой мотив автоматизации, как имиджевый. Правда, по словам Наталии Парменовой, в SAP стараются его искоренить: “Наш принцип — не делать продаж, которые непонятно чем закончатся”.

На средних предприятиях (как правило, постсоветских), по свидетельству Михаила Ульянова, действуют другие мотиваторы. Так, на одном предприятии собственники, решившие отойти от дел, хотят, чтобы бизнес стал прозрачным. Для них это главный ожидаемый эффект от автоматизации, а возможное снижение складских запасов и т. п. вторично. В другом случае собственники просто хотят продать бизнес, полагая, что внедрение ИТ-системы повысит его цену. В третьем владельцы предприятия, подписав контракт на внедрение ERP-системы, тут же поехали в крупный банк и получили там кредит, превышающий стоимость ИТ-проекта на порядок. Именно контракт на внедрение ИТ-системы склонил банкиров к положительному решению. Так что владельцы бизнеса всегда знают “свою формулу”.

Разумеется, есть и общепринятые методики оценки эффективности. Наталья Парменова: У нас есть небольшая группа крупных клиентов, которые используют внутренние методики оценки эффективности, унаследованные еще с советских времен. Они применяют их для всего — от закупки вагонов до внедрения информационных систем. Мы можем им помочь, предоставляя систематизированные данные по проектам в других компаниях. Правда, в этой базе собран зарубежный опыт, но в прошлом году мы занялись оценкой проектов, реализованных в России, в первую очередь в нефтегазовой отрасли.Однако в проектах по комплексной автоматизации выделить эффект от ИТ сложно. Сергей Дмитриев: Классическая формула “эффект от внедрения ИТ — это эффективность работы компании после внедрения минус эффективность до внедрения” работает не всегда. Выделить эффект от ИТ в чистом виде через год после внедрения невозможно. О том же говорит и Иван Бобров: В современной компании эффективные бизнес-процессы неотделимы от поддерживающей их информационной системы. Нельзя провести реинжиниринг и продолжать работать на бумаге. Кроме того, оценка эффективности ИТ — удовольствие не из дешевых. Александр Кадушин: Чтобы понять, стоит ли начинать ИТ-проект, нужно потратить около 1,5% от его стоимости. Нам, например, не попадалось еще ни одного предприятия, где бы использовались такие замечательные методики, как Activity Baced Costing, TCO или Balanced Scorecard. “Ни один из наших клиентов из числа средних предприятий не был готов проводить комплексную оценку эффективности проекта по внедрению ИТ-системы,— поддерживает коллегу Елена Афанасьева.— Поэтому мы предлагаем начинать с пилотного проекта: сформулировать конкретные бизнес-задачи, выбрать ИТ-систему и отработать все в одном подразделении. И после подведения итогов и оценки эффективности вложений либо принимать решение о тиражировании системы в другие подразделения, либо анализировать причины неудач”.

Универсальная формула, по мнению Дмитрия Северова, могла бы выглядеть так: “Оценка эффективности внедрения ИТ-системы — это всегда предмет соглашения. Для его достижения есть два пути: использование общепризнанных методик расчета или персонифицированный механизм в лице CIO и других топ-менеджеров компании”. На вопрос последних: что я получу от внедрения ИТ-системы — Александр Генцис обычно отвечает: “Освобождение от забот по обеспечению текущей деятельности и возможность больше думать о развитии”. Тоже неплохой стимул.

Центральный федеральный округ