In English

Обратная сторона прогресса

11.05.2001
Издание: Секрет фирмы
Городок Губаха в Пермской области — типичная российская глубинка, с полным набором социальных проблем. Но Губахе еще повезло: расположенный здесь завод “Метафракс” часть проблем берет на себя. Не повезло заводу: он внедряет современную ERP-систему, чтобы снизить себестоимость продукции, а груз “социалки” тянет ее в обратную сторону.

ВОПРОС ЖИЗНИ И СМЕЕРТИ

Через два года заводу “Метафракс”, одному из крупнейших российских производителей метанола, исполнится 50 лет. В 80-х годах он считался одним из самых современных химических производств в СССР, оборудование для которого закупалось за рубежом. Благодаря инвестициям 20-летней давности предприятие до сих пор на плаву и даже может похвастаться определенной финансовой стабильностью. Во всяком случае, в Пермской области “Метафракс” считается островком благополучия.

Но запас прочности кончается. Чтобы прожить еще столько же, заводу нужна перестройка: рынок химического сырья и препаратов сильно изменился, появились новые конкуренты, да и оборудование за 20 лет поизносилось. “Реальный спрос в России на метанол — 800 тыс. тонн в год,— говорит генеральный директор завода Владимир Даут.— А производится в стране около 3 млн тонн. Если экспорта по каким-то причинам нет, мы испытываем серьезные трудности. И когда-нибудь это плохо кончится”. Проблемы с экспортом возникают все чаще. Так, в прошлом году завод несколько месяцев не отгружал продукцию на внешний рынок: там держались слишком низкие цены на метанол. В результате 2002 год в финансовом плане оказался хуже 2001-го. Директора тревожит и грядущее вступление России в ВТО. Не исключено, что Запад настоит на том, чтобы Россия повысила внутренние тарифы на электроэнергию, которые являются пока одним из основных преимуществ российских производств. “Вот тогда и узнаем, насколько мы конкурентоспособны на внешнем рынке”,— мрачно пророчит Владимир Даут.

Впрочем, владельцы и менеджеры завода не сидят сложа руки. Еще два года назад они разработали программу развития компании до 2005 года, в которой поставлена задача снизить стоимость метанола, основного продукта завода, при одновременном расширении линейки продукции — производных от метанола, которые, как продукт более высокого передела, заведомо дороже технического спирта. Руководители “Метафракса” хотят перерабатывать “на месте” до 30% метанола (сейчас в переработку пускается не более 150 тонн— 18%). Программа уже выполняется. Так, летом должна быть запущена установка по производству карбамидоформальдегидного концентрата, техническое оборудование для которой поставляет шведская фирма Perstorp Formax. По словам Владимира Даута, до конца текущей пятилетки завод должен вложить в модернизацию и обновление производства минимум $70 млн. По-хорошему же требуется $200 - 300 млн. Это почти три годовых оборота “Метафракса”. Иностранных инвесторов у компании нет, ее ценные бумаги на открытом рынке не торгуются, так что “поднять” инвестиции — задачка не из легких. Но гендиректор настроен решительно: “Деньги обязательно нужно найти. Это вопрос жизни и смерти нашего предприятия!”

ПОРТРЕТ КОМПАНИИ

ОАО “Метафракс” выпускает метанол (до 60% объема производства) и производные от него (пентаэритрит, формалин, уротропин и другие). Основное сырье для производства метанола — природный газ. До 40% продукции экспортируется, что составляет около 30% всего российского экспорта метанола. В составе предприятия 12 производств и цехов. На заводе работает 2800 человек. Уставный капитал ОАО — 326 млн руб. В 2001 году завод произвел 740 тыс. тонн метанола, общая выручка составила $85 млн, прибыль — $27 млн. В 2002 году выпуск увеличился до 772 тыс. тонн, но из-за роста тарифов на энергоносители и железнодорожные перевозки выручка уменьшилась до $83 млн.

КОГДА ПРИЖМУТ КОНКУРЕНТЫ

Часть с таким трудом добываемых инвестиционных средств завод вкладывает в развертывание современной информационной учетно-управленческой системы (ERP). И вот почему. Одна из задач, поставленных в программе развития компании,— контроль за себестоимостью продукции. “Мы никогда не знаем себестоимость нашей продукции на первое или второе число месяца,— объясняет начальник планового отдела „Метафракса" Вера Чурина.— Это значит, что при ценообразовании коммерческий департамент руководствуется вовсе не точными данными, а лишь интуитивными предположениями, насколько дороже или дешевле в этом месяце обошелся нам метанол”.

В том, что эта задача легко решается с помощью ИТ, Владимир Даут убедился лично, когда лет десять назад побывал на крупном итальянском концерне. Финансовый анализ деятельности концерна, где работало ПО тыс. человек, проводился к седьмому числу месяца, а обеспечивать президента данными итальянцы намеревались еще оперативнее — к пятому числу. “Для меня это было просто фантастикой”,— вспоминает Владимир Даут. Теперь сходная задача встала и перед

“Метафраксом”: понятно, что решить ее можно только с помощью современных управленческих ИТ-систем. Были и другие предпосылки для внедрения ERP. Так, по мнению Владимира Даута, на предприятии немало неэффективных производств и подразделений. Чтобы заставить их нормально работать, нужно либо изменить структуру управления, либо ввести дополнительные процедуры контроля. Гендиректор считает, что часть проблем можно решить за счет централизации управления, но для этого топ-менеджерам нужна дополнительная информация. Вновь все упирается в нормальное информационное сопровождение бизнеса. Сыграла свою роль и такая весьма прозаическая причина, как бухгалтерский баланс. Для модернизации производства придется брать кредиты. Акционеры “Метафракса” считают, что обращаться за ними нужно в западные банки, которые, разумеется, запросят всю финансовую и бухгалтерскую отчетность компании, да еще в западных стандартах. А где ее взять без автоматизированного учета?

Так что желание заняться автоматизацией у руководства “Метафракса” возникло давно, но лицензии на программный пакет Oracle E-Business Suite были приобретены лишь в конце 2001 года. Владимир Даут: До этого несколько лет мы ходили кругами вокруг управленческих систем, приценивались, примерялись. Больше трех лет выбирали продукт, за это время к нам приезжали, наверное, все поставщики ИТ-решений. Поговорим-поговорим с ними, а потом денег становится жалко. Но когда конкуренция прижала, подписали контракт и внедрение началось.

РОЛЬ АКЦИОНЕРА

При входе в административный корпус “Метафракса” на стене висит огромный стенд, на котором расписаны все этапы внедрения ERP-системы. Проектная команда сразу начала работать по-западному — с четкой постановкой задач, сроков и жестким контролем исполнения. В проекте сейчас задействован 31 человек: сотрудники функциональных подразделений завода, отдела АСУ, консультанты из департамента консалтинга Oracle СНГ и партнерских компаний — “АйТи”, Borlas, GMCS, Tops BI.

Проект стартовал в декабре 2001 года. Несколько первых месяцев проектная команда занималась анализом и разработкой моделей бизнес-процессов: изучали старые, создавали новые, размытые процессы приводили к четкому структурированному виду. Но в середине прошлого года проект притормозил — произошли изменения в “верхах”, сменилась часть акционеров. Проектная команда слегка снизила темпы — “чтобы потом не переделывать все под новое руководство”. Но задержка вышла недолгой: новые владельцы проект одобрили, и внедрение закрутилось с новой силой. К сентябрю прошлого года бизнес-процессы предприятия в основном были прописаны, а все члены проектной команды прошли обучение по базовым технологиям Oracle. Консультанты выделили 240 бизнес-процессов, 215 из которых после внедрения ERP будут полностью сопровождаться компьютерной системой. По плану в первом квартале этого года будут запущены в эксплуатацию 23 модуля системы в техническом и коммерческом департаментах, а также в финансовом управлении, что позволит вывести из эксплуатации до 60% старых компьютерных программ. Всего должно быть автоматизировано 100 рабочих мест. Сотрудники “Метафракса” сознательно пытаются взять на себя как можно больше работы по настройке и внедрению модулей системы. Так, по словам руководителя проектной команды Веры Чуриной, из 102 требуемых отчетов профессиональным внедренцам “доверили” настройку только девяти. Остальные, а это ни много ни мало 1432 человеко-дня трудозатрат, планируют сделать своими силами. Не оставляет ИТ-проект без внимания и совет директоров завода. Так, на сдаче одного из этапов присутствовал председатель совета директоров “Метафракса” Армен Гарслян. Проблемы обсуждались разные — от необходимости обновления технической базы до административных вопросов. Менеджмент “Метафракса” уверен, что проект будет успешным, только ее-' ли в нем будет принимать участие вся “верхушка” компании. Без их авторитета никак не обойтись. Вера Чурина, например, основным барьером для дальнейшего развития проекта считает недостаточное влияние, которое имеет проектная группа на других сотрудников. Недостаточное потому, что оно не подкреплено административно: без приказа, который обязывал бы сотрудников выполнять распоряжения проектной команды, приходится рассчитывать только на дипломатию — уговаривать, упрашивать, идти на разные ухищрения.

ГРУЗ “СОЦИАЛКИ”

Вообще, человеческий фактор в такого рода проектах оказывается самым главным. Особенно в глубинке. “Ситуация у нас страшная: работы в городе и его окрестностях нет,— рассказывает Владимир Даут.— На заводе работает 2,8 тыс. человек, а в отделе кадров лежит четыре тысячи заявлений об устройстве на работу. Без знакомств нельзя даже дворником или уборщицей устроиться”.

Закрытие Кизиловского угольного бассейна в Пермской области оставило без работы 25 тыс. человек. Окрестные города вымирают на глазах. Человеческий фактор — главная проблема любой перестройки, а при внедрении ИТ он критичен вдвойне: люди перестают быть столь же значимыми, как до появления ИТ-системы, и боятся остаться не у дел, пытаясь всеми правдами и неправдами доказать свою незаменимость. Но вот ведь парадокс: заводу очень нужны квалифицированные кадры, те же программисты, специалисты по АСУ, АСУ ТП, но взять их негде — при всем избытке рабочей силы в регионе. “У нас-то на заводе в техническом плане — двадцатый век, а у других — вообще восемнадцатый”,— сетует Владимир Даут. Как безболезненно решать эту проблему, гендиректор не знает. Оптимизация бизнеса, ради которой и внедряется ИТ-система, должна способствовать сокращению издержек, в том числе за счет сокращения численности персонала, ликвидации дублирующих позиций в оргструктуре, перераспределения центров ответственности. В административном аппарате “Метафракса” работает около 400 управленцев. “Многих можно было бы сократить,— размышляет Владимир Даут,— но как их уволишь? Или правила безопасности не позволяют, или просто людей жалко. Поэтому к кадровому вопросу подходим очень осторожно: если можно терпеть — терпим, если уже нет никакой возможности — приходится идти на сокращения”. Социальная ответственность градообразующих предприятий, таких как “Метафракс”, ни в каких законах не прописана, но традиции заставляют их содержать и Дома культуры с бассейнами, и базы отдыха с детскими садами. Владимир Даут: У нас полный пакет социальных объектов. В газетах часто пишут, как хорошо, мол, что завод содержит свои детские сады. Но если честно, какой он в этом случае рыночник? Я вовсе не считаю, что детские сады или Дворцы культуры — это плохо, но нужно отдавать себе отчет в том, что содержатся они за счет завтрашней прибыли. Сейчас мы можем себе, например, позволить заводской бассейн только потому, что внутренние цены на энергоресурсы низкие. Но если завтра они немного поднимутся, завод станет убыточным. “Социалка” повышает себестоимость метафраксовского метанола, за снижение которой, модернизируя производство и автоматизируя управление, борется генеральный директор. Владимиру Дауту и его коллегам из российской глубинки не позавидуешь. Но выбора у них нет. Для жителей городка Губаха завод значит гораздо больше, чем государство. Вот и приходится директору быть бизнесменом и чиновником в одном лице.

СТРЕСС-ТЕСТ

Ежегодно в мире производится 30 млн тонн метанола, который служит сырьем для производства различных химических препаратов, в том числе пластмасс. Основные потребители метанола — американские химические концерны; на их долю приходится до 30-32% потребления. Фактически США являются законодателями цен на метанол на всех мировых рынках. Средняя цена на метанол сейчас составляет около $150 за тонну. Аналитики предсказывают в ближайшие годы бурный рост спроса на дешевый метанол (не дороже $100-120 за тонну), которому прочат большое будущее в качестве основы топливных водородных элементов для автомобилей. Ведущие мировые производители метанола уже готовятся к выпуску дешевого метанола: так, в этом году в Тринидаде и Тобаго будет запущена установка производительностью до 5400 тонн в сутки (мощность установки завода “Метафракс” — 2400 тонн в сутки). В ближайшие годы появятся установки мощностью до 7000 тонн в сутки. Ситуация на рынке метанола складывается сложная: производители наращивают мощности в ожидании грядущего сверхспроса, но увеличение производства снижает цену на метанол и делает его производство нерентабельным. В России метанол производят восемь заводов. Их общий объем выпуска — 3 млн тонн в год. Поскольку потребности внутреннего рынка составляют максимум 1 млн тонн, то конкуренция очень велика. Российские производители метанола проигрывают иностранным по сырью: наши используют природный газ, а большинство иностранцев — более дешевый попутный газ. Зато россияне выигрывают по цене на энергоресурсы: в России она пока значительно ниже среднемировых цен.

Кнопка жизни
Центральный федеральный округ