In English

Между high tech и high hume

09.07.2002, Монахова Елена
Издание: Секрет фирмы
Корпоративная культура. Ее нельзя пощупать и трудно измерить. Но именно эта неявная субстанция оказалась в последние десятилетия в фокусе внимания западных социологов, психологов и консультантов по организационному развитию. Оказалось, что грамотно построенная корпоративная культура способна в разы улучшить показатели деятельности предприятий.

Три категории определяют нашу жизнь в эпоху глобального смещения от индустриализации к информатизации: скорость, сложность и хаос. Скорости неуклонно растут. Современное общество работает в режиме реального времени, когда цены меняются каждую минуту, а компании конкурируют на основе того, кто быстрее способен разрабатывать, производить и выпускать на рынок новые изделия. Объем информации, доступный современному человеку, удваивается каждые пять лет. Сложность — вещь пугающая и захватывающая. Требуется мужество, чтобы встретиться с ней лицом к лицу. Средний американец сегодня работает на 25% больше, чем в начале 1970-х годов. Билл Гейтс поведал общественности, что в среднем он трудится по 12 часов в день, а по выходным — не более восьми.

Уходит определенность прошлых размеренных эпох, их сменяют времена хаоса. В результате либерализации торговли и глобализации экономики рынок завоевал Землю. Если на рубеже XX века только 10—15% населения Земли жили в условиях рыночной экономики, то в 1970 году “под рынком” оказалось 40%, а сейчас, пожалуй, и все 90% землян. А свободный рынок — это хрестоматийный пример недетерминированной среды, постоянно порождающей неопределенность.

ИЗМЕНИСЬ ИЛИ ПОГИБНИ

В нынешних условиях организации не могут выжить, оставаясь неизменными. Из сотни крупнейших американских фирм, существовавших в 1990-е годы, к концу десятилетия осталось 16. А список 500 крупнейших компаний журнала Fortune за это же время обновился на 46%. Почему в одинаковых внешних условиях одни организации проявили удивительную жизнеспособность, а звезда других быстро закатилась? Ответ очевиден: изменение организаций должно происходить адекватно глубине и быстроте изменений окружающей среды. А еще лучше — с опережением грядущих перемен. Но что и как изменять?

Повальное увлечение сокращением издержек, борьбой за качество и реинжинирингом, подразумевающим совершенствование процессов и процедур, не привело к желаемым результатам. По статистике фирмы CSC Index, проводившей в 1994 году обследование 1245 европейских и 497 американских компаний, участвовавших в разных программах реинжиниринга, менее половины из них добились главной цели — улучшения своей рыночной позиции. Причина неудач, по мнению инициаторов исследования, крылась в том, что программы изменений не затрагивали фундаментальных основ организации — системы ценностей, направлений деятельности, стиля управления, способов мышления и подходов к решению проблем, всего того, что принято понимать под корпоративной культурой.

ДИКИЕ И КУЛЬТУРНЫЕ

Многогранное понятие “культура”, как ни странно, до сих пор не имеет устоявшегося “эталонного” определения. “Культура — понятие прежде всего общественное,— отмечает российский культуролог Юрий Лот-ман.— Это „негенетическая" память коллектива”. Алексей Андреев предлагает свою трактовку: “Культура — это то, что с помощью соответствующих образов переводит сознание человека в состояние, отличное от природного (дикого)”. Корпоративная культура вырастает в привязке к основному процессу, с помощью которого организация зарабатывает деньги. Следовательно, она всегда обладает отраслевой спецификой. “Корпоративную культуру прежде всего определяет наличие у компании ясной цели существования, которая одинаково воспринимается всеми членами коллектива сверху донизу,— считает управляющий директор SAP CIS Алексей Шлыков.— Это главный внутренний стержень. Под целью я подразумеваю набор из трех обязательных компонентов: vision, mission, strategy (видение, миссия и стратегия). Кроме того, должен быть еще один стержень — духовные ценности компании. Часто они формируются первыми лицами, а затем становятся общими, передаваясь из поколения в поколение”.

Сергей Брускин, директор департамента управленческого консалтинга компании Ro-bertson & Blums предлагает подойти к понятию корпоративной культуры от противного: “Когда ее нет, людей ничего не связывает, они друг другу не интересны. В таком случае трудно ожидать от них эффективной работы”.

Зачатки корпоративной культуры присутствуют в любой организации с самого начала, однако руководители начинают обращать внимание на ее значимость та, когда штат сотрудников переваливает за сотню человек, возрастает сложность управления, и существенную роль начинает играть фактор масштаба.

Тагир Яппаров, президент компании “АйТи”: Мы работаем на очень динамичном рынке, где быстро меняются технологии, модели бизнеса и потребности клиентов. Нужна соответствующая скорость реакции. А скорость — это мозги. Поэтому во главу угла мы ставим профессионализм сотрудников. Этот показатель можно измерить, и мы стараемся его все время повышать. Но даже самый лучший профессионал может быть неэффективен, если он не обладает определенными навыками коммуникации. Мы стараемся подбирать людей, которым комфортно работать в команде с не менее сильными коллегами, которые не боятся внутренней конкуренции и готовы эффективно использовать и передавать свои знания. Сейчас у нас идет смена корпоративной культуры: мы стремимся уйти от иерархичности, убрать внутренние циклы, сделать компанию максимально горизонтальной.

ДОКТОР, КТО Я?

Пока отечественные self-made компании с энтузиазмом примеряют на себя самодельные образцы культур, руководствуясь интуитивными ощущениями “хорошо-плохо”, западные компании начинают использовать достижения корпоративной культурологии — науки, получившей активное развитие в последние 25 лет.

Будем смотреть на вещи трезво — ни одна теоретическая модель не отражает полностью действительности. Мы с восторгом расставляем себя и окружающих по предложенным психологами клеточкам — сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик,— хотя большой жизненной ценности это не имеет. Но полные условностей модели все же помогают не запутаться окончательно, договориться о правилах взаимодействия, необходимых этапах и ожидаемых результатах (откуда и куда идем, как должно выглядеть светлое будущее).

Наибольшее практическое применение для диагностики и изменения корпоративных культур нашел подход американских ученых, базирующийся на теоретической модели “рамочной конструкции конкурирующих ценностей” (его подробное описание можно найти в книге Кима Камерона и Роберта Куинна “Диагностика и изменение организационной культуры”). На основе этой модели построена типология организационных культур: иерархическая, рыночная, адхократическая (от латинского ad hoc — по случаю) и клановая. Каждый тип, по мнению сторонников этого подхода, поддается однозначной идентификации по шести базовым параметрам: О важнейшие характеристики организации; О общий стиль лидерства; О стиль управления наемными работниками; О связующая сущность; О стратегические цели; О критерии успеха.

Наиболее зрелой, прошедшей проверку временем является иерархическая культура, возникшая еще в период промышленной революции XIX века. Ей присуща бюрократическая жесткость, обеспечивающая рентабельный, стабильный, предсказуемый выпуск продукции. Деятельность организации поддерживает централизованная система управления с четким распределением полномочий, стандартизированными правилами и процедурами, развитыми механизмами учета и контроля. В условиях достаточно стабильной внешней среды такая модель работает весьма эффективно. Для большинства правительственных органов, таких промышленных конгломератов, как Boeing и McDonalds, эта модель по сей день остается основополагающей.

Рыночная культура достигла расцвета в середине XX века. Ее главная цель — снижение операционных издержек. Ориентация на результат, прибыльность, конкурентоспособность предполагает достаточно агрессивное поведение компании, высокую динамичность, ориентацию на клиента. Поэтому на посту руководителей таких компаний наиболее успешными оказываются уверенные в себе хозяева, любящие побеждать. Самые известные примеры фирм с такой доминантой — General Electric, Philips, Sony. Клановая форма характеризует организации семейного типа, наиболее часто встречающиеся в Японии. С внешним окружением проще справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников — на этой основе строится вся деятельность компании. Потребителей стараются воспринимать как партнеров, культивируется преданность делу и организации. Высший менеджмент легко делегирует полномочия наемным работникам и облегчает условия их участия в бизнесе (пожизненная занятость, владение акциями). Самый молодой и наиболее перспективный тип корпоративной культуры — адхократический, сформировавшийся в информационную эпоху. В быстро меняющемся мире именно такой тип культуры обеспечивает эффективную работу компаний, особенно ориентированных на интеллектуальные услуги и выпуск высокотехнологичной продукции. Недаром в числе ярких представителей этого культурного направления называют Microsoft, Apple и другие компьютерные компании. Внутренняя организация таких структур, функционирующих порой по принципу временных коллективов, созданных под конкретный проект, допускает элементы анархии, в них отсутствует жесткая формализация, зато ценятся профессионализм и новаторство. Разумеется, ни одна культура не присутствует в организации в чистом виде. Как правило, результирующая оргкультура — это смесь всех четырех типов, перемешанных в той или иной пропорции в зависимости от характера деятельности компании (см. примеры на рисунке). Можно говорить лишь о культурной доминанте организации.

Серьезным стимулом, заставляющим крупные компании включаться в длительный (3 — 4 года) и порой мучительный процесс культурной трансформации, является смена стратегии. Обычно это происходит при слияниях, поглощениях и других серьезных переменах, сопровождающихся изменением целевых установок, внутренних правил и даже системы ценностей. Но игра стоит свеч — по заключению американских консультантов, имеющих опыт работы с большой клиентской базой, эффект, получаемый от правильной “настройки” корпоративной культуры, ее согласования с бизнес-стратегией, обеспечивает организации долговременное финансовое благополучие, внутреннюю гармонию и целостность. Создает тот самый стержень, который обеспечивает жизнеспособность даже в экстремальных условиях.

НАЦИОНАЛЬНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ЭКСТАЗ

Привязка к основному процессу и к бизнес-стратегии вовсе не исчерпывает всех особенностей корпоративной культуры. Остается еще, помимо прочего, национальная принадлежность и уровень технологического развития компаний. В условиях очередного этапа глобализации экономики, наступившего с приходом Интернета, модная метафора collaborative business (совместный бизнес) заставила представителей разных культур взаимодействовать в длинных цепочках поставок, объединять кадровые ресурсы в сложных программных проектах, изучать потребительские предпочтения покупателей разных стран. Проблемы остро проявились сразу в двух сферах — и high hume, и high tech. Сначала о гуманитарном. Довольно часто приходится слышать рассказы о несовпадении традиций и представлений разных участников многонациональных проектов, приводящих порой к курьезам и конфликтам. Вот, например, недавно рассказали такую историю: на последнем раунде переговоров менеджер одной турецкой компании вдруг совершенно неожиданно отказывается подписывать казалось бы полностью согласованный контракт. В процессе “разбора полетов” он вдруг с обидой заявляет, что не желает совместно работать, поскольку ему не дали скидку. Причем существенным был не размер скидки, а проявленное неуважение (скидка для турецкого менеджера — знак того, что он хорошо сделал свою работу, о чем может с гордостью сообщить руководству). Российские же коллеги своей неуступчивостью поставили его в трудное положение, и он сделал вывод, что перед ним нелояльные люди, с которыми дело иметь не стоит.

Другой пример. Несколько лет назад наши программисты, только начинавшие приобретать опыт работы в международных проектах, вдруг получают строгое предупреждение, грозящее расторжением длительного контракта. При выяснении причин оказалось, что американская сторона не может закрыть этап, поскольку наши подрядчики не выполнили в точности требования ТЗ. В результате написанный модуль не работал вместе с другим окружением. “Но ведь я же сделал лучше, чем вы заказывали!” — возмущался программист. “Не надо лучше, надо так, как просили”,— сурово объяснили ему.

Патологическая нелюбовь наших соотечественников к регламентирующим документам, нежелание неукоснительно соблюдать предписания — это одно из проявлений национальной специфики в корпоративной культуре. “Не будем забывать, что три поколения русских людей выросли в социалистическом государстве, крепко усвоив стереотип двойных стандартов,— говорит Елена Данилова, консультант компании ПАКК, занимающейся разработкой программ по трансформации корпоративной культуры.— Мы привыкли думать, что есть жизнь, а есть идеология, и они слабо связаны друг с другом. Я сам по себе, а идеология компании, в которой я работаю,— сама по себе. Вот и получается, что руководство пишет нормативы и регламенты, часто очень современные и грамотные, а сотрудники их игнорируют. Стремление жить своим умом вообще присуще бывшим советским людям. Конечно, это происходит не везде. Оборонные предприятия, к примеру, без соблюдения четких регламентов работать не могут”.

Двойные стандарты — один из глубоко скрытых источников слабой управляемости российских компаний (особенно крупных), которая проявляется в больших разрывах между формальной и реальной стороной жизни. Скажем, приходит менеджер или консультант на предприятие, где тысячи сотрудников, несколько уровней управления. Видит проблему и для ее решения пишет регламенты (приказы), пытаясь с их помощью воздействовать на организацию. А они не работают, жизнь идет мимо них. Как в неисправной машине — давим на педаль, а никуда не едем.

Следовательно, корпоративная культура складывается из двух компонентов: совокупности норм и правил поведения, зафиксированных в документах (которым могут не следовать или следовать частично), и неформализованных, но определяющих реальную сторону жизни традиций. Степенью расхождения между ними и определяется управляемость компании. Вот мы и подошли к самому сладкому — технологическим нюансам (high tech). Ведь прописанные и соблюдаемые регламенты — это надежный фундамент для проектирования всевозможных информационных конструкций. Информационные потоки пронизывают все слои и стороны корпоративной деятельности. Конкуренция сейчас разворачивается не в области производства товаров, а вокруг своевременности и точности доставки информации о них потребителям и партнерам. Соответственно, растет и значимость информационных технологий. Они уже оказывают серьезное влияние на стратегию развития предприятий, позволяя строить бизнес-логику деятельности на принципиально новой основе. Мы вправе ожидать, что в сочетании с технологиями high hume, отраженными в корпоративной культуре, ИТ помогут преодолеть хаос, справиться со скоростью изменений и понять сложность окружающего мира, избежав при этом саморазрушения.

Центральный федеральный округ