In English

От управления документами к управлению знаниями

15.07.2002, Некрасова Елена
Издание: CIO
Процесс интеграции отечественной экономики в мировую и ужесточение конкуренции на глобальных рынках побуждают даже очень успешные компании заботиться о формировании дополнительных конкурентных преимуществ. Сегодня поиск перемещается из области создания кратковременных «выигрышей» над конкурентами (например по затратам и качеству продуктов и услуг) в область создания долгосрочных преимуществ. Одним из способов приобретения названных качеств организации является создание условий, обеспечивающих эффективную совместную деятельность сотрудников компании, работу команд и межфункциональных групп, быстрое распространение информации и знаний внутри каждой компании, включая ее дочерние структуры. Для этого, прежде всего, необходимо поставить процессы систематизации и использования всей информации, накопленной в компании — процесс, который носит название «Управление знаниями».

«Наша компания приступила к созданию системы накопления корпоративных знаний, — рассказывает директор департамента планирования информационных технологий ТНК Владимир Львов. — Разумно начинать с систематизации информации, содержащейся в документах, циркулирующих в компании, важно организовать работу с текстовой информацией документов. Поэтому было принято решение в качестве первого шага на этом пути развернуть полнофункциональную СЭД. Кроме того, чтобы СЭД эффективно работала на управление знаниями, нужно, чтобы в ее среде могли действовать все — от руководства компанией до рядового сотрудника. Естественно, такая крупная компания, как наша, обходиться без СЭД не могла и раньше. Однако имеющаяся у нас система обеспечивала только функции контроля и учета исполнения поручений, предоставляя возможность отслеживать по электронной карточке движение документа в его бумажной форме. К тому же, в ней работали только секретари».

Проблема выбора

Поскольку ТНК нацелилась на решение задачи управления знаниями, в качестве стратегической программной платформы была выбрана Lotus Domino/Notes. Эта информационная среда несет большие возможности по структурированию информации, ее поиску и организации коллективной работы. Платформа предоставляет средства хранения самой разнообразной информации в документированных базах данных. Благодаря механизмам их репликации, наличию в составе системы корпоративной почты и мощных инструментов защиты обеспечивается практически мгновенное распространение информации по всем офисам распределенной организации.

При выборе СЭД компания ориентировалась на целый комплекс критериев. Помимо оптимальной стоимости ПО, к системе и ее разработчику со стороны ТНК предъявлялись следующие требования:
  • минимальное количество доработок в системе, требующихся для решения поставленных задач;
  • отлаженная методика внедрения;
  • наличие у разработчика ресурсов на масштабное межрегиональное внедрение системы (СЭД должна будет охватить и другие предприятия ТНК);
  • возможность и удобство доработки системы. Мы искали такую систему, чтобы специалисты нашего департамента могли быстро изучить ее и при необходимости самостоятельно дорабатывать в процессе эксплуатации.
В качестве СЭД в результате тендера была выбрана система «БОСС-Референт» компании «АйТи». «Не скрою, — признается Владимир Львов, — что в ходе тендера шла борьба разных мнений, но в целом жизнь подтвердила правильность сделанного выбора. Да, были конкуренты технологически ничуть не слабее, чем «АйТи», но у «АйТи» было готовое решение, были люди, готовые работать на front-end'е. И это — главное в нашем выборе. Если бы мы пошли по другому пути, мы бы имели, быть может, великолепный оптимизированный код, но в результате получили бы некое аморфное облако, которое было бы не тиражируемым и совершенно не готовым ни к какому расширению.
Обычно при внедрении совершаются две ошибки: либо пытаются жестко перестроить бизнес-процессы заказчика исходя из бизнес-логики, реализованной в системе, либо бесконечно подгоняют систему под бизнес-процессы заказчика. Мы нашли баланс в этом процессе, и сделать это оказалось возможным, потому что „БОСС-Референт“ как программное средство имеет стабильное ядро. Самый опасный поставщик для крупной компании — тот, кто вносит изменения в ядро системы. Через некоторое время в этом ядре не разберется не только клиент, но и сам разработчик».

От простого к сложному

Реализация проекта началась в декабре 2001 г. и состояла из двух подэтапов. Первый, завершившийся в апреле 2002 г., — автоматизация дочернего предприятия ТНК — компании «ТНК-Бизнессервис», выполняющей функции общего центра (бухгалтерского) обслуживания (ОЦО) предприятий ТНК, расположенных в Нижневартовском регионе. В рамках этой части проекта было развернуто 120 рабочих мест системы «БОСС-Референт», а сама система пополнилась специально разработанным модулем, который решает три задачи: создает хранилище электронных образов и текстов первичных финансовых документов (платежных поручений, накладных, счетов и т. п.), а также обеспечивает их передачу с обслуживаемых предприятий в хранилище и работу с ними.

На втором подэтапе СЭД была развернута в центральном аппарате ТНК в Москве. При реализации этого проекта, по словам Владимира Львова, система приобрела черты, выводящие ее на новый качественный уровень. Дело в том, что в отличие от большинства отечественных компаний, которые полностью следуют российской модели делопроизводства, ТНК исповедует скорее западную, децентрализованную модель. Естественно, в компании существует централизованная точка входа внешних документов, однако ее функции ограничены их распределением по департаментам. Ввод же документов в СЭД и их исполнение вплоть до отправки ответов контрагентам самостоятельно осуществляются каждым департаментом. В ТНК согласование документов каким-либо департаментом может выполняться с десятками других структур, и документооборот между ними организован по матричной схеме, т. е. «каждый с каждым». Эта схема работает и на уровне отдельных сотрудников, и система обеспечила возможность реализации гибких списков согласования. Безусловно, контроль исполнительской дисциплины на уровне компании существует. Контрольные функции на уровне конкретного департамента осуществляет его руководитель. В то же время департамент ДО может просмотреть в системе все документы, которые есть в «канцеляриях» департаментов (их роль в компании выполняют секретари). А если, например, у президента компании появляется необходимость проконтролировать работу с документами или отработку поручений по определенной тематике, сформированных даже не им, а начальниками функциональных подразделений, то это легко можно сделать, «добравшись» до информации, занесенной исполнителем самого нижнего уровня.

Сегодня к системе подключены все сотрудники центрального аппарата ТНК, которые так или иначе занимаются профильной для компании деятельностью. По словам Владимира Львова, «полгода назад к системе относились как к чему-то экзотическому. Теперь она ни у кого не вызывает ни удивления, ни раздражения, ни восторга. Ее перестали замечать».

Направление задает бизнес

Внедрение электронного документооборота облегчило и ускорило выполнение целого ряда рутинных процедур: обработку служебных записок, контроль выполнения поручений, контроль исполнительской дисциплины, возможность достаточно прозрачного управления внутри ООО «ТНК» и др. «Однако перед нами стоят две новые задачи, — говорит Владимир Львов. — Во-первых, создать условия для коллективной работы сотрудников и, во-вторых, использовать технологическую основу созданной системы электронного документооборота для создания поля знаний компании, которое объединит знания головного офиса и дочерних предприятий».

Одним из пунктов стратегии ТНК значится создание системы управления, соответствующей международным стандартам корпоративного управления, на основе поощрения инициатив, идущих снизу, при совершенствовании системы контроля сверху, а также совершенствование управленческих и информационных технологий и технологий обеспечения безопасности.

Сейчас в ТНК совершается переход на новую бизнес-модель. Она подразумевает существенно большую самостоятельность дочерних предприятий для образования центров ответственности с существенно меньшей формализацией оперативного управления дочерними структурами и существенным увеличением координационной и методической роли головного центра. Процесс перехода к новой модели инициирован, с одной стороны, руководствами дочерних структур, которые хотят получить больше полномочий и готовы нести большую ответственность за свои действия, с другой — вызван желанием компании сделать свой бизнес максимально эффективным за счет использования знаний и потенциала «дочек». «Из Москвы управлять технологическим процессом в Тюмени очень сложно, — говорит Владимир Львов. — Вряд ли Москва в деталях понимает, что там происходит. Поэтому модель должна быть такая, чтобы люди там болели за свое дело, а не просто выполняли команды». Комбинация структурных единиц, каждая из которых несет ответственность за свой результат, не может работать на основе распоряжений — она может работать только на основе обмена информацией. В этой связи в ТНК происходит переосмысление концепции развития информационной системы.

«Теперь, — говорит Владимир Львов, — мы думаем над тем, как заставить систему служить для аккумуляции и распространения коллективного опыта. Это качественно другая задача. Мы на свой манер, со своими ограничениями, воспроизводим нормальный международный опыт, который есть у всех компаний, построенных по модели бизнес-юнитов. Шаги по реализации этой модели известны; важно их правильно воплотить с учетом объективной реальности». Новая бизнес-модель предполагает, что дочерним предприятиям дается определенное задание, например — снизить себестоимость и повысить добычу на определенный процент. Как они будут достигать поставленной цели, зависит от них. По наблюдению Владимира Львова, «даже менеджеры среднего звена сегодня ищут новую информацию, новые подходы к работе, но они, как правило, смотрят в самый близкий источник, каждый ищет в своем круге. Беда в том, что каждый регион оказывается замкнут сам на себя — все процессы, которые в нем происходят, в нем и остаются. Задача компании — создать им этот круг общения, научить, как общаться. Например, сейчас, когда я распространяю служебную записку об ИТ-стратегии компании, она становится доступна ограниченному числу лиц, которым я ее направляю. А я хочу, чтобы она была доступна всем. Чтобы каждый сотрудник, независимо от того, где он сидит, мог найти материалы этой стратегии, более того — найти все связанные материалы, которые использовались при ее подготовке».

Внедрение системы «БОСС-Референт» в ТНК создало основу для формирования системы управления знаниями. Последняя строится на системе баз данных Lotus, организованных по регионально-профильному принципу, и использует, соответственно, механизмы репликации и распределенного поиска. Эта система охватывает структурные единицы, производственные управления, курирующие их работу, а также центральный офис компании. В центральном офисе будут находиться центральные базы знаний, в которых будет накапливаться самая разнообразная информация: стандарты, аналитические материалы, публикации в российской и зарубежной прессе, в которых упоминается ТНК и компании близкого профиля, и т. п. В результате полного развертывания системы управления знаниями будет сформирована единая информационная среда компании, благодаря которой каждый заинтересованный сотрудник сможет быстро найти все необходимые ему данные. Сейчас идет процесс разработки методического обеспечения создания такой среды. Параллельно, также на платформе Lotus, академия «АйТи» ведет работу по созданию системы дистанционного обучения персонала; со временем этот пилотный проект войдет в корпоративную программу развития персонала.

«Оглядываясь назад, — говорит Владимир Львов, — я очень жалею, что такие задачи изначально не ставились на первый план. Генеральную линию задает бизнес, информационные технологии помогают бизнесу ее реализовать. От бизнеса — идея, от ИТ — процесс; от бизнеса — коррекция: коррекция идеи и коррекция процесса, и, наконец, от ИТ — реализация. Применительно к системе электронного документооборота идея, бизнесс-процесс и их реализация сошлись: мы получили то, что хотели, наступил порядок. На базе системы электронного документооборота выстроена система документационного обеспечения управления, которая стала неотъемлемой частью жизни компании. Следующая задача — завершить аналогичный процесс применительно к системе управления знаниями».

Центральный федеральный округ