In English

Продай эксперта в себе

Издание: Эксперт
Все, что произведено, должно быть продано — это непреложный закон рыночной экономики. Поэтому профессию продавца некоторые называют самой важной из всех существующих в мире. А наш собеседник — Радмило Лукич, знающий о продажах все и не понаслышке, считает ее к тому же и самой интересной. Господин Лукич, югославский гражданин, десять лет (с 1990-го по 2000 год) работал на российском рынке: в торгующей технологическим оборудованием швейцарской компании “Ди Молинар”, в транснациональной корпорации “Оракл”, в российской компании “АйТи”. За это время он успел окончить 15 специализированных курсов по продажам, неоднократно завоевывал звание лучшего продавца, лучшего сотрудника. Итогом этой деятельности стала разработанная Радмило Лукичем методика продаж для крупных компаний. Кроме того, Лукич открыл консалтинговую фирму и стал преподавать в школе менеджеров “Арсенал”.

— Господин Лукич, что привело вас в продажи ?

— Я очень люблю профессию продавца.

— Чем же привлекательна эта профессия ?

— Продавцы вообще-то бывают, так сказать, разных пород: уличные “бойцы” на лотках, коммивояжеры, торгующие ручками и батарейками в метро, продавцы в солидных магазинах, сотрудники отделов продаж крупных компаний. Но всех их объединяет то, что их профессия — одна из самых динамичных, самых интересных. Большинство людей первого января могут точно сказать, сколько заработают за год, плюс-минус десять процентов. А для продавца эта погрешность — плюс-минус тысяча процентов. Гарантированного мало, но кто сегодня вообще может что бы то ни было гарантировать? Это даже неинтересно. Если продавец стремится к тихой гавани, гарантиям, безопасности — это не продавец. Продавец должен искать и сам создавать новые возможности.

— Чего больше в продажах — искусства или ремесла?

— Тому, что продажи являются своего рода искусством, существует неопровержимое доказательство: есть люди, зарабатывающие на продажах сто долларов в месяц, а есть те, кто зарабатывает по сто тысяч долларов. Я бы сказал, что в продажах девяносто пять процентов составляют середняки, освоившие ремесло, а пять процентов — топ-профессионалы, владеющие искусством. И на вершину прорваться не так-то легко. Но только там платят настоящие деньги.

— А в чем принципиальная разница между “топами” и середняками?

— Я думаю, что середняки — это как раз те, кто считает продажи нудным ремеслом. Они убеждают себя (и вполне успешно!) в том, что от них ничего не зависит. Они не ищут новых путей, руководствуются простым принципом: есть товар — как-нибудь продам. А пять процентов, “топы”, не могут согласиться с тем, что от них ничего не зависит. И пытаются сделать все, чтобы увеличить объемы продаж. Поиск новых возможностей — это очень интересно. Тут нужны и знание продукта, и смекалка, и навыки прикладной психологии, и понимание общих законов продаж, и даже умение управлять проектами.

— Но все же, если продажи — прежде всего искусство, чему тут можно обучить?

— Я уже сказал, что существуют общие законы продаж. Экономика построена на том, что все производящееся надо продать. Миллиарды сделок доказывают: существуют определенные условия, невыполнение которых делает продажи неэффективными. Поскольку мы с вами ведем речь о крупных компаниях, то сотрудникам отдела продаж нужно учиться определять спрос, развивать навыки проведения презентаций, переговоров, заключения сделок, навыки “ведения” крупного клиента.

Здесь, правда, все не так просто. Наша область в отличие от других менее жестко регламентирована. Скажем, в бухгалтерии нормы и принципы очень четко прописаны и поэтому совершенно понятно, с чего начинать обучение, как продолжать, сколько должна длиться учеба. А в продажах все куда туманнее и субъективнее. Но это вовсе не означает, что продажам не надо учиться. Было бы ошибкой думать, что каждый продавец вырабатывает свои принципы торговли, и то, что мучает, скажем, меня, не мучает больше никого.

Дай совет покупателю

— Что вы понимаете под общими законами продаж?

— Например, чем бы вы ни занимались, прежде всего вы продаете свой статус эксперта. Клиенту хочется, чтобы продавец был специалистом и в своей области, и в его бизнесе. Людей раздражают продавцы, ничего не смыслящие в их деле и преследующие одну-единственную цель — впарить свой товар. Поэтому в первую очередь надо убедить клиента в том, что часть его проблем можно—и даже лучше — доверить вам. А уж потом продавать этому клиенту продукты, услуги, общаться с ним на любую тему.

— Как обрести в глазах клиента статус эксперта: воспользоваться знаниями психологии или товара?

— Психология помогает не всегда. Знаете, как говорят: я сам не курица, но тухлые яйца от свежих отличаю. Человек может не знать ту отрасль бизнеса, продукт которой вы продаете. Но специалист вы или нет, рано или поздно он обязательно поймет. Продавцу важно донести продукт до рынка, посмотреть, кому и для чего он нужен. Поэтому клиентов надо расспрашивать о том, чего именно они ждут от предлагаемых товаров и услуг. Ведя переговоры, стоит акцентировать внимание не на технологических, качественных, дизайнерских характеристиках товара, а на его полезных свойствах. Кроме того, нужно обобщать опыт клиентов — и положительный, и отрицательный. Словом, надо жить в их мире. А если ты замыкаешься на продукте, то твое место — среди разработчиков или на производстве.

Как известно, каждый, кто занимается бизнесом, находится на одном из трех уровней — стратегическом, тактическом или оперативном. Так вот: если продавцы не задают себе грамотных вопросов, они неизбежно опускаются на нижний, оперативный, уровень. И на этом уровне работают, страдая и охая: продукт такой же, как у всех, я не знаю, что делать. Так сделай, чтобы твой продукт не был, как у всех, и он быстрее продастся. Но ответ на вопрос, как это сделать, лежит на два уровня выше.

— Кроме того, что любой продавец должен быть экспертом, что еще общего в технологии продаж в разных отраслях?

— Ну что еще... Как ни странно, профессию продавца редко связывают с понятием “честность”. Но стоит допустить нечестность, и клиенты в лучшем случае будут по десять раз перепроверять твои слова, терзаясь сомнениями: продаешь ты им то, что им нужно, или то, что хочешь продать. А в худшем случае вообще не захотят иметь с тобой дела.

И потом, продажи — это не только заключение сделки, существует такое понятие, как “анатомия продаж”. Иными словами, процесс продаж можно разбить на несколько этапов: поиск клиентов, оценка их готовности к заключению сделки, оценка их потребностей, презентация товаров (услуг), устранение в ходе переговоров всех препятствий, ответы на любые вопросы клиента, работа с возражениями. И только после этого может быть заключена сделка. То есть как минимум девяносто процентов времени уходит на подготовку сделки.

— Существует ли отраслевая специфика продаж?

— В продажах отрасль определяется не продуктами. Масса продавцов сегодня ориентируется не на них, а на отрасли своих клиентов. Дело в том, что, когда на рынке мало продавцов, мало денег, мало продуктов — все продают всё. Но когда эти показатели растут и формируется критическая рыночная масса, торговцам становится ясно: специализация зависит от того, с кем вы работаете. Все равно, что ты продаешь, важно, кому ты продаешь. Клиенты считают, что свой продукт ты, хочешь не хочешь, знать будешь. Их волнует другое — знаешь ли ты их бизнес.

— А национальные особенности в продажах есть?

— Конечно. Но относиться к ним можно по-разному. Ты должен изучить, усвоить общие законы и только потом можешь говорить: вот это здесь пойдет, а это — нет. С ходу заявлять, что данный рынок абсолютно уникален и неповторим — это ненормально, поскольку вывод из этого может быть только один: никакой опыт, кроме своего собственного, тебе не интересен.

Я вообще считаю, что человек вправе защищать свой опыт, только если этот опыт успешен. Продавец может сказать: какие там книжки и общие законы; цена, скидка, взятка — вот и все инструменты. Но только в том случае, если он сам добился успеха, отлично зарабатывает, к нему лояльны клиенты, многим из которых он помог решить их проблемы. А если ему похвастаться особенно нечем, клиенты им недовольны, а он с пеной у рта защищает свой опыт — смешно.

Но вернемся к национальной специфике, которая тем не менее есть. Скажем, самые откровенные в торговле — скандинавы. Они не хитрят, если спросишь о чем-то в лоб, ответят честно. Они очень откровенно занимаются бизнесом и добились хороших результатов. А вот на Востоке хитрят со страшной силой, но нельзя сказать, что там хорошо живут. Такое впечатление, что все друг у друга кусок норовят отобрать. Хотя вообще-то в бизнесе ключевым словом должно быть “созидание”, а не дележка.

— Ну а в России какая специфика?

— В России покупатели боятся продавцов и поэтому очень замкнуты. Из-за этого рассказывают о своих проблемах скупо. Пройдет время, и они поймут, что, если хочешь добиться успеха, надо вести себя с профессионалом откровенно. Ты знаешь свою проблему, а он — нет. Как он тебе поможет? Будешь по каталогу выбирать? А как выберешь, если профессионал занимается этим продуктом сто процентов своего времени, а ты можешь посвятить выбору лишь три процента? То, что покупатель всегда прав, — это чушь. Покупателю надо помочь, не дай бог идти у него на поводу. Представьте, вы приходите к врачу, а он говорит: “Что вы предлагаете себе прописать? Аспирин? Наверное, вы правы”.

Мотивируй и планируй

— Как консультант вы проводите аудит работы отделов продаж. Какая ошибка самая распространенная в российских компаниях?

— Таких ошибок несколько. Во-первых, продавцов по-прежнему настраивают работать над клиентом, а не с клиентом. Во-вторых, людей мало обучают, а потом ругают их за неумение. А сотрудники обижаются, у сотрудников развиваются комплексы.

В-третьих, руководители плохо понимают важность мотивации. Считается, что всегда на рынке можно найти тех, кто готов выполнять работу продавца за триста долларов. Поэтому рассуждают так: если ты недоволен — уходи, я другого найду. Но платить человеку только оклад — значит в конечном счете окружить себя середнячками. Более того, когда ты так говоришь недовольным, те, кто остается, прекрасно понимают, как в компании относятся к работникам. И постепенно люди просто перестают выкладываться на все сто.

— Какие схемы мотивации применяются в продажах?

— Вопрос непростой: обратите внимание, на эту тему вообще очень мало литературы. Известно, что существуют три мотивацион-ные составляющие. Первая — вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая — уровень зарплат и комиссионных и третья — нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой (не стоит думать, что внешние атрибуты — высокая зарплата, служебная машина — одинаково важны для всех), и именно они являются главным мотиватором. Менеджеры должны выбирать мотиваторы исходя из своего знания ожиданий того или иного сотрудника.

Впрочем, ошибки в сфере мотивации не ограничиваются незнанием психологии подчиненных. Предприниматели часто терпят поражение из-за плохого знания рынка. Они собирают персонал и, вселив в сотрудников огромный энтузиазм, ставят цель заполонить весь мир продуктом компании. Когда это не удается, босс, как правило (и ошибочно), начинает изучать упомянутые выше три составляющие мотивации, пытаясь исправить дело. Но представьте себе, что вы решили продавать морозилки эскимосам — мотивация в этом случае бессильна. Другими словами, управляющий должен тратить деньги не только на поощрение своих работников, но и на маркетинговые исследования.

И еще одна распространенная ошибка, косвенно связанная с мотивацией. Цели отдела продаж размыты, планирование работы отсутствует, нет процедур.

— Что значит — цели размыты?

— Это значит, что окончился июль и вы подходите к начальнику отдела продаж или к продавцу и говорите: “Мне кажется, что ты мог сделать больше. Где-то чего-то не дотягиваешь”. Каких действий вы от него ждете? Что он должен исправить? Если бы вы ему заранее четко сказали, что он должен сделать, тогда вы спокойно обсуждаете его результаты в процентах (это — восемьдесят процентов от того, что мы договорились, или сто два). Как вообще в российских компаниях пишут планы продаж на год? Зачастую просто никак. Почему? Отвечают: “Рынок тяжелый, непредсказуемый, истории нет, полный туман. В таких условиях мы только и будем делать, что писать новые планы каждый месяц”. Так рассуждать — глубочайшая ошибка.

— А как планировать продажи? Вы же сами сказали, что в них много динамичного и непредсказуемого.

— Один умный человек сказал: план ничто — планирование все. Сам процесс, в который вовлечена вся компания, — это замечательно. Поверьте, лучше ошибиться на двести процентов, чем вовсе не составлять плана. Со временем вы получите ту долю предсказуемости, которая возможна в вашей отрасли.

— Вы говорите, что лучше ошибиться вдвое, чем жить без плана. А как планирование стимулирует продажи?

— Планирование определяет поведение продавцов. Потому что в плане заложены не только задания, но и ресурсы, мотивация. Человек сразу подстраивает под эти параметры свое поведение: количество исходящих звонков, встреч, командировок. Если ты все пускаешь на самотек: работай как можешь, а получится как получится, — сотрудник не будет выкладываться. Представьте себе футбол на поле без ворот. Футболисты бегают то справа налево, то слева направо. Как определить результат? Публика собирается и рассуждает: эти синенькие посимпатичнее, да нет, красненькие лучше.

В каждом деле должна быть планка. Без измеряемости и без планов, анализов и прогнозов нет менеджмента. Бизнес, который ведется не по плану, попахивает любительством. Ведь если ты ничего не планируешь, то продавцы начинают сами нормировать свою работу, и, разумеется, не в пользу компании. Они будут торговать как могут, а потом скажут, что в мае очень здорово поработали, со стопроцентной отдачей. На вопрос: “Сколько денег ты принесешь в августе?” — тебе будут отвечать: “Подожди, в сентябре скажу”.

Продавцов нельзя отпускать в свободное плавание — кпд упадет. Их надо ввести в какую-то систему координат.

— Как может выглядеть эта система?

— Нужно, чтобы продавец расписал на два-три месяца вперед свою работу с клиентами: с кем работает, на какой стадии находится, сумма сделки, вероятность заключения сделки, необходимые ресурсы, то есть количество встреч, звонков — это все должно быть прозрачным.

Видите ли, неотъемлемой частью менеджмента как такового является измерение. Нет управления без измерения. Если нет измерения, то приходится контролировать весь процесс. Смотреть, как у сотрудника мерцает экран: по делу или он лезет на развлекательный сайт. Следить, когда пришел на работу, как общается с клиентами. Но на самом деле надо смотреть на результат. А если ты слишком пристально наблюдаешь за тем, как человек что-то делает, ты берешь на себя ответственность за результат его работы. Он два месяца спустя может сказать: “Я делаю все, как вы велели. Вы сказали, что мне нужны две встречи в день, я и встречаюсь. А что получается — не мое дело”. Да такой контроль и чисто физически невозможен. Чтобы продавцы постоянно мне докладывали, как у них дела и чем они в данный момент занимаются, я должен с каждым выпить чашечку кофе. А если у меня двадцать продавцов? Я столько кофе не выпью.

Энергия времени и эмоций

— В начале разговора вы назвали навыки и умения, необходимые успешному продавцу. И среди них упомянули, что продавец должен уметь управлять проектами. Зачем это ему?

— Не все продажи относятся к категории операций, то есть к повторенным сто пятьдесят раз однообразным сделкам. Часто компании предпринимают нечто для себя новое. Скажем, вы построили отношения с каким-то дилером, вы с ним работаете и работаете. И все налажено. Но если вы хотите освоить новый регион, то сначала надо понять, как туда войти, с кем начать работу, сколько на это понадобится времени и ресурсов — то есть нужен проект. Начало продаж нового продукта — тоже проект. Или я анализирую работу с дилером, и мне не нравятся темпы роста. Рынок растет на пятьдесят процентов, а я сам — на пятнадцать. Как поднять этот процент на такой-то уровень за такой-то срок — снова нужен проект. И если продавец не знает хотя бы элементарных вещей из области управления проектами, он все завалит: в любом случае сначала надо все подготовить, а потом уж переходить к операциям.

— А смекалка в бизнесе, что она значит, если речь идет о продажах?

— Что касается смекалки, то для продавца иной раз важнее проявить смекалку, когда дело касается бизнеса покупателя. Продавец должен уметь сопоставить затраты и выгоду и донести эту информацию до клиента. Клиент не будет тянуть с покупкой, если он поймет, что она ему выгодна. Кстати, если такая смекалка есть, то это позволит продавцу выйти на уровень первых лиц компании-клиента — тех, кто принимает стратегические решения. А если ее нет, он обречен дружить с менеджерами среднего звена отдела закупок.

— С теорией, в общем, все более или менее понятно. А вы можете рассказать о вашем самом ценном опыте, о своей самой успешной сделке?

— Да, есть одна сделка, которой я особенно горжусь. Один нефтеперерабатывающий завод проводил реконструкцию, и я заключил с ним контракт на поставку технологического оборудования на два миллиона долларов. Для нефтезавода это, конечно, не рекорд. Но для меня сделка стала важным этапом, помню буквально все подробности.

Компания, которую я представлял, была из аутсайдеров. Наши конкуренты — людьми с именем. Они прилетели самолетом в бизнес-классе, а я приехал поездом. Они были командой инженеров и проектировщиков, а я был абсолютно один. Но я очень долго готовился к переговорам. Да и эмоциональной энергии я вложил в дело больше: я так хотел заключить эту сделку — им и не снилось.

То, что там происходило, напоминало блицтурнир по шахматам: если не знаешь дебют, мозги не помогут, потому что важно выиграть время. Если бы моим соперникам давали пару дней на раздумье, наверное, они сделали бы все лучше меня. Но я заранее разрабатывал все возможные варианты переговоров и поэтому не брал тайм-аутов. На любой вопрос я был готов ответить в считанные минуты.

Второе мое преимущество заключалось в том, что мои конкуренты воспринимали себя как тяжеловесов. А меня — как случайного человека. Все оказалось не так. Продукт они, конечно, знали лучше. Зато я узнал клиента. Я понимал, кто принимает решение, какие аргументы работают, как на это влияет внутренняя структура завода. И я выиграл.

Психологически для любого продавца такие победы очень важны. Когда ты выигрываешь контракты у очень известной компании, начинаешь верить, что можешь все; понимаешь, что лично на что-то влияешь. Более того, когда ты выигрываешь у какой-то компании два-три раза, твои оппоненты начинают комплексовать. Твое появление на тендерах их буквально парализует. Они уже заранее знают, что выиграешь ты.

— И после этого вы настаиваете, что психология в продажах не главное?

— Да, я категорически не согласен с тем, что психология — это все. Равно как абсолютно не согласен с тем, что с помощью психологических приемов нужно манипулировать клиентом. Это ни к чему. Это ненадолго. Вы можете, грубо говоря, обмануть человека сегодня, но через неделю-другую он все поймет.

Психология интересна как рабочий инструмент, а не как средство обмана. И в продажах действительно много психологии. Каждый раз ты разговариваешь с новыми людьми. Когда они смотрят на тебя, они смотрят на тебя не просто так, а сквозь очки, не всегда розовые: в них отражается их прошлое — отрицательный опыт, положительный опыт. Продавец должен быть готов настроиться на волну собеседника, он должен понимать, что человеку нравится, что его раздражает, как он думает, как принимает решение.

С другой стороны, компанию, которую представляет продавец, люди могут воспринимать не только объективно, но и эмоционально, иррационально. И одна из задач продавца — сделать так, чтобы его компанию воспринимали именно эмоционально. Ведь если на тебя будут смотреть через лупу, вряд ли ты всегда сможешь быть лучше всех. А контракты хочется выигрывать постоянно. Нужно апеллировать к подсознательному. Сделать так, чтобы клиент хотел с тобой поделиться проблемами. Продавцы, упускающие эмоциональный элемент, говорят, что их клиенты замкнуты и недоброжелательны, ничего не рассказывают о себе, о своих потребностях, средствах, которыми располагают, о том, насколько срочно и почему им нужен данный товар, нужен ли он им вообще. “Они просто спрашивают: сколько это стоит, и все”, — жалуется такой продавец. Нужно пробиться через эту стену. Но при этом продавец ни в коем случае не должен давить на клиента. Главное — выяснить, нужны ли мы друг другу.

— Так в чем, по вашему мнению, залог успешных продаж?

— Смею утверждать, что это — критическая масса: времени и эмоциональной энергии, затраченных на подготовку сделки. Если эта масса образовалась, появится то, что люди называют гениальным примером прикладной психологии, интуицией, черт знает чем. А на самом деле там мало случайного. Обратите внимание, когда вы смотрите на очень хорошего спортсмена, вам кажется: сейчас спущусь и сделаю то же самое. Легко. А на самом деле он просто хорошо подготовлен и настроен на победу. И она становится закономерной.

Интервью взяла Анастасия Матвеева

Центральный федеральный округ