In English

ИТ-стратегия для успешного бизнеса

11.03.2001
Издание: КоммерсантЪ iOne
Заниматься поддержкой и развитием корпоративных информационных технологий по мере возникновения в этом острой необходимости считается устаревшей концепцией. И даже вовсе не концепцией. ИТ-ресурсы должны развиваться по стратегическому плану, отражающему общую бизнес-стратегию предприятия. ИТ-директор, имеющий стратегию, сам становится стратегом. А это — отличительная черта современного CIO.

Кому нужна в компании ИТ-стратегия и зачем? Из чего она складывается? Кто ее должен придумывать и по чьему заказу? Обсудить новомодные тенденции в области разработки корпоративных ИТ-стратегий редакция “Коммерсанть-iOne” пригласила директора по информационным технологиям инвестиционного фонда PIOGIobal Asset Management Юрия Вельтищева, заместителя директора департамента ИТ-консалтинга компании “АйТи” Владимира Викторова, директора службы автоматизации и информационных технологий НПК “Быстрое” Сергея Долотова, старшего вице-президента МДМ-банка Владимира Иванова, руководителя проектов корпорации ЮНИ Николая Косарева, президента и председателя совета директоров корпорации “Галактика” Николая Красилова и Дмитрия Черных, заместителя гендиректора “МТУ-Интел” Михаила Медриша, исполнительного директора компании “Новая Афина” Валерия Овсия и заместителя гендиректора по развитию бизнеса компании “Микротест” Алексея Сивенцева. К участникам дискуссии присоединился и директор по информационно-издательским технологиям ИД “Коммерсантъ” Герман Митрофанов.

Почему вообще возникает потребность в разработке каких бы то ни было стратегий? Зачем руководители компаний или бизнес-подразделений ломают головы, стараясь придумать долгосрочную программу поведения в ежедневно меняющемся мире? Ответ лежит в экономической плоскости: следуя определенным стратегическим принципам, компания может наиболее эффективно распределять наличные ресурсы, которых никогда не бывает в избытке.

Консультанты формулируют сверхзадачу ИТ-стратегии глобально. Владимир Викторов: Стратегия — это в первую очередь инструмент распределения ресурсов. В любой организации не хватает денег, кадров, техники. Стратегия задает критерии, в соответствии с которыми следует удовлетворять заявки на эти ресурсы. В этом — смысл любой стратегии. Практики относятся к определению ИТ-стратегии более прагматично. Владимир Иванов: Для меня стратегия — это внутренний свод законов и правил. Мне она нужна для того, чтобы любое событие я мог четко классифицировать и направить в нужное русло.

Впрочем, Владимир Иванов считает, что структуризация целей в области ИТ и их формализация в виде стратегии нужна не каждой компании, не для каждого профиля деятельности и отнюдь не на любой стадии развития: “Вопрос необходимости ИТ-стратегии сродни вопросу, нужно ли сотрудникам носить галстук. С определенного момента „созревания" компании наличие у нее ИТ-стратегии, как и ношение галстуков сотрудниками, становится необходимостью”. А вот Николай Красилов уверен, что разработкой стратегии придется заняться любой компании: “ Если в проекте занято более двух человек, придется выработать общие правила и общий язык общения. Для этого и нужна стратегия”.

БЕЖАТЬ ВРОВЕНЬ С ПАРОВОЗОМ

Иметь стратегию, которая состоит из пунктов типа “внедрить систему документооборота” или “установить еще один сервер”, по меньшей мере неразумно. Владимир Иванов: Поток событий в жизни гораздо мощнее и богаче наших волевых решений. Если стратегия состоит из формализованных задач, то велика угроза того, что компания будет реализовывать эти задачи вне контекста внешних условий, вне жизни. По его словам, ИТ-стратегия в МДМ-банке выполняет роль волнореза: “Десятки заявок от бизнес-подразделений стекаются к директору информационной службы. Если у вас нет системы „волнорезов", этот поток будет стихийным, и вы будете воспринимать заявки как набор частных задач. Но решая частные задачи, нельзя достичь глобальной цели. Наличие же системы формализованных ценностей и направлений позволяет управлять потоком событий. Например, десять разрозненных заявок можно сформировать в один проект”. Так что ИТ-стратегия в МДМ-банке — это набор принципов: например, “не допустить технологического разрыва между ИТ-инфраструктурой и бизнес-задачами” , “штат ИТ-службы не должен превышать 6% от численности персонала банка”, “ средний размер проекта должен увеличиваться” или “все крупные проекты должны выполняться с привлечением сторонних организаций ”.

Сергей Долотов разделяет взгляды коллеги: “Действительно, должен существовать четкий набор правил оценки тех запросов, которые явно или неявно возникают у функциональных подразделений — внутренних потребителей ИТ”. На практике руководителю ИТ-службы НПК “Быстров”, как и другим ИТ-менедже-рам, приходится балансировать между двумя крайностями: “С одной стороны, нельзя убегать далеко вперед от паровоза-бизнеса: может оказаться, что пока вы строили суперсовременное решение в соответствии со своей стратегией, паровоз ушел. С другой — нельзя сидеть на подножке последнего вагона, прибегая по свистку машиниста латать очередную дыру. Этот баланс целей и возможностей ИТ, пожалуй, наиболее сложное в формировании ИТ-стратегии”.

Один из известных принципов ИТ-стратегии, которым пользуются крупные компании, — не ограничиваться одной технологией или одним поставщиком. Диверсификация позволяет снизить риски, пусть и в ущерб стоимости. А бывает, что стратегия заключается в том, чтобы не менять то, что и так хорошо работает. Дмитрий Черных, развивающий бизнес “ Галактики” в США, привел в качестве примера одну крупную (более $ 1 млрд оборота) американскую компанию, занимающуюся производством электронных компонентов. Ее прибыльность одна из самых высоких в мире — 53%, а на ИТ компания тратит меньше 1% от оборота и работает с ИТ-системами, самой новой из которых уже 15 лет. Со своими 17 зарубежными филиалами штаб-квартира общаетсяс помощью писем, рассылая их каждый день по FedEx, изводит на это тонны бумаги, но руководство компании неизменно отказывается от предложений консультантов построить современную информационную систему, несмотря на обещания роста капитализации . Интересно, что когда в США началась рецессия, капитализация этой фирмы упала незначительно благодаря консервативной политике в области ИТ.

Михаил Медриш считает, что особая стратегия нужна не для всех ИТ: “ Для раз -вития внутренних ИТ-решений, направленных на упорядочивание деятельности компании, стратегия нужна. И чем крупнее компания, тем для нее это актуальнее. В „МТУ-Интел", например, ИТ-стратегии пока нет — все возникающие проблемы мы решаем в рабочем порядке, но у нас и компания небольшая — всего 350 человек. Другое дело — ИТ, обеспечивающие основной бизнес. Здесь совсем иные закономерности, потребности, цели и средства достижения этих целей. В этой части никакой особой ИТ-стратегии нет, а есть требования бизнеса, которым мы должны соответствовать”.

ЧАСТЬ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

Юрий Вельтищев: Инвестиционная компания работает с информацией, поэтому для меня ИТ-стратегия — это проекция общей бизнес-стратегии предприятия на сферу ИТ. Цель бизнеса — заработать деньги, цель использования ИТ — помочь ему в этом. Валерий Овсий еще более категоричен. Он считает, что выделять ИТ-стратегию в отдельный документ вообще не имеет смысла: “Работа с информацией ничем не отличается от работы с другими ресурсами. Наверно, стоит говорить только об общей стратегии бизнеса, в которой компьютер и программы — лишь инструмент”.

Но большинство все же склоняется к тому, что стратегия развития ИТ — это отдельный, хотя и производный от общей бизнес-стратегии документ. Алексей Сивенцев: Мне кажется, что в идеале ИТ-стратегия является следствием или даже подмножеством бизнес-стратегии организации. ИТ-подразделение может выступать в качестве просто хозяйственной службы, а может быть локомотивом организации, но полноценная модель получается только в том случае, если четко следовать целям бизнеса. Владимир Викторов: По моим наблюдениям, большое число неудачных ИТ-проектов связано именно с отсутствием четкой связи между бизнес- и ИТ-стратегией. Но общепризнанных методов, которые позволяли бы вывести одно из другого, насколько я знаю, нет.

Эксперт номера

Анатолий Карачинский, президент группы компаний iBS

Как добиться максимальной отдачи от внедрения ИТ? Сегодня над этим вопросом бьются многие предприятия. Основных подходов здесь два: экономить на обновлении ИТ-ресурсов до тех пор, пока они не превратятся в серьезное препятствие для решения бизнес-задач, или постараться получить максимальное преимущество от использования информационных систем. Правильный путь, на мой взгляд, заключается в разумном балансе этих подходов, а обеспечить его можно, выстроив грамотную ИТ-стратегию. Она не должна сводиться только к количеству приобретаемых ежегодно серверов и лицензий, а отражать общую бизнес-стратегию предприятия. Сегодня в России планирование инвестиций в ИТ формализовано далеко не у всех. Но политика компании в области информационного развития — это отражение ее бизнес-стратегии,и планировать ИТ-политику надо так же, как вложения средств в производство, персонал, рекламу. ИТ-портфель компании — один из наиболее ценных ее активов, хранилище годами копившихся знаний и финансовых инвестиций. Разумеется, под действием разных факторов он должен меняться. Если развитие бизнеса компании опережает развитие ее системы управления, то технологический портфель превращается в груду железа, создающую препятствия в решении важных задач и весьма обременительную в содержании. Любое информационное приложение имеет свой жизненный цикл. ИТ-стратегия должна быть направлена на увеличение ценности ИТ-портфеля и оптимизацию жизненного цикла информационных приложений. И очень важно достичь концептуального единства по таким направлениям, как стратегическая цель компании, избранная бизнес-модель, необходимая для ее функционирования информация и технологии, обеспечивающие получение требуемой информации. Решив эту задачу, можно начинать длительную работу по реализации бизнес-стратегии на основе ИТ.

По опыту практиков, привязывать ИТ к стратегии бизнеса нужно осторожно. Владимир Иванов: Примерно раз в два года у нас в банке происходят существенные изменения в бизнесе, связанные, например, с расширением операций, поэтому срок жизни моей ИТ-стратегии — полтора года. К концу этого периода какие-то принципы начинают устаревать, и последние полгода я занимаюсь их обновлением. Возможны и внеплановые пересмотры стратегий, которые обеспечивают айтишникам законодатели или контролирующие органы. Так, через год российским банкам предстоит переход на международные стандарты финансовой отчетности. Владимир Иванов: Если поменяются не просто номера бухгалтерских счетов, а принципы отражения основных бизнес-операций, банкам придется нелегко. И тогда все ИТ-стратегии пойдут насмарку.

Дмитрий Черных: Мне кажется, что в России нужно действовать по принципу разумной достаточности: консерватизм, максимальное снижение рисков в проектах и сокращение сроков достижения результата. Любой проект с очень длинным циклом в России плох уже тем, что за это время могут произойти большие перемены.

КТО ЗАКАЗЫВАЕТ ИТ-СТРАТЕГИЮ

Герман Митрофанов: Заказчиком ИТ-стратегии является бизнес, его потребности. Я считаю необходимым ежегодно писать для руководства документ, содержащий элементы как стратегии, так и тактики в области ИТ. Порождается он из “сухого остатка” от бесед с топ-менеджерами и руководителями бизнес-направлений. Сергей Долотов тоже говорит, что процесс разработки ИТ-стратегии в его компании не является односторонним: “Инициативы исходят и от ИТ-департамента, и от руководства, а что-то возникает из неформального общения, даже из разговоров в курилке”.

Отсюда следует, что CIO должен быть не только грамотным айтишником, но и хорошим политиком. Он испытывает воздействие сразу с трех сторон: “сверху” — руководство требует, “снизу” —сотрудники жалуются, что им неудобно работать по старинке, и со стороны самого рынка информационных технологий, который, разумеется, не стоит на месте. Все эти требования ему приходится аккумулировать, перерабатывать и воплощать в ИТ-стратегию. Причем заказ “сверху” может поступить и в форме удара кулаком по столу: “Почему до сих пор нет нормального документооборота?” А реакция “снизу” может оказаться вовсе не такой, какую ожидал CIO.

Николай Косарев: Помню, когда я пришел работать ИТ-директором в одну инвестиционную компанию, генеральный поставил мне такую задачу: хочу всегда знать, сколько тратят подразделения. Ну и еще — снизить стоимость транзакций. На этом и пришлось выстраивать всю ИТ-стратегию. А когда модель заработала и появилась точная информация о том, сколько зарабатывают и тратят бизнес-подразделения, на меня посыпались шишки. Наверно, поэтому Владимир Иванов старается не придавать широкой огласке свой стратегический документ: “Руководитель о нем знает, но круг „посвященных" ограничен, а то бизнес-подразделения могут испугаться. Ведь новая ИТ-стратегия зачастую требует серьезных изменений в работе ”. А Юрий Вельтищев даже отводит ИТ-менеджеру роль разведчика: “ Заказчик наверху не всегда точно знает, что он хочет, хотя чутье ему что-то подсказывает. И тогда ИТ-менеджер должен „сбегать" в указанном направлении, все разузнать и рассказать руководству о возможных преимуществах и проблемах”.

В тех случаях, когда заказ на разработку ИТ-стратегии поступает “сверху”, исполнителем может быть и внешний подрядчик. Алексей Сивенцев: В организации может просто не оказаться людей, способных мыслить стратегически. И ИТ-стратегия становится общим языком между заказчиком и подрядчиком. Правда, ИТ-менеджеры считают, что отданная на аутсорсинг ИТ-стратегия носит в большей степени декоративный характер, рабочий документ получается, если его готовит сам CIO. Но они вполне допускают возможность “селективного” аутсорсинга в отношении ИТ-стратегии. Николай Косарев: CIO должен уметь структурировать свои функции. Я знаю много примеров, когда стандартизированные и формализованные процессы, связанные, например, с поддержкой сетей, передавались сторонним компаниям. Но ключевые для бизнеса вопросы на сторону отдавать нельзя.

Центральный федеральный округ