In English

«Электронную Россию» отключили от бюджета

12.04.2001, Батурина Ольга
The Career Forum
Коммуникативный аспект

Когда в одной проектной команде работают люди разных взглядов и специальностей, возникает множество проблем, связанных со взаимодействием членов этого временного коллектива, что сильно снижает эффективность их работы. В этом случае руководителю следует взять в свои руки выбор методов решения коммуникативных проблем и разного рода конфликтов.

Организационные сложности против “эффективной команды”

Единству группы могут сильно мешать частое изменение целей и плохое информирование сотрудников об этих изменениях. Иногда при работе над проектами возникают конфликты между целями команды и личными целями отдельных исполнителей, особенно когда участие в проекте того или иного сотрудника определяется “приказом сверху”. Нередко в силу некачественного планирования или слишком быстрых изменений ситуации цели команды (рабочей группы) могут противоречить целям функциональных подразделений, в которых работают сотрудники, задействованные в проекте. Возникает так называемый “порок матрицы”: специалист, работающий над частью конечного продукта, буквально разрывается между приказами непосредственного начальника и руководителя проекта, которые нередко противоречат друг другу из-за несогласованности целей и ожидаемых результатов работы двух руководителей. Помимо этого руководителям не всегда удается организовать систему вознаграждения проектной команды так, чтобы она не конфликтовала с общей системой мотивации в компании и была нацелена на решение задач проекта.

Если члены одной проектной группы располагаются в разных комнатах и даже корпусах, это часто мешает им принимать быстрые решения, требующие согласования. Практика показывает, что команда работает более эффективно, когда всех людей, одновременно задействованных в принятии решений по проекту, удается расположить рядом, а не в различных помещениях большого офиса согласно профессиональной специализации (бухгалтерия, продавцы, маркетинг и т.д.).

Коммуникациям в команде иногда препятствует также разная корпоративная культура в подразделениях организации, узкая специализация, способствующая образованию профессиональных жаргонов и “туннельному” (конкретному) мышлению, или слишком большая разница в навыках и уровнях зрелости сотрудников.

Мотивация вместо манипуляции

Многие руководители предпочитают решать проблемы с коммуникациями в команде методом так называемой теории “X”: сотрудник рассматривается как “винтик”, обязанный беспрекословно подчиняться и при необходимости заменяемый другим работником. Такие руководители управляют людьми с помощью фраз: “Я ясно все объяснил. Кто что не понял — сам виноват. Лишу премии тех, кто придет ко мне со своими проблемами и разборками. Но за результат спрошу с каждого отдельно и со всех вместе”.

Альтернативное решение коммуникационных проблем, если они возникают, — управление развитием команды по теории “Y”, согласно которой работника надо мотивировать, создавая ему условия для эффективной работы, приобщать к общим ценностям организации, развивать и поощрять веру в результаты работы команды и за счет этого достигать максимальной отдачи от работников. Руководителям, предпочитающим этот путь, можно посоветовать следующее:

— Стараться подбирать в команду “правильных” людей — самомотивируемых, считающих, что деньги это еще не все.

— Удалять из команды “трудных” людей, с которыми никто, несмотря на видимые усилия, не может найти общий язык, даже если они суперспециалисты в своей области.

— Использовать цели работы и общие ценности группы как универсальные инструменты для разрешения конфликтных ситуаций.

— Использовать власть примера — самому демонстрировать готовность и умение договариваться и “разруливать” конфликты.

— Учить членов команды эффективным коммуникациям, уделяя персональное внимание каждому, в том числе таким вещам, как транзактныи анализ и психологические типы.

— Провести деловую игру на выявление общих ценностей и тренинг для сплочения команды.

Эти приемы будут наиболее эффективны в тех случаях, когда небольшая проектная команда (5-10 человек) создается на относительно продолжительный период (от 4-6 месяцев), у нее есть один постоянный руководитель, а цели ее работы достаточно понятны и стабильны.

Самостоятельность в решении проблем

Чтобы сотрудники хотели самостоятельно решать проблемы в команде, им надо создать соответствующие условия. Прежде всего, членов команды необходимо обучить техникам эффективных коммуникаций. Они должны обладать базовыми коммуникативными и социальными компетенциями, в том числе такими, как управление конфликтами, стрессом, временем и т.п. В то же время сами менеджеры должны уметь применять хотя бы базовые навыки ситуационного лидерства. Не стоит экономить на соответствующих тре-нингах, они действительно могут значительно повысить конечную отдачу от проекта, но в то же время не следует воспринимать их как панацею от всех бед и только с их помощью решать проблемы.

Немаловажен и личный пример ^руководителя. Часто начальником проектной группы назначается лучший технический специалист как наиболее авторитетный в своей области. В то время как компетентность в прикладной, сфере вовсе не означает наличие качеств, необходимых профессиональному менеджеру. У такого руководителя может возникнуть внутренний конфликт из-за того, что ему приходится командовать товарищами по работе, возможно, даже близкими друзьями, и ради сохранения бесконфликтных отношении он будет стараться избегать прямых указаний и многое делегировать, пуская дела на самотек.

Большую роль может сыграть поощрение руководителем “правильного” поведения в конфликтных ситуациях и совместного решения проблем с помощью похвалы и личного премиального фонда. Следует хвалить сотрудников, берущих на себя разрешение конфликтов, в том числе функцию арбитров, а при распределении фонда следует учитывать самостоятельность сотрудников в решении конфликтных ситуации, обучение одних членов команды другими, распределенное лидерство. При этом если сотрудники будут заранее знать, за что они могут получить премию, и получат ее при соответствии их поведения требуемому — это будет их дополнительно стимулировать.

Выработке общих ценностей и соблюдению договоренностей в команде будет способствовать совместное формирование “Стратегии общения” — договоренности между членами команды о том, как они будут общаться между собой, передавать информацию и решать разногласия. Это может быть документ, содержащий, например, такие постулаты: мы действуем, как одна команда, поэтому обещаем договариваться друг с другом в терминах целей, решать конфликты конструктивно, внимательно выслушивая друг друга, в случае невозможности решить спор самостоятельно — обращаемся к руководителю, и т.п.“Стратегию общения” следует вывесить на видное место и периодически напоминать о ней сотрудникам. Этот инструмент на первых порах действует безотказно, но перестает играть решающую роль по мере того, как люди срабатываются друге другом. Естественно, при необходимости он может корректироваться.

Степени зрелости команды

Каждая команда проходит определенные этапы формирования, при этом хорошие руководители используют разные стили руководства по отношению к команде в целом в зависимости от степени ее зрелости. Инструменты руководства, которые приведены в таблице, активно используются на практике и приносят положительные результаты.

В заключение одно предостережение. Руководителю, желающему достичь взаимопонимания в команде, не следует предоставлять сотрудникам полную свободу выбора методов решения коммуникативных проблем и разного рода конфликтов. Практика показывает, что руководители, уделяющие вопросам налаживания коммуникаций в команде достаточно внимания и использующие для этого разнообразные мотивационные инструменты, добиваются гораздо лучших результатов в решении поставленных их командам задач.

по материалам выступления Алексея Арефьева,

ведущего консультанта Центра управления проектами компании АйТи,

на заседании мастерской Клуба СУПЕР

Центральный федеральный округ