In English

Управа на ИТ

24.04.2002
Издание: КоммерсантЪ iOne
В богатом корпоративном ИТ-хозяйстве чего только нет: серверы и компьютерные сети, программы и каналы связи, бюджеты, выделяемые на покупку техники и программного обеспечения, сотрудники, которых нужно обучать грамотно пользоваться технологиями. Как эффективно управлять всем этим хозяйством, чтобы оно приносило пользу основному бизнесу предприятия? На Западе управление корпоративными ИТ-ресурсами — это плановый процесс, ведущийся в рамках постоянно действующей программы. В России многие компании тоже начинают приходить к мысли о том, что учет и управление ИТ-ресурсами необходимо ставить на плановую основу.

Как проводить аудит корпоративных ИТ-ресурсов? Как использовать его результаты? Что это дает и кому это нужно? Обсудить эти и другие вопросы управления ИТ-ресурсами редакция “Коммерсантъ-iOne” пригласила гендиректора “ГУМ-Интернет” Тимура Аитова, первого вице-президента по маркетингу и развитию бизнеса компании “Сибинтек” Игоря Василиадиса, управляющего директора “Диасофт” Александра Глазкова, директора RI-VITA Research and Consulting Тамару Глушакову и ее заместителя Наталью Грызунову, руководителя отдела стратегических проектов Microsoft Евгения Данилова, менеджера “Легем Перферре Консалтинг” Николая Карпушкина, гендиректора технического центра РТС Сергея Кирюшина и директора по информационным технологиям компании “Соник Дуо” Игоря Ланина.

IT-ресурсы предприятия так же важны, как и любые другие. И ими также нужно управлять: это вопрос сохранности инвестиций в ИТ, увеличения срока службы информационных ресурсов и повышения эффективности их использования. Управление же начинается с учета. Эту, казалось бы, железную логику признают пусть пока и не все, но уже многие. Евгений Данилов: У многих наших клиентов появляется желание контролировать эффективность тех денег, которые они вкладывают в программные продукты. Многие стараются сделать процесс развития корпоративной информационной системы плановым и хотят, чтобы мы помогли им поставить управление ИТ-ресурсами в рамки постоянно действующей программы.

Но нужно ли рассматривать управление ИТ-ресурсами как отдельный бизнес-процесс и, соответственно, создавать для него систему управления? Ведь ИТ — это средство для достижения бизнес-целей. Участники “круглого стола” сошлись во мнении, что аудит и управление ИТ-ресурсами — это производная от общей стратегии управления бизнесом. Игорь Василиадис: ИТ-стратегия — это мощная составляющая общей стратегии предприятия, я бы даже сказал —фундамент. Правильная ИТ-стратегия — это правильные бюджеты, которые расходуются на правильные ресурсы, приносящие выгоду. “Если мы хотим сэкономить, нужно наладить автоматизированный учет,— объясняет основные мотивы руководителей Александр Глазков.— Если хотим увеличить доходы, нужно наладить управление ресурсами”. Именно по такой схеме действует компания “Соник Дуо”. Игорь Ланин: ИТ-ресурсы мы разделяем на структурные (и оцениваем их эффективность с точки зрения сокращения издержек) и специальные, которые связаны с бизнес-услугами и приносят доход. Стратегия развития специальных ИТ-ресурсов включается в бизнес-план каждого нового бизнес-проекта.

УПРАВЛЕНИЕ НАЧИНАЕТСЯ С УЧЕТА

Что бы ни говорили о компьютерной проблеме 2000 года, но для многих именно она стала поводом для инвентаризации ПО. Игорь Ланин: Провести глобальную инвентаризацию ИТ-ресурсов нас заставила проблема 2000 года. В результате выяснилось, что некоторые программные продукты числятся на балансе, но не используются, а другие так устарели, что их нужно срочно менять. Все продавцы расхваливают свои продукты, но принимать решение можно только после того, как проанализируешь результаты, инвентаризации. Наверное, не найдется ни одной компании, которой не приходилось бы ошибаться в выборе ПО. Александр Глазков по опыту своей компании сформулировал правило “20 на 80”: правильность начального выбора на 80% определяет дальнейший успех. Замена ИТ-системы всегда обходится очень дорого: помимо покупки и установки нового ПО, нужно еще обучить людей и дать им время привыкнуть к новой системе. Игорь Ланин: Если программа не является венцом прогресса, но выполняет свою задачу, ничего менять не стоит.

Наличие достоверной информации об ИТ-ресурсах предприятия помогает правильно учитывать их стоимость, амортизировать и списывать. Бухучет таких ресурсов содержит немало нюансов. Николай Карпушкин: Если программа приобретается вместе с компьютером, то стоимость ПО учитывается в его стоимости. Здесь проблем у бухгалтера быть не должно. Единственный минус — срок амортизации компьютера автоматически распространяется и на программу. С точки зрения налогоплательщика это неэффективно. А как списывать расходы, если программный продукт покупается отдельно? До вступления в силу новой редакции 25-й главы Налогового кодекса действовали сразу несколько распоряжений Минфина, которые противоречили друг другу. В результате было непонятно, можно ли расценивать программы как материальный актив. Теперь глава 25 НК разрешает учитывать расходы на обновление ПО как обычные расходы. Срок их списания зависит от учетной политики компании, но приниматься к зачету они могут только при наличии договора с правообладателем. Можно купить на “Горбушке” диск за 80 рублей, но тогда списывать будет нечего.

СОБЛЮСТИ БАЛАНС

Аудит ИТ-ресурсов полезен не только для внутренних, но и для внешних задач. Игорь Ланин: Когда наша компания получала кредит у западного банка, одним из критериев была сертификация бухгалтерской системы. А после 11 сентября наши партнеры захотели убедиться в надежности нашей информационной системы. Они успокоились, узнав, что архив мы храним в удаленном помещении и что у нас долгосрочное соглашение с поставщиком оборудования. Капитализация компании уже напрямую зависит от уровня автоматизации ее бизнес-процессов. Поэтому важное значение имеет брэнд используемых ИТ-решений. Александр Глазков: Нужно разделять цели — повысить капитализацию или управляемость компании. Это как с внедрением стандарта качества ISO 9000: порой политически правильно сначала пройти сертификацию — для внешних целей, и только потом заниматься внедрением надлежащих процедур. Вот и ИТ-решения порой внедряют, держа в голове одно, а декларируя другое.

Но избыточная формализация процесса учета и управления ИТ-ресурсами тоже может быть опасна. Сергей Кирюшин: Пока организация небольшая, управление проще строить на человеческих связях. Не надо внедрять специальные процессы — они будут слишком дорогими и неэффективными. Еще одна опасность — оказаться заложником процесса. Игорь Ланин: Полная формализация может повредить бизнесу. Когда потребуется оперативно отреагировать на внешние изменения, мы будем вынуждены бороться с собственными процессами. А Тимур Аитов вообще считает, что излишняя упорядоченность — признак загнивания компании.

Сергей Кирюшин: Думаю, не стоит напрямую копировать западные управленческие технологии. Не нужно форсировать события: сложные решения и схемы должны внедряться в сознание и в практику постепенно. Задуматься об управлении ИТ-ресурсами есть смысл в том случае, когда руководство понимает, что в компании могут скоро возникнуть проблемы с ИТ. Тогда уже надо ставить задачи по проведению аудита, разработке правил и процедур, формализации отношений — и требовать решения этих задач.

ЗАКАЗЧИКИ ИСПОЛНИТЕЛИ

Кто больше всего заинтересован в том, чтобы в организации был выстроен процесс учета и управления ИТ-ресурсами? Кому это выгодно? “Больше всего заинтересован в этом владелец компании,— считает Тамара Глушакова,— поскольку он является распорядителем всех ресурсов. Но достаточно ли он компетентен, чтобы контролировать процесс, а если нет, то кто или какая структурная единица предприятия должна быть его главным советником в этом вопросе?” Наверное, каждый владелец должен сам решать, кого привлекать к управлению корпоративными ИТ-ресурсами и на каком уровне этим заниматься. Но прежде он должен решить, заниматься ли этим вообще: внедрение любого нового процесса — это вопрос экономической эффективности, который находится в компетенции акционеров. Александр Глазков: Если у владельца или первого лица нет достаточной заинтересованности, никакие новшества, даже самые прогрессивные, в организации не приживутся. Менеджерам гораздо спокойнее живется при отсутствии перемен. Как заинтересовать первое лицо? Только выгодой, которую он получит, считает Тимур Аитов: “Я убеждаю директора в необходимости развития ИТ не словами „вы должны все делать культурно" или „нужно провести инвентаризацию", а цифрами”.

И все же первый вопрос при проведении аудита ИТ-ресурсов: кто исполнитель? Евгений Данилов: Если в организации есть люди, которые понимают, как устроен процесс, и им доверяет руководство, то надо выстраивать его изнутри. Если таких ресурсов нет, нужно аутсорсить, приглашать консультантов. Но в организации должны быть люди, способные перенять их опыт. А Игорь Василиадис считает полезным ввести систему отношений “заказчик—исполнитель” между бизнес – и ИТ-подразделениями: “По нашему опыту, такая система работает эффективнее, чем традиционная”. Во внешнем ИТ-аудите есть и экономический смысл. Даже при условии исключительно внутреннего использования его данных, методики и инструментарий проведения оценки достаточно сложны. Поэтому компании невыгодно держать у себя в штате столь специфических и недешевых специалистов. Но отношение российских заказчиков к внешним консультантам достаточно сложное. Тимур Аитов: Консультанты действительно бывают необходимы, нереально делать все нужно самостоятельно. Рычаги влияния на ситуацию всегда должны оставаться в руках руководства.

Эксперт номера


Тагир Яппаров, президент компании АйТи

Еще два-три года назад термин “аудит информационных систем” звучал редко. В последнее же время концепции “аудита ИС” и “оценки эффективности И С” не только обсуждаются, но и все активнее применяются на практике. Причина, думаю, в том, что предприятия начали разрабатывать ИТ-стратегию и использовать цивилизованные инструменты планирования и управления развитием своих информационных систем. Нельзя управлять тем, что никак не измеряется. Нельзя рассматривать информационные ресурсы в качестве активов предприятия, не зная их стоимости. Нельзя говорить о развитии информационной системы, не определив точку отсчета. И бизнес-руководитель, и финансовый директор, и CIO вкладывают в понятие “аудит ИС” одинаковый смысл, хотя результаты такого аудита каждый из них, разумеется, использует по-разному. Бизнес-руководитель и финансист используют эти данные для оценки того, как реализуется общая бизнес-стратегия компании, для разработки планов на будущее, для оценки отдачи от ИТ и оптимизации бюджетов. Для CIO аудит информационной системы служит базой для обоснования путей и финансирования дальнейшего развития ИС. Поэтому все компании, с которыми мы работаем в области аудита ИС, отличает один признак—наличие тесной связки в работе бизнес-руководителя, CFO и CIO. Процедуры аудита ИС должны быть в определенной степени скоррелированны с этапами реализации ИТ-стратегии. Чтобы сделать новый шаг, нужно знать, где находишься сейчас. В некоторых компаниях аудит ИС бывает “привязан” к аудиту финансовому. В любом случае оценка ИС не может быть разовой акцией, это такой же непрерывный процесс, как развитие предприятия и самих ИТ. А для оценки состояния ИС нужны независимые эксперты: данные внутреннего аудита не будут считаться объективными во внешнем мире.

Центральный федеральный округ