In English

Маневры с ресурсами

16.04.2002, Зотова Татьяна
Издание: Сетевой
Аутсорсинг (outsourcing) как эффективный способ оптимизации деятельности предприятий и как бизнес-модель для ИТ-компаний вошел в мировую практику в 1980-е годы, в период формирования и становления подразделений, предоставляющих услуги в области сопровождения технических решений и ПО (product support services). Процесс его активного распространения в 90-е совпадает с волной массовой корпоративной практики внедрения ИТ-систем, а тот факт, что чуть позднее - в начале XXI века - многие компании начинают испытывать дискомфорт в связи с нарастанием "критической массы" ИТ, только укрепляет его позиции на рынке.


АУТСОРСИНГ ИТ-КОМАНД

Как способ оптимизации структур и деятельности предприятия за счет передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям, аутсорсинг постепенно становится одним из главных инструментов современного бизнеса. По данным Gartner Group, доля услуг аутсорсинга и обслуживания корпоративных информационных систем к 2004 году должна увеличиться до 57% по сравнению с 53% от общего объема услуг в сфере информационных технологий, оказанных в 2000 году.

Как западному, так и российскому клиенту сегодня доступны любые вариации аутсорсинга - от стратегического до "классического", когда заказчик пользуется приложениями ASP или услугами хостинга. Хотя в настоящее время развитие российского ИТ-рынка с наибольшей интенсивностью идет в области интеграции, тогда как в области аутсорсинга активность корпоративного потребителя еще довольно слаба, интерес к этой бизнес-модели уже сформировался и, несомненно, будет расти и далее, особенно после завершения периода первичного насыщения базовыми ИТ-инфраструктурами.

Если говорить о разновидностях аутсорсинга с точки зрения грядущей востребованное, то аутсорсинг ИТ-команд, бесспорно, - одно из наиболее перспективных направлений. Тенденция - выделять из структуры сервисный бизнес для более полного сосредоточения на корневом - сегодня отчетливо прослеживается во всем мире, и в том числе в России. Все больше руководителей начинают осознавать, что содержать штат высококвалифицированных ИТ-специалистов, постоянно повышая их уровень, при том что технологии развиваются такими ускоренными темпами, - уже не просто дорогое удовольствие, а неоправданная трата средств.

Об аутсорсинге ИТ-команд применительно к российской ситуации мы решили поговорить с практическим специалистом в этой области, генеральным директором компании APLANA Виктором Вайнштейном. Специализируясь на разработке и интеграции программных систем и приложений по индивидуальным требованиям заказчика, компания APLANA в то же время оказывает услуги по их внедрению и сопровождению, нередко взаимодействуя с клиентом именно по схеме аутсорсинга. Работа с корпоративными заказчиками как в России, так и за рубежом позволила специалистам APLANA приобрести уникальный опыт, в частности, в области аутсорсинга ИТ-команд, о котором мы теперь можем рассказать нашим читателям.

TIME IS MONEY

Бизнес системных интеграторов в России сегодня почти на 95% проектный. Компании - системные интеграторы в основном занимаются решением конкретных задач, с фиксированными сроками и конечным бюджетом. После того как задача выполнена, либо внутренние сотрудники берут на себя сопровождение внедренного решения, либо, что пока гораздо менее распространено, сопровождение выполняется внешней ИТ-командой. Существует несколько схем согласования цены проекта. В российской практике в подавляющем большинстве случаев применяется схема фиксированной цены, когда у ИТ-проекта есть конечный бюджет, и риски, что этот проект займет больше или меньше времени, закладываются в эту цену, то есть подрядчик берет их на себя. Другая схема - она чаще используется на Западе -это "time is money" ("время -деньги"). Ею пользуются, когда точно оценить работу не представляется возможным, так как она либо четко не определима, либо очень долгосрочна.

Наилучшим вариантом решения тут является аутсосрсинг ИТ-команд, когда фирмой-подрядчиком выделяется ИТ-команда, ее стоимость просчитывается по нормам человеко-часов и она полностью работает на заказчика. В эту схему отлично укладываются проекты сопровождения ИТ-продуктов, когда каждый месяц надо выпускать какой-то сервисный релиз, исправлять текущие ошибки, добавлять новую функциональность и т. п. Казалось бы, все вполне логично и удобно, но только сразу возникает вопрос: как контролировать качество предоставляемого сервиса? Ведь если проектом управляет сам заказчик, то есть менеджер проекта - его сотрудник, заказчик может сам следить за качеством и сроками исполнения, а если человека с такими компетенциями у заказчика нет, тогда всем руководит исполнитель и заказчик взаимодействует с ним, лишь передавая требования и ожидая корректного управления командой. Легко догадаться, что при таком варианте взаимодействия, поскольку оплата идет за человеко-часы, качество сервиса может варьироваться. На самом деле это не так: интересы заказчика защищены Соглашением о гарантированном уровне сервиса - SLA (Service Level Agreement), где оговорены максимальное время простоя оборудования, соблюдение сроков выполнения работ, степень защиты, а также все возможные штрафные санкции. В проектах, связанных с сопровождением, вопросы разделения рисков и управления качеством критичны, но с помощью SLA их достаточно просто решить.

ФАКТОР ДОВЕРИЯ

В России львиная доля соглашений заключается по принципу фиксированной цены, хотя далеко не все проекты укладываются в такую схему отношений. К ним относятся в первую очередь проекты с очень высокой степенью неопределенности задач, когда заказчик плохо представляет себе, сколько должен стоить проект, так как не в состоянии четко сформулировать свои требования. В стандартной ситуации на первом этапе заключается договор на составление технического задания, после чего определяется цена следующих этапов, оцениваются риски и стоимость всего решения. Но не редкость и проекты, которые невозможно охватить техническим заданием. Например, нужно разработать какую-то информационную систему, а требования бизнеса и ситуации так быстро меняются, что единственный выход - выделить заказчику ИТ-команду, которая будет работать с ним на протяжении какого-то времени с учетом динамики его потребностей, чтобы в итоге была создана именно та система, которая ему нужна. Такая схема взаимоотношений, безусловно, требует как высокой степени доверия, так и определенной ИТ-культуры.

В сравнении с западным коэффициент предсказуемости у российских проектов весьма низок, так как приходится учитывать наши многочисленные "а вдруг". Если в западном проекте, скорее всего, все задачи будут точно сформулированы, требования определены, сроки соблюдены, то в России сроки будут постоянно сдвигаться, нужные люди уйдут в отпуск, требования придется долго согласовывать, документы могут потеряться и т. д., и т. п.

То, что в проектах с фиксированной ценой расчет производится с учетом столь многих неопределенностей, неудобно для подрядчика и невыгодно для заказчика, поскольку подрядчик вынужден закладывать в цену проекта риск, выливающийся для заказчика в довольно крупную сумму. Если заказчик арендует ИТ-команду, проплачивая фиксированную цену, и работает с ней так, как того требует ситуация, он может получить нужный результат проще и дешевле. При этом он ничем не рискует - разве что люди вдруг окажутся плохо обученными или будут недостаточно точно выполнять его пожелания (что в общем маловероятно), но тогда он может потребовать замены. В современном бизнесе модель, связанная с фиксированной ценой, рисками и четкими спецификациями, когда все так быстро меняется: и сроки, и требования, и условия, -постепенно становится все менее интересной, а уровень доверия к интеграторам и сервисным компаниям, напротив, растет. И поэтому сейчас от заказчика все чаще можно услышать примерно следующее: "О'кей, модель аутсорсинга мне подходит, ваша команда меня устраивает, я буду вам платить за потраченное время, и я уверен, что у меня потом не будет с вами долгих дискуссий о том, присутствовало или не присутствовало в техническом задании такое-то требование".

СРОКИ И КАЧЕСТВО

Жил-был один ИТ-менеджер, который очень любил объявлять тендеры. На эти тендеры ИТ-фирмы приносили ему свои предложения, а он нес их руководству и говорил: "Смотрите, они нам предлагают то-то и то-то за эти цены, а моя внутренняя ИТ-команда всего лишь за такую вот зарплату вам все сделает, и обойдется это много дешевле, чем любое из их предложений". Руководство тогда выделяло ему бюджет, и он, конечно, все это делал, но... Но только по понятным причинам времени у него уходило в два раза больше и выходило все в итоге в два раза дороже.

Эта притча известна уже давно, но актуальности своей пока не утратила. Хотя вопрос, почему внешняя команда стоит дороже внутренней, изначально имел вполне конкретный ответ: зарплата не является стоимостью человека, так как в нее не входит стоимость рабочего места, обучения и многие другие составляющие. Верить, что внутренний сотрудник обходится дешевле внешнего, - чистой воды заблуждение.

Не меньшее заблуждение - думать, что внутренние сотрудники будут работать лучше внешних, поскольку больше заинтересованы в коммерческом успехе компании. На самом деле у внутренних сотрудников мотивация связана лишь со стабильностью и зарплатой. У них нет мотивации делать все в сжатые сроки и с отличным качеством. Сроки, как правило, долгие, а качество среднее, и это понятно, ведь они думают: "Нам и дальше со всем этим работать, вот и будем править потихоньку". А внешняя ИТ-команда связана договорными обязательствами - им не заплатят, если работа не сделана, или назначат пени, если она сделана не в срок. Если внешняя ИТ-команда хотя бы на день задержала сдачу проекта, это означает, что, во-первых, люди работают здесь уже бесплатно, а во-вторых, они продолжают работать здесь, в то время как могли бы уже трудиться над другим проектом. Иными словами, они не просто работают бесплатно, но еще и теряют в зарплате, то есть теряют вдвое больше. У внешней ИТ-команды четкая мотивация -задача должна быть выполнена в срок и качественно, и поэтому интересы исполнителей и интересы заказчика полностью совпадают.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ

Помимо того, что внешние сотрудники обладают знаниями и опытом, приобретенными в процессе работы над другими проектами, в их пользу говорит еще и такое бесценное преимущество, как полная документированность деятельности. Все создаваемые ими решения потом можно передать на поддержку любой другой команде. Таким образом, полностью исключены такие риски, как жесткая привязка к людям, утрата данных, корпоративный шантаж.

Размышляя на тему аутсорсинга, некоторые руководители высказывают опасения, что их внутренние бизнес-модели и схемы могут стать достоянием других компаний. Это крайне маловероятно. Во-первых, уже на самом начальном этапе обе стороны подписывают соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, а во-вторых, внешние команды гораздо больше заинтересованы в сохранении своего доброго имени, чем внутренние. Ни для кого не секрет, что конфиденциальные сведения продаются конкурентам значительно чаще именно самими работниками предприятия, которым кроме зарплаты терять, в сущности, нечего.

Еще одним условным минусом можно считать то, что стоимость арендуемого специалиста оказывается существенно выше, чем стоимость внутреннего работника. Весьма важно, чтобы при подписании договора заказчик полностью отдавал себе отчет, из чего складывается эта стоимость и почему она именно такова. Впрочем, как показывает практика, руководители с реальными потребностями, предпочитающие сосредоточить внимание на стратегии бизнеса своей компании, отдав тактику на аутсорсинг, преодолевают этот ценовой порог достаточно легко.

УРОВЕНЬ ГОТОВНОСТИ

Если говорить о готовности компаний к аутсорсингу ИТ-команд, то можно выделить несколько последовательных фаз. Первая фаза, или нижний уровень, - когда компания старается все делать сама, без привлечения внешних ресурсов. Второй уровень - когда компания лишь на очень непродолжительное время привлекает стороннюю команду для внедрения готовых систем. Третий - когда внешней команде заказывают отдельные проекты и отдельные большие задачи, для решения которых у компании не достает собственных компетенции и ресурсов. И, наконец, четвертый уровень - когда можно говорить об аутсорсинге ИТ-команд в полном смысле этого слова - если компания отдает на аутсорсинг не только задачи, но и целые процессы, например, длительное сопровождение какой-то системы, то есть задачи, требующие постоянного внимания и постоянного оперативного взаимодействия. Снимая с повестки дня проблему текучести кадров собственного ИТ-отдела, такая компания отдает на аутсорсинг некритичные процессы и занимается в отношении этих задач только контролем качества, мониторингом, бюджетом и т. п.

В нынешней экономической ситуации компании просто вынуждены стремиться к перепозиционированию своих ИТ-служб, чтобы не содержать в штате рядовых исполнителей, требующих больших вложений. Вполне достаточно, если в той части организации, которая отдается на аутсорсинг, останутся только люди с так называемыми "корневыми компетенциями", умеющие ставить задачи, регулировать процессы и вносить коррективы, в таком случае эта модель будет работать наилучшим образом.

СЛОВО ЗАКАЗЧИКУ

Что бы ни говорили эксперты и что бы ни писали журналисты, последнее слово всегда должно оставаться за потребителем. Следуя этому правилу, в финале мы помещаем мнение Александра Москвина, менеджера отдела информационных технологий компании Procter&Gamble, успешно работающей по модели аутсорсига с разными компаниями, в том числе с компанией APLANA.

"О сильных сторонах модели ИТ-аутсорсинга было сказано уже много, и поэтому отмечу только самое основное. Для нас это, во-первых, маневр ресурсами, а во-вторых, возможность привлечения специалистов со знанием конкретных технологий, которые еще не используются или уже не используются в нашей компании.

Среди сложностей, с которыми нам приходилось сегодня сталкиваться, пока еще небольшой опыт обеих сторон (и заказчика, и исполнителя) в этой области, различные юридические аспекты, связанные с правами на интеллектуальную собственность, а также отсутствие протяженной во времени кредитной истории при выстраивании конкретных взаимоотношений с конкретным поставщиком. Никакое SLA не может описать всех нюансов, которые возможны в бизнес-практике. Доверие, основанное на реальном опыте, значит гораздо больше, чем подписанный документ.

На аутсорсинг мы сегодня передаем самые разные задачи, исключение составляют только проекты, в которых заложены новые идеи для развития бизнеса, - это мы всегда делаем сами. Исполнителя под конкретную задачу мы всегда выбираем на конкурсной основе, имея по каждому направлению несколько проверенных поставщиков услуг. Нельзя сказать, что проекты, выполненные в модели аутсорсинга, обходятся нам дешево, но таковы требования сегодняшней экономической ситуации".

Центральный федеральный округ