In English

Информационные технологии «на вес»

25.04.2002, Петрова Юлиана
Издание: Эксперт
Первый этап информатизации российских предприятий завершен. Однако оценить эффективность вложений в информационные проекты по-прежнему не так просто.

Внедрение на предприятии информационных технологий, казалось бы, легче всего сопроводить точными расчетами эффективности таких вложений. Однако на практике ни в одной другой сфере планирования не бывает столько просчетов, сколько их допускается при оценке предполагаемого эффекта от внедрения ИТ-проектов. Причина многих ошибок в том, что решения в сфере ИТ очень часто являются результатом неизбежного компромисса между политическими, групповыми и индивидуальными интересами внутри компаний. И иногда подобные компромиссы оборачиваются внушительными потерями. Яркий пример — мегапроект по внедрению системы управления кадрами и расчета зарплаты PeopleSoft от HRMS в германском концерне Siemens AG, который обошелся компании в 60 млн долларов и был остановлен на стадии ввода в промышленную эксплуатацию из соображений экономии. Впрочем, в правлении Siemens изначально сомневались: сумеет ли американская система расчета зарплаты “переварить” требования довольно запутанного германского трудового законодательства, равно как и многообразие форм внутренних коллективных договоров, тарифов и расчетных инструкций. Но, несмотря на эти сомнения, проект был запущен. Выбор поначалу пал на PeopleSoft — главным образом под влиянием американской “дочки” Siemens. Четыре года спустя в концерне развернулась очередная масштабная перестройка, и новые члены правления Siemens настояли на специальном исследовании, дабы выяснить, насколько функциональность HRMS соответствует организационным изменениям в компании. Вердикт аналитиков из консалтинговой компании McKinsey оказался однозначным и неутешительным: не соответствует, компании нужно другое программное обеспечение. Рекомендации McKinsey послужили основанием для закрытия многомиллионного проекта. Все расчеты по 200 тыс. сотрудников Siemens в Германии было решено перевести на аналогичную систему от SAP AG, что, правда, оказалось почти столь же дорогим удовольствием, как и использование PeopleSoft от HRMS.

Подобные случаи не единичны и в мировой, и в российской практике. И все же провалы встречаются гораздо реже, чем просто малоэффективные, затянутые ИТ-проекты. Согласно данным известного отчета той же компании McKinsey, на типовом предприятии примерно 15-20% компьютерных проектов можно спокойно свернуть, поскольку они никак не влияют на общее благосостояние компании. Еще 25% проектов соответствуют поставленным целям лишь отчасти, следовательно, нет смысла реализовывать их полностью. Поэтому, утверждают в McKinsey, среднестатистическое предприятие вполне может безболезненно сократить свои затраты на ИТ на 30% за два-три года лишь благодаря пересмотру портфеля проектов и объединению систем. Однако не просчитав предполагаемый эффект от различных ИТ-нововведений, сделать это невозможно.

90% компаний могут снизить свои затраты на ИТ, если займутся рационализицией своих ИТ-проектов (доля компаний, которые могут сократить затраты на ИТ-проекты).

“McKinsey отмечает, что подавляющее большинство компаний могут снизить свои затраты на ИТ в течение двух лет на 15-30%. Для зтого аналитики McKinsey рекомендуют: убрать избыточные, ненужные приложения; закрыть малоэффективные проекты и пересмотреть договоренности с внешними поставщиками; стандартизировать и консолидировать ИТ-инфраструктуру; полнее использовать возможности новых ИТ-систем; наладить обмен опытом между разработчиками разных ИТ-проектов, чтобы не тратить деньги на “изобретение велосипеда”

Методический плюрализм

Информационные проекты компаний очень индивидуальны, они различаются по величине и быстроте возможной отдачи, поэтому требуют разных методов оценки. Сергей Мацоцкий, генеральный директор консалтинговой компании IBS, делит все начинания предприятий в сфере ИТ на четыре группы: инфраструктурные проекты; системы поддержки принятия решений (системы управления бюджетами, корпоративной отчетности, порталы); проекты, непосредственно связанные с конкретными производственно-технологическими процессами (АСУ ТП, биллинговые системы, Help Desk, планирование ремонтно-технических работ); и, наконец, проекты, нацеленные на поддержку работы основных служб предприятия и развитие бизнеса. К последней группе относятся учетно-управленческие комплексы (ERP), системы управления отношениями с клиентами (CRM) и их разновидности.

Инфраструктурные проекты — это тот фундамент, без которого не станет работать никакая система, поэтому к ним традиционные экономические мерки неприменимы. “Недавно мы закончили проект стандартизации компьютерной инфраструктуры и пользовательского программного обеспечения, — рассказывает Илья Садовенко, руководитель ИТ-службы в компании „Стинол". — Основной его результат — повышение общей эффективности работы компании благодаря сокращению простоев компьютерных систем — вряд ли поддается точной оценке. Сегодня мы наблюдаем резкое снижение количества обращений сотрудников в службу Help Desk, значит, люди работают, не прерываясь из-за „зависания" компьютера. Говорить же о том, когда этот проект окупится, не имеет смысла. Его цель соответствует корпоративной стратегии, он был выполнен в заданные сроки и в рамках бюджета, и, значит, проект можно назвать успешным”.

Легче всего, по мнению экспертов, спрогнозировать отдачу от производственно-технологических начинаний. Это делается путем сопоставления капитальных и текущих затрат с себестоимостью продукции по известным методикам. “Эффективность проектов технологического плана довольно низкая по сравнению с развертыванием той или иной управленческой системы, однако в них легче добиться поставленной цели, — считает Сергей Дубов, руководитель ИТ-службы Архангельского ЦБК и продолжает: — Приведу пример: после внедрения системы оптимизации раскроя гофроящиков на нашем предприятии средние потери от обрезков картона сократились на ожидаемую, заранее предсказанную величину”.

Достаточно сложно измерить экономический эффект проектов, связанных с поддержкой принятия решений: здесь речь часто идет уже о косвенных показателях и сравнительных оценках. “Если цена ошибки сопоставима со стоимостью развертывания такой системы, ответ очевиден: нужно внедрять”, — поясняет Сергей Мацоцкий. “На нашем предприятии корпоративная учетная система была внедрена всего за три месяца, — рассказывает Владимир Никонов, начальник ИТ-службы компании „Русский продукт". — Основной выигрыш заключался в улучшении управляемости компании. Думаю, что проект окупился моментально — хотя бы благодаря установлению контроля за дебиторской задолженностью”.

Сегодня на повестке дня у “Русского продукта” стоит внедрение ERP-системы, в частности функций планирования производства и расчета потребностей в сырье и тарной упаковке—в целях минимизации складских запасов.

Экономический эффект от проектов четвертой категории, нацеленных на развитие бизнеса, по мнению Сергея Мацоцкого из IBS, можно рассчитать лишь по косвенным параметрам, да и то с большими допусками. Тем не менее выгоды, которые может дать грамотное внедрение и эксплуатация ERP, вполне реальны и известны: лучший контроль затрат, более высокое качество обслуживания клиентов, меньший уровень товарных запасов. Один из самых важных результатов внедрения ERP-системы — возможность правильного и детального расчета себестоимости продукции (контроллинг). Благодаря точной классификации затрат можно проанализировать, какие виды товаров, направления бизнеса прибыльны, а какие приносят убытки, и в итоге значительно улучшить показатели деятельности компании.

Впрочем, даже для проектов четвертой группы существуют эмпирические индикаторы: по оценкам компании Accenture, в России, где стоимость капитала в среднем составляет 20% годовых в валюте, проект, который не начинает приносить существенной отдачи в течение трех лет, скорее всего, не окупится никогда. А Сергей Мацоцкий полагает, что просчитать экономические показатели ИТ-начинаний в области автоматизации сбыта (например, CRM) можно исходя из прогноза вероятных потерь, которые понесет предприятие из-за отсутствия таких программ: уйдет клиент — снизится выручка предприятия. А вот Виктор Никонов, начальник ИТ-службы ПК “Балтика”, считает, что в большинстве случаев самый действенный — подход, основанный на сравнении плановых и фактических параметров ИТ-проекта (целей, сроков и бюджета): “ИТ-проектов, способных выдержать проверку по этим показателям не больше чем с пятнадцатипроцентными отклонениями, на практике найдется немного”, — подчеркивает он.

Превратности “оценки ценностей”

Какими бы методиками и эмпирическими правилами ни пользовались начальники ИТ-служб или финансисты предприятий, важно, чтобы в основе вычислений лежали правильные исходные данные. Показателен еще один пример из зарубежной практики, описанный в западной прессе: несколько лет назад менеджеры отдела закупок американской компании Star- Kist Foods (поставщик рыбных консервов и морепродуктов с годовым оборотом в 1,3 млрд долларов) пожелали автоматизировать свою работу с помощью системы электронного снабжения. Они обратились к консультантам, порекомендовавшим приобрести конкретный пакет программ, сославшись на независимое исследование, в котором говорилось, что этот пакет позволяет сэкономить 80 долларов на каждой закупке. При помощи консультантов сотрудники отдела закупок описали различные виды транзакций, умножили рекламные 80 долларов на сотни операций, которые снабженцы компании совершали каждый день, и рассчитали сроки возврата вложений. Оценка эффективности инвестиций выглядела весьма и весьма привлекательной. Ровно до тех пор, пока финансовый директор компании Стивен Морелли не спросил: а с какого потолка взяты эти самые 80 долларов и какое отношение они имеют к компании Star-Kist? Задача для сторонников электронного снабжения в Star-Kist заметно усложнилась: им предстояло самим оценить стоимость закупочного процесса путем долгих опросов сотрудников, посчитать затраты на электронную систему и вычислить таким образом выигрыш. Выяснилось, что для того, чтобы достичь желанного возврата инвестиций, руководству отдела снабжения необходимо подготовиться к ряду непопулярных мер — реорганизации отдела, сокращению штата и перераспределению обязанностей между персоналом. Подобной кропотливой работой нередко пренебрегают. А между тем именно эти расчеты и страхуют компанию от неприятных сюрпризов на этапе реализации проекта. И Морелли оказался совершенно прав, заставив своих сотрудников предварить заманчивый ИТ-проект скрупулезными расчетами.

Однако данные маркетологов Meta Group за позапрошлый год свидетельствуют о том, что показатели окупаемости ИТ-проектов рассчитывают не более половины из двух тысяч предприятий мира.

Российские же заказчики, как единодушно утверждают эксперты, еще реже, чем их западные коллеги, занимаются тщательной “оценкой ценностей”. Исторически сложилось так, что большинство ИТ-проектов в отечественной промышленности, объясняет Ирина Плотникова, глава ИТ-службы строительной компании “Кнауф Гипс”, инициировалось ради повышения инвестиционной привлекательности предприятий либо по требованию уже пришедших западных инвесторов, поэтому никто тогда особо не затруднял себя предварительными расчетами эффективности. “Основная задача, — говорит Ирина Плотникова, — заключалась в наведении порядка в хаосе данных, что именовалось „прозрачностью учета" или „повышением управляемости"”. Большинство руководителей, по мнению аналитиков из Accenture, и сегодня считают расчет экономического эффекта делом хлопотным и бесполезным. Ведь для обоснования проекта необходим подробный анализ потенциальных выгод, возможный лишь при детальном знании экономики компании. На тщательный расчет явных и скрытых проектных затрат никогда не хватает ни времени, ни денег, тем более что ответ-то может оказаться и отрицательным — в смысле внедрять пока не стоит. Поэтому гораздо чаще решение о начале реализации проекта принимается не в результате долгих подсчетов, а в надежде на то, что с внедрением системы решатся наболевшие вопросы сразу нескольких начальников подразделений компании и на предприятии наконец воцарится желанный “порядок”.

Многие руководители высшего ранга, добавляет Тагир Яппаров, председатель совета директоров группы компаний “АйТи”, склонны полагаться на предварительные оценки своего ИТ-директора или на опыт аналогичных отраслевых проектов. “Главным критерием оценки эффективности нового проекта считается невозможность адекватной поддержки жизнедеятельности предприятия уже имеющимися ИТ-средствами, — рассказывает Тагир Яппаров. — И после завершения проекта все в основном тоже сводится к эмпирическим подсчетам или к личной неформальной оценке руководства и эксплуатационщиков”.

Главный эффект

Говоря об оценке эффективности ИТ-проектов, нельзя не учитывать то обстоятельство, что информационные технологии по масштабу возможной экономической отдачи не идут ни в какое сравнение с оптимизацией управленческих процессов. “Основной потенциал на большинстве наших предприятий сегодня сосредоточен вовсе не в области компьютерных нововведений, а в сфере регулярного менеджмента, — утверждает Тагир Яппаров. — В частности, действенная борьба с нарушителями дисциплины или усиление контроля качества на каком-либо заводе подчас дают экономический эффект, не сопоставимый ни с какими ИТ-системами”.

Умаляет ли это роль собственно информационных технологий? Вовсе нет. Как один из инструментов жизнеобеспечения предприятий они неотделимы от основных производственно-хозяйственных и управленческих процессов, поэтому подчас бывает очень сложно выяснить, где на успешно работающем предприятии проходит грань между управленческой эффективностью и благотворным влиянием ИТ. По мнению партнера аудиторско-консалтинговой компании “Юникон” Александра Слесаренко, главным результатом ИТ-проектов первого “витка” автоматизации стали новый уровень квалификации и изменившийся менталитет руководителей предприятий: “Предприятие с „умной головой" и с хорошим ИТ-инструментарием способно не только просто сократить свои затраты и запасы, но и сделать нечто большее — например, выявить новые резервы повышения эффективности работы. Не случайно же считается, что лучшие проектные инвестиции — это вложения в людей”. Так что в конечном счете экономический эффект того или иного проекта зависит от действий менеджеров, которые пользуются конкретными средствами и методиками.

ИТ-проекты под микроскопом

Теоретически, уверяют специалисты, нет ничего невозможного в том, чтобы количественно и качественно оценить вклад информационных проектов в общие экономические показатели компаний. За рубежом для этого разработан целый ряд инструментов. Условно их можно разделить на три категории: традиционные финансовые методики; инструменты качественного анализа, позволяющие оценить не только явные (количественные), но и неявные показатели; вероятностные подходы, использующие математические и статистические модели для измерения рисков и новых возможностей (см. таблицу). В каждой категории насчитывается не менее десятка различных вариантов. По мнению практиков, выбор наиболее подходящего средства зависит не столько от достоинств и недостатков того или иного подхода, сколько от особенностей деятельности конкретного менеджера, конкретного подразделения и конкретной компании.

Алгоритмы финансовой группы хорошо знакомы отечественным специалистам. Наибольшей известностью пользуются методы оценки возврата инвестиций (Return on Investment, ROI), совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) а также экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA). “Подход на основе ROI применим к различным типам проектов, — полагает Илья Садовенко из компании „Стинол". — Вложив, скажем, пять тысяч долларов в телекоммуникационное оборудование и сервис, можно за год сэкономить десять-пятнадцать тысяч на телефонных разговорах. Однако отличный показатель возврата инвестиций может совсем не впечатлять на фоне общих затрат на телекоммуникации в несколько сотен тысяч долларов”. Поэтому для всесторонней оценки потенциальных выгод и затрат на ИТ-проект эксперты часто рекомендуют комбинировать несколько методик.

Однако сфера применения “лобовых” финансовых методов довольно ограничена. Причина в том, что эффект от информационно-технологических начинаний часто выражается не столько в явных финансовых показателях, сколько в качественных, трудно формализуемых преимуществах, связь которых с общими экономическими результатами компании совсем неочевидна. Речь, например, идет о росте производительности работы сотрудников предприятия или о повышении степени удовлетворенности клиентов в результате внедрения системы. Оценить все явные и неявные факторы эффективности ИТ-проектов и увязать их с общей стратегией предприятия, возможно, помогут так называемые системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), относящиеся ко второй группе. Эти системы ценны тем, что реализуют комплексный подход. Они позволяют трансформировать общую стратегию предприятия в конкретные требования к любому подразделению, сотруднику компании и в соответствующие способы оценки их деятельности.

Например, общая корпоративная установка такова: предприятие должно стать лидером на рынке. Следовательно, оно должно выпускать конкурентоспособную продукцию и качественно обслуживать клиентов. Качественное обслуживание клиентов, в свою очередь, означает, что срок обработки заказа в отделе продаж должен составлять не неделю, как прежде, а один день. Поэтому можно считать, что ИТ-проект по внедрению системы поддержки сбыта (CRM), который дал желанный выигрыш во времени, полезен для предприятия и находится в русле общей стратегии.

Однако чтобы этот метод начал действовать, предприятию необходимо разработать детальную систему сбалансированных показателей и внедрить ее везде, на всех уровнях ответственности и во всех подразделениях. На Западе метод Balanced Scorecard весьма популярен: по сведениям маркетологов Meta Group, соответствующие оценочные системы в том или ином варианте используются на 38% предприятий мира. По мнению Сергея Мацоцкого, одно из серьезных препятствий для внятного расчета экономической эффективности любого ИТ-проекта заключается в отсутствии у большинства отечественных компаний продуманной системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). “Сегодня эффективность измеряют в финансовых показателях, таких, как объем продаж или прибыли. Это важные, но отнюдь не единственные критерии”, — замечает г-н Мацоцкий.

Центральный федеральный округ