In English

Бизнес чужими руками

09.04.2001, Карасюк Евгений
Издание: Секрет фирмы
ВЫ РУКОВОДИТЕ ЗАВОДОМ, ГДЕ НЕТ СТАНКОВ — ТОЛЬКО КОМПЬЮТЕРЫ И ТЕЛЕФОНЫ. НА ВАС РАБОТАЮТ ЛЮДИ, ЧЬИ ЗАЯВЛЕНИЯ О ПРИЕМЕ НА РАБОТУ ВЫ НИКОГДА НЕ ПОДПИСЫВАЛИ. ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ЗАРПЛАТУ, РАССЧИТАННУЮ И НАЧИСЛЕННУЮ ПОСТОРОННИМ БУХГАЛТЕРОМ. ЭТО НЕ УТОПИЯ. ЭТО АУТСОРСИНГ.

Осенью 1998 года многие иностранные компании покидали Россию. Собирали чемоданы и менеджеры Bayer AG, крупнейшего германского производителя фармпрепаратов и бытовой химии. Однако навсегда сворачивать свой бизнес в нашей стране Вауег не хотел — до кризиса его дела здесь продвигались вполне успешно. С другой стороны, сидеть без дела и дожидаться наступления лучших времен немцы не собирались.

Елена Шмидт, до кризиса возглавлявшая фармацевтическую бизнес-группу представительства Bayer AG, предложила бывшему работодателю следующее. Созданная ею компания “Оникс Фарм” берет на себя функции представительства — маркетинг, логистику, поиск контрагентов, юридическую поддержку и пр. (производитель оплачивает только рекламу брэнда), а за свои услуги получает фиксированный процент от оборота. Непосредственного присутствия Вауег в России уже не требовалось.

Это сводило к минимуму финансовые риски немецкой компании. Работа зарубежного представительства — удовольствие дорогое: на помещении, транспорте, технике и особенно персонале, как правило, не экономят. Западным менеджерам снимают просторные квартиры, платят большие зарплаты и надбавку за “издержки” работы в России — в общей сложности не меньше $200 тыс. в год. Если происходит обвал рынка или товар просто не “идет”, поставщик терпит значительные убытки. Атак — производитель рискует только себестоимостью продукции. Худшее, что может случиться, это ее списание.

Вауег охотно принял предложение. В результате прямые затраты компании на продвижение препаратов на российском рынке снизились в 7 раз (информация об объемах продаж не раскрывается, однако, по словам госпожи Шмидт, партнер ежегодно продлевает с нею контракт). Позже еще четыре иностранные компании доверили “Оникс Фарм” часть своего международного бизнеса — иными словами, передали представительские функции на аутсорсинг. Эта форма сотрудничества, очень популярная на Западе, имеет шансы на успех и в России.

Постоянные переменные

По подсчетам консалтинговой компании IDC, оборот аутсорсинга на мировом рынке информационных технологий в 2000 году составил $ 121 млрд, а в 2002-м — с учетом ежегодного прироста в 16% — может превысить $150 млрд. При этом компьютерщикам еще далеко до автомобилестроения, где рынок аутсорсинга гораздо более емкий. По данным американской консалтинговой компании Bear Sterns, сумма прошлогодних контрактов автопроизводителей с внешними подрядчиками составила $500 млрд. В отношении России подобных оценок нет. Однако нетрудно догадаться, что ее доля в мировом аутсорсинге практически неразличима. Даже самые активные его пропагандисты признают, что у нас этот рынок пока в зачаточном состоянии.

В России для принятия решения об аутсорсинге менеджерам нужны веские причины — сложности с управлением, раздувание штата, высокая себестоимость внутренних услуг или низкое качество работы обслуживающих подразделений. Впрочем, нередко предприниматели прибегают к аутсорсингу по воле случая. Генеральный директор компании PR Service Group Андрей Мамонтов вспоминает историю, которую ему рассказал знакомый брэнд-менеджер: Как-то он поехал на Кубань в гости к своему родственнику, одному из владельцев компании, торгующей автопокрышками. Вовремя разговора с дистрибутором выяснилось, что дела у него идут неважно — падает прибыль, а снизить расходы никак не удается. И одна из главных статей расходов — логистика. Мой знакомый буквально “на коленке” просчитал, что собственный транспорт предприятию держать невыгодно, гораздо дешевле работать с внешней фирмой по доставке. В итоге вскоре было принято решение о продаже автопарка и обслуживающих его подразделений, включая ремонтные и диспетчерские службы.

Основные конкурентные преимущества, которые дает аутсорсинг,— это повышение управляемости бизнес-процессов, прогнозируемость расходов по внешним контрактам, возможность не размениваться по мелочам и сосредоточиться на главном.

С точки зрения финансистов, отдать непрофильные направления партнеру означает перевести издержки из разряда постоянных в переменные. В любом случае аутсорсингу должен предшествовать скрупулезный расчет стоимости проекта. Контракт обычно заключается, если цена фирмы-провайдера как минимум на 15 — 20% ниже текущих расходов заказчика.

Аутсорсинг предполагает размещение заказов не только у внешних подрядчиков. Нередко компании превращают в “дочки” (или вообще продают) свои структурные подразделения, тормозящие развитие основного бизнеса. И затем пользуются услугами этих фирм “на общих основаниях”, с оплатой по рыночным ценам. Выделенные подразделения при этом получают возможность зарабатывать деньги, обслуживая дополнительную клиентуру (считается, что при аутсорсинговых отношениях поставщик услуг получает от “посторонних” потребителей не менее 50% прибыли). Но в первую очередь это выгодно материнской компании. Когда все финансовые потоки слиты в один бюджетный котел, почти невозможно выяснить, какое подразделение кормит, а какое является нахлебником.

Как управленческая технология аутсорсинг универсален. Однако он имеет и отраслевые вариации.

Сеть на поруки

Все больше предприятий отдают на откуп подрядчику администрирование сети, сервисную поддержку программного обеспечения или компьютерный ликбез штатных сотрудников. Количество компьютерщиков на душу населения в России всегда считалось высоким. Поэтому естественно, что на отечественном рынке IT-аутсорсинга нет недостатка в предложении — был бы спрос.

Системный интегратор “АйТи” уже успешно сдает свои кадры в “аренду”. Дмитрий Веден, директор по маркетингу группы компаний “АйТи”: Существующие информационные системы на большинстве предприятий уже не просто морально устарели — они вообще не в состоянии обеспечить поддержку бизнеса. Компании испытывают острую нехватку квалифицированных IT-кадров. Панашей оценке, около 70 % небольших и 20% средних предприятий не имеют технических специалистов. И видимо, ничего лучшего, чем. аутсорсинг, в их случае не придумаешь.

По данным аналитиков из Gartner Group, IT-аутсорсинг снижает операционные расходы на информатизацию в среднем на 30% (для крупных компаний это миллионы долларов). Одной из первых в России вывел на аутсорсинг свои IT-службы ЮКОС, создав компанию “Сибинтек”. Теперь их отношения строятся по принципу “заказчик — подрядчик”. “Впрочем, предприятия ТЭК по-прежнему стараются держать айтишников под своим крылом, главным образом из соображений безопасности,— говорит Игорь Василиадис, первый вице-президент „Сибинтек".— Но привыкли же нефтяные компании пользоваться услугами сторонних юристов и аудиторов. Со временем привыкнут доверять и сторонним айтишникам”.

Благодарим за сотрудничество

Аутсорсинг имеет богатую гамму определений, возможно, потому, что его буквальный перевод мало что поясняет (англ, outsourcing означает “использование внешних источников”). Стараясь поточнее подобрать эквивалент в русском языке, эксперты прибегают к таким словам, как “кооперация” или “субподряд”. Встречаются также пассажи вроде “делегирования функций управления, полномочий и ответственности в рамках поставленных задач”. Суть аутсорсинга как стратегии управления раскрывает американский журнал Wired в своей “Энциклопедии новой экономики”: “Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего”. Фирмы-исполнители в аутсорсинге получили название “провайдеров” (от англ, to provide —предоставлять услуги). Различают три разновидности аутсорсинга — функциональный (передача функций управления), операционный (передача функций производства) и ресурсный (отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне).

К аутсорсингу формально можно отнести такие привычные для бизнеса вещи, как аренду помещений, транспорта, традиционные услуги кадровых, рекламных или маркетинговых агентств и даже оценки фондовых аналитиков при покупке или продаже ценных бумаг. Однако в действительности аутсорсинг подразумевает более тесное, долгосрочное сотрудничество партнеров. Предельной его формой считается создание “оболочечных” фирм (от англ, hollow corporation — пустотелая, или оболочечная, корпорация), отдающих на подряд не только вспомогательные процессы, но и основное производство компании. Таким образом, можно продавать товар под своей маркой и не владеть средствами производства.

В чужом кармане

Когда в 1997 году фирма Anixter — международный дистрибутор оборудования для телекоммуникационного рынка — открывала в России дочернюю компанию, вопрос о передаче на аутсорсинг бухгалтерии был уже решен. “Такова политика европейского офиса, которой мы должны следовать”,— говорит коммерческий директор Anixter Олег Манько. Сегодня в российском офисе компании работает всего четверо сотрудников, обслуживающих около 20 клиентов. Услуги провайдера по ведению бухгалтерии и расчету зарплаты обходятся ей недорого. В Москве для компании со штатом до пяти человек стоимость бухгалтерского обслуживания составляет около $70 в час (обычно провайдер тратит на нее не более 30 часов в месяц). Цена услуги по расчету зарплаты — $200 - 250 в месяц. “Однако при увеличении наших объемов, а значит, и документооборота, мы, вероятно, возьмем часть этой работы на себя — из соображений экономии. Подрядчику можно оставить только самое сложное — то, где требуется высококвалифицированный труд”,— рассуждает Олег Манько.

По словам финансового директора российского отделения Wrigley Сергея Богданова, его компания отдает внешним бухгалтерам только расчет зарплаты — для структуры, где работает свыше 1000 человек, это оправданно. Среднерыночная цена услуги для фирмы с таким персоналом — $3 — 4 тыс. в месяц. При этом вся остальная бухгалтерия Wrigley в России ведется силами 12 “внутренних” сотрудников.


Спрос на бухгалтерский аутсорсинг стимулируют новшества в трудовом законодательстве. Недавние изменения в КЗоТе добавили работы бухгалтериям. Мария Афонина, директор по маркетингу специализированной бухгалтерской компании “Интеркомп”: Эта рутина ни уму, ни сердцу. Стратегически она никакие влияет на деятельность организации, но отнимает массу времени. Поэтому для многих компаний, которые обращаются к нам, последние дополнения стали критичными.

Иногда с помощью аутсорсинга клиенты пытаются избежать утечки данных о зарплатах в трудовом коллективе. С передачей функций расчета на сторону количество людей, которые обычно имеют доступ к такой информации (от трех и более), сокращается до одного человека — того, кто контактирует с аутсорсинговой компанией со стороны заказчика. Это гарантирует конфиденциальность.

Не ваши кадры решают все

Часто для краткосрочных проектов компании нужны люди, но принять их на работу фирма не может: штат не резиновый. В этом случае можно обратиться к услугам рекрутинговых агентств. Они подбирают требуемый персонал и напрямую заключают с ним трудовой договор. Заказчик не несет перед работниками никакой юридический ответственности, в том числе и рисков, связанных с больничными листами, декретными отпусками и судебными исками. Правда, обходится это работодателю недешево, хотя цены плавающие и зависят от характера работ и квалификации специалиста. По словам менеджера по развитию бизнеса российского представительства рекрутинговой компании Kelly Services Полины Гампер, среднерыночная стоимость услуг сильно варьируется — от 30 до 80% от зарплаты, назначенной сотруднику.

Для российских компаний ценность такой услуги пока не очевидна. Зато она оказалась востребована иностранцами, особенно после кризиса 1998 года. Мария Афонина: За первую половину 1999 года через агентство “Анкор”, в котором я тогда работала, прошло около 500 менеджеров местных офисов крупнейших западных корпораций —мы помогали искать им новую работу. Сокращения обошлись компаниям очень дорого — выходные пособия сотрудников равнялись 6—9 окладам. Теперь без крайней необходимости они стараются не связывать себя лишними обязательствами, и потому активно заказывают кадровый аутсорсинг. Так, компании Kimberly Clark был нужен дополнительный сотрудник, однако он не вписывался в штатное расписание, утвержденное головным офисом. Ирина Евсеева, HR-менеджер Kimberly Clark по странам Восточной Европы: Таможенное оформление — неотъемлемая часть нашего бизнеса. В прошлом году мы обходились услугами брокерской компании, но теперь, когда наши объемы возросли, нам потребовался собственный специалист по таможне. Мы взяли его на работу, хотя трудовой договор с ним заключило кадровое агентство и формально у нас он не числится.


Раздача слонов

Производственный аутсорсинг применялся еще в советское время. Так, в 1960-х годах было построено несколько метизных заводов, выпускавших металлический крепеж для других предприятий. Раньше эту продукцию полукустарными методами и малыми партиями производило большинство машиностроительных заводов. Позже, в 1980-е, заводы обросли “подсобными хозяйствами” — собственными ремонтными, строительными и транспортными подразделениями, совхозами и комбинатами питания, рабочими столовыми и отделами рабочего снабжения.

Теперь все это медленно распадается. Как заявил глава корпорации “Объединенные машиностроительные заводы” Каха Бендукидзе, “наша задача — перейти от натурального хозяйства к аутсорсингу. Мы не можем одновременно инвестировать в развитие всех производств, многие из которых нуждаются в серьезных капвложениях. В этих условиях логично передать их эксплуатацию внешним предприятиям”. “Ижорские заводы” в свое время перевели на аутсорсинг стальное производство (“Стан-5000”), продав его “Северстали”. Предприятие перешло в чужую собственность, но не перестало обслуживать “родное” производство — бывшего владельца.

Позже от вспомогательных подразделений начала избавляться и сама “Северсталь”. Там отделяют ремонтные цеха, которые войдут в самостоятельную дочернюю структуру “Северстальмаш”. На рынке промышленного сервиса ей придется искать дополнительную клиентуру.

Свежий пример превращения своих подразделений в провайдеров — Горьковский автомобильный завод. Пытаясь снизить себестоимость продукции, новый менеджмент предприятия решил выделять вспомогательные производства в отдельные бизнес-единицы — например завод штампов и пресс-форм. Скоро в дочернее предприятие будет преобразовано подразделение, производящее коробки скоростей.

Оригинальную схему аутсорсинга реализует Альметьевский насосный завод. Дочерняя фирма предприятия берет на себя сервисное обслуживание нефтяных скважин, принадлежащих различным добывающим компаниям. Сегодня таким методом эксплуатируется уже 300 скважин, и их число планируется довести до 2000. С заводом рассчитываются по бартеру — баррелями добытой с его помощью нефти. Поставщик кровно заинтересован в нормальной работе оборудования, поскольку от этого напрямую зависит его заработок.

Аутсорсинг использует не только тяжелая промышленность. Вариант оболочечного аутсорсинга, привычный для Запада, но радикальный для России, воплотил еще Владимир Довгань. Его фирма по производству продуктов питания “Довгань. Защищенное качество” в 1996— 1997 годах все заказы размещала на сторонних предприятиях. Штат компании в основном состоял из маркетологов и менеджеров, строго следивших за качеством продуктов. Система работала хорошо — до тех пор, пока не начались проблемы с финансами.

Хозяйственная часть

Идея офисного аутсорсинга заключается в том, что компании не нужно создавать дополнительные рабочие места, чтобы кормить обедами своих сотрудников, поддерживать порядок в офисе или следить за работой коммуникаций здания. Туже столовую в российских условиях открыть чрезвычайно сложно — о строгости требований СЭС ходят легенды. Поэтому и здесь разумнее довериться профессионалам.

По данным агентства ACNielsen, мировой рынок кейтеринга (корпоративного общепита) ежегодно увеличивается на 13%. В России рост еще стремительнее — 30 — 40%. По разным оценкам, кейтерингом в столице занимаются от 70 до 100 фирм, а то и больше. По словам директора по маркетингу компании “Бризоль” Тамары Решетниковой, ее сотрудники ежедневно производят и развозят по офисам 5 тыс. обедов. В российской фирме Iris и “1991Лоб.О”, а также во французской Sodexho кейтеринг — только часть сервисного пакета, наряду с услугами по комплексному обслуживанию зданий и территорий (клинин-гом, эксплуатацией инженерных систем и т. д.).

В подобных услугах заинтересованы многие иностранные корпорации. Гипермаркеты IKEA в Москве дают работу примерно десятку фирм, оказывающим услуги по уборке, охране, автоперевозкам. Причем доставкой товара, пассажирскими перевозками, организацией парковки и предоставлением услуг такси занимаются разные компании. По словам HR-директора российского офиса IKEA Лейфа Бойстрема, выбор партнера для доставки посетителей от метро до торговых центров занял больше года. Первое время работали с автобусным парком, а затем с одной из столичных фирм — с парком “Газелей”. Однако качество услуг заказчика не устраивало. Сейчас компанию обслуживает транспортная фирма “Тема”, закупившая 21 бэушный фирменный автобус IKEA в Финляндии. По словам Виталия Шелехова, возглавляющего направление пассажирских перевозок “Тема”, бесплатные автобусы IKEA перевозят порядка 60% покупателей, посещающих эти торговые центры.

Бизнес навынос

На Западе аутсорсинг лег в основу современной бизнес-модели. “Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле”,— учит классик маркетинга Филип Котлер,

Так, Ford Motors сократила самостоятельное производство комплектующих до 30%, хотя в начале прошлого века завод Генри Форда выпускал полный набор компонентов для автомобиля. Сейчас у предприятия даже “неродная” бухгалтерия — эту работу выполняет специализированная индийская фирма.

И подобных примеров масса. В прошлом году японская корпорация Toshiba объявила о намерении перенести производство телевизоров в Китай, где их выпуск обходится намного дешевле. А в этом году компания Motorola путем аутсорсинга планирует избавиться от 50% своих производственных мощностей. Собственное производство шведского мебельного гиганта IKEA выпускает около 10-15% от общего ассортимента продукции, все остальное производится сотнями подрядчиков. А компания Toyota ограничила свою деятельность проектированием, сборкой и сбытом. Аутсорсинг практикуют не только крупные компании — на Западе он стал обыденным явлением и для малого бизнеса. К такому выводу пришел Сергей Калеиджян, ректор Высшей школы корпоративного управления АНХ, изучавший опыт европейских фирм. “В Дании мне запомнилась небольшая энергокомпания, обслуживавшая три турбины. Она обеспечивала светом и теплом небольшой поселок городского типа. Руководили процессом директор и его зам. Еще трое из пяти сотрудников фирмы отвечали каждый за свою турбину. Все остальное — сервисное обслуживание оборудования, охрана, уборка помещений, транспорт, бухгалтерские расчеты и 1Т-услуги — переданы аутсорсинговым компаниям”.

Рост популярности аутсорсинга иллюстрирует рынок high-tech. 40% компаний в этом секторе за прошлый год передали на сторону свыше 90% производства своей продукции. Например, компьютеры Hewlett-Packard практически целиком изготавливаются партнерами корпорации. На западных рынках подобное разделение труда — обычное дело. Так, по данным инвестиционного фонда Robertson Stephens, такие малоизвестные фирмы, как Solectron, Flextronics и Celestica производят в совокупности 20% всех компьютеров и комплектующих в мире, причем надеются вскоре увеличить эту долю.

В своем недавнем отчете аналитики из IDC отмечали значительное увеличение сумм контрактов по офшорному аутсорсингу (привлечение более дешевых специалистов — например, программистов — из развивающихся стран). По прогнозам, стоимость их услуг с 2000-го по 2005 годы возрастет с $5,5 млрд до $17,6 млрд. Среди наиболее привлекательных с этой точки зрения стран обычно называют Индию, Мексику и Россию. Офшорный аутсорсинг широко распространен в сфере производства компьютеров. Так, час работы на сборочном производстве в Америке стоит $4,5, в Европе — $1,8, а в Китае — $0,7. В России, по оценкам некоторых экспертов, этот показатель еще ниже — $0,5. Сэкономленные средства западные корпорации вкладывают в разработку новых технологий и их продвижение.

Нередко крупные контракты на аутсорсинг заключаются корпорациями, которые пытаются таким образом повысить свой инвестиционный рейтинг. Эта мера как часть программы “сжатия” фирмы (downsizing) импонирует биржевым брокерам, что положительно влияет на курс акций. Подобный прием, в частности, использовала скандально известная энергетическая компания Enron. Работа по аутсорсингу приводила к значительному сокращению численности персонала в основной компании. В итоге выручка на одного работника оказывалась на порядок выше, чем в среднем по отрасли. Вкупе с сокрытием долгов и искажением финансовой отчетности такая стратегия до какого-то момента себя оправдывала — инвесторы вкладывали в Enron большие деньги, а котировки акций компании стремительно росли.

Все свое ношу с собой

Несмотря на множество аргументов в пользу аутсорсинга, подобных проектов в России крайне мало. У нас, в отличие от Запада, еще не сложилась прослойка сервисных компаний, а качество услуг тех, что есть, нередко оставляют желать лучшего. Кроме того, как мы уже сказали, российские менеджеры в основной своей массе не верят, что аутсорсинг действительно снижает издержки. “В российском бизнесе удивительно живуч стереотип, будто все, что внутри компании, бесплатно. Это глубокое заблуждение часто мешает элементарно сесть и посчитать, во сколько тебе обходится то или иное подразделение”,— говорит Андрей Мамонтов.

Не последнюю роль играет и банальное неприятие нового. В свое время Андрею Шешенину пришла в голову идея работать по аутсорсингу. Прежде чем возглавить кадровое агентство “Мир профессионалов”, он работал менеджером по развитию рекрутинговой фирмы “Амплуа-персонал”. Господин Шешенин исходил из того, что многие работодатели располагают базами данных по кадрам и могут немало сэкономить на услугах рекрутеров. Он принялся убеждать клиентов, что им нужны не агентства по подбору персонала(работа сразу с несколькими рекрутинговыми компаниями обходилась заказчикам дороже $30 тыс. в месяц), а “обособленный перечень услуг”. Речь, в частности, шла о проведении интервью с кандидатами и помощи в организации их встреч с HR-менеджерами. Так, один из пунктов рекламного предложения гласил: “Мы с удовольствием примем шквал телефонных звонков и поток резюме, атакующих ваш офис после очередного объявления, а также поможем сделать предварительный отбор резюме по цене $1 — 2 за бланк”. Однако все усилия были напрасны.

Андрей Шешенин: Мы надеялись, что люди оценят выгоду. Но план был чересчур смелым. Руководители не могли понять, за что они, собственно, заплатят деньги. Довольно быстро наше агентство оставило эту затею и переключилось на тренинга — они пользовались куда большим спросом.

Еще одна причина, по которой предприниматели не спешат использовать аутсорсинг,— недостаточно доверительные отношения между партнерами. К примеру, руководитель одной из московских компаний, просивший не называть его имени, признался “Секрету фирмы”, что опасается сговора между подрядчиком и своим же менеджером, который контролирует выполнение заказа. В результате цены на услуги могут завышаться, а разницу эти двое будут делить пополам. Долгие же разбирательства в арбитражных судах могут ничем не закончиться, что отбивает всякую охоту вступать в “корпоративный брак”. “В этом есть отголосок первой половины 1990-х,— говорит Сергей Календжян, ректор Высшей школы корпоративного управления АНХ и автор книги об аутсорсинге.— Деловая среда тогда была чрезвычайно агрессивна. Когда нет уверенности в партнере, все остальное превращается в головную боль. Аутсорсинг предполагает более высокий уровень менеджмента. Нужно исходить из того, что мы ведем цивилизованный бизнес, где никто никого не „кидает"”.

Убедить российские компании в своей благонамеренности “аутсорсерам” очень тяжело. Взять, к примеру, банкиров и IT-услуги. Автоматизация крупного кредитного учреждения стоит больших денег — по данным Gartner Group, расходы на закупку компьютеров, программного обеспечения и обучение персонала могут составлять до 2% доходов банка. Дорого обходится и содержание отделов автоматизации со штатом в десятки, а то и сотни человек. В 1999 году софтверная компания “Форс” совместно с Arthur Andersen предложила банкам техническое обслуживание IT-систем. Однако спроса на услугу не было — отдать финансовую информацию в “чужие руки” никто не рискнул.

Начальник инвестиционного отдела холдинга “Металлоинвест” Федор Сапронов говорит: Когда бизнес-процессы остаются внутри компании, их легче контролировать. К тому же всегда есть риск ошибиться в партнере. Известен пример компании, которая одновременно обслуживала заказчиков-конкурентов, каждого из которых она уверяла в своей лояльности. Поэтому иногда безопасней инсорсинг — создание собственных компаний, которые и вас обслужат, и на рынке смогут заработать. “Металлоинвест”, например, чтобы решить проблему дефицита вагонов, учредил свою транспортную фирму. Наши горнорудные предприятия ежегодно отгружают миллионы тонн руды — доверить столь важное направление внешнему партнеру было бы легкомыслием.

Все там будем

Впрочем, в том же “Металлоинвесте” обойтись без аутсорсинга уже не могут, особенно когда речь идет о непрофильном бизнесе — например, гостиничном. Так, по завершении реконструкции московских гостиниц “Минск” и “Центральная”, где холдинг выступил инвестором, оперативное руководство отелями решено отдать подрядчику. В следующем году пройдет тендер на управляющую компанию, которая займется всем — “от маркетинга до закупки полотенец”.

Дальнейшее развитие аутсорсинга в России неизбежно, полагает Мария Афонина: в условиях вечной нестабильности, обострения конкуренции и экономических кризисов аутсорсинг дает компании гибкость. Приходит понимание, что вертикально интегрировать компании до бесконечности не нужно. С другой стороны, пока гендиректора будут лично утверждать графики работы уборщиц, смысла в подобных доводах мало.

Центральный федеральный округ