In English

Инфомационные технологии в нефтегазовой промышленности России

12.03.2002, Баронов Владимир
Издание: Нефть и капитал
Несмотря на существующие трудности внедрения на нефтегазовых предприятиях современных информационных технологий, сегодня именно такие предприятия одни из самых успешных в России по уровню автоматизации. Данный факт обусловлен не только финансовыми возможностями нефтяников и газовиков. В силу специфических особенностей бизнеса в нефтяной и газовой отраслях промышленности отдача от средств, инвестированных в ИТ, проявляется через очень короткое время. В статье сделана попытка дать “ИТ-портрет” нефтегазовой промышленности и показать, какими возможностями обладают существующая инфраструктура и основные бизнес-приложения.

В нефтегазовой промышленности России сегодня активно работает большое количество как российских, так и зарубежных ИТ-компаний, предлагающих широкий спектр новейших информационных решений высокого качества. Однако, несмотря на существующее реальное финансирование проектов по автоматизации практически во всех нефтегазовых компаниях, текущий уровень использования информационных технологий на конкретных нефтяных и газовых предприятиях существенно различается и в целом остается невысоким. Основные проблемы, связанные с данным обстоятельством, кроются как в недостатках, присущих всем промышленным предприятиям страны, так и в специфических проблемах, затрагивающих только (или преимущественно) нефтегазовую отрасль.

К “общегосударственным” проблемам в первую очередь можно отнести общее состояние российской экономики и практически полное отсутствие в нашей стране специализированных учебных заведений, готовящих будущих ИТ-менеджеров. Кроме того, серьезным препятствием на пути масштабной автоматизации промышленных предприятий является недопонимание современными руководителями возможностей использования и, главное, высокой финансовой отдачи от внедрения тех или иных технологий.

В силу этого отдел АСУ на предприятии зачастую рассматривается как второстепенное, затратное подразделение.

К специфическим проблемам “нефтянки” относятся, как ни странно, масштабные инвестиции, сделанные этими компаниями в системы АСУ ТП 10-15 лет назад. Многие используемые до сих пор решения технологически устарели, но все-таки продолжают работать. Поэтому руководителю, например, нефтеперерабатывающего завода совсем не очевидны возможные финансовые результаты от инвестиций в размере сотен тысяч долларов в замену АСУ ТП. Если же говорить о вертикально-интегрированной структуре всего нефтяного холдинга в целом, то результатом такого бездействия является отсутствие на верхнем уровне управления оперативной информации, позволяющей принимать взвешенные управленческие решения. А значимость оперативности информации постоянно растет, особенно на фоне мирового падения цен на энергоносители.

К основным группам задач, которые должны решать компании в области ИТ, можно отнести:
  • управление;
  • использование и развитие прикладных систем;
  • эксплуатация и развитие технологической инфраструктуры.
По двум последним проблемным группам все достаточно очевидно. Как правило, российские вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК) почти всегда имеют возможность вкладывать средства в закупку оборудования, прокладку локальных и магистральных сетей, внедрение тех или иных информационных систем и т.п.

Естественно, что уровень развития инфраструктуры и применяемое конкретное оборудование, степень использования прикладных систем и сами прикладные системы сильно варьируются от компании к компании. Но суть от этого не меняется. С большой степенью точности можно утверждать, что в любой нефтяной компании функционируют некоторые системообразующие информационные решения, обеспечивающие поддержку как основной деятельности (от развития производства и добычи до переработки, транспортировки и сбыта), так и, условно, “вспомогательных” процессов, к которым можно отнести управление персоналом и финансами, делопроизводство и, естественно, поддержку принятия решений на всех уровнях управления.

В условиях обострения конкуренции на мировом и внутреннем рынке углеводородного сырья ценность для бизнеса начинает играть уже не сама по себе та или иная информация, доведенная до принимающего решения лица, а сроки, за которые эта информация будет доставлена (если ее вообще можно получить).

По словам Александра Блоха, курирующего вопросы информатизации в “Тюменской нефтяной компании”, в ситуации, когда цена нефти превышает $20 за баррель при себестоимости добычи, характерной для ТНК, некоторые колебания в объеме добычи несущественны. Но если цена упадет до $15 и ниже, придется бороться за каждый цент и рубль. Большинству российских ВИНК приходится соревноваться со странами Персидского залива, где себестоимость добычи ниже сибирской в несколько раз. Поскольку рыночную ситуацию предсказать невозможно, нужно быть готовым ко всему.

Поэтому автоматизация контроля за добычей, по мнению Блоха, это реальный шанс сохранить конкурентоспособность на мировом рынке даже при значительных колебаниях цен на энергоресурсы. Если к этому добавить необходимость отслеживания финансовых и натуральных показателей не только процесса добычи, но и всей остальной цепочки деятельности компании, то без адекватной информационной поддержки просто не обойтись. А требования к интеграции информации обуславливают и дополнительные требования по повышению пропускной способности каналов, наличию современных телекоммуникационных решений, выбору адекватной платформы и т.д.

Наверное, нет смысла перечислять даже наиболее важных производителей различного рода информационных систем и аппаратных решений, предлагаемых сегодня на рынке, не говоря уже о наименованиях конкретных продуктов. Естественно, что часть из них уже устарела, а другая часть, напротив, соответствует “последнему слову науки и техники”. Какая-то из компаний может использовать то же решение, что и у коллег, но более эффективно, а какая-то потратила деньги почти зря. Основной разрыв между различными нефтяными компаниями можно наблюдать не столько в вопросах использования тех или иных бизнес-приложений или конкретных инфраструктурных решений, сколько в вопросах управления, затрагивающих ИТ-подразделения компаний, в вопросах стратегического планирования деятельности в области информационных технологий.

А ведь от того, насколько верными будут заложенные стратегические ориентиры деятельности всех сотрудников, причастных в компании к информационным технологиям, от того, насколько правильно будет построено оперативное управление внутри ИТ-подразделений и насколько грамотно будет распределена ответственность за принятие решений в области ИТ в рамках территориально распределенной структуры служб, зависит экономическая эффективность работы этих самых технологий в компании.

Ключевые моменты ИТ-стратегии предприятий ТЭК

Строго говоря, ИТ-стратегия предприятия топливно-энергетического комплекса по своему содержанию не должна и не может существенно отличаться от аналогичной стратегии, скажем, машиностроительного завода. Все отличие состоит в специфике работы в рамках вертикально-интегрированной компании, предприятия которой имеют большую территориальную распределенность и выполняют самые различные функции. Например, добывающая компания может базироваться от управляющей на тысячи километров, и ее деятельность абсолютно не похожа на деятельность, скажем, нефтеперерабатывающего завода, или сбытового комплекса АЭС, находящегося в территориальной близости от центрального офиса ВИНК. Все это накладывает требования по унификации и стандартизации решений во всех стратегических областях: управлении, использовании бизнес-приложений и использовании инфраструктурных решений.

Вопросы управления информационными технологиями стоят перед всеми предприятиями ТЭК довольно остро. Ведь, как известно, внедрение практически любых решений в области ИТ сильно зависит именно от эффективного управления. И это обстоятельство определяет повышенные требования к проработке в рамках ИТ-страте-гии именно данного круга задач. В результате мы получаем, что для любой компании ТЭК должны быть формализованы и регламентированы такие вопросы, как:
  • организационная структура ИТ-под-разделений в рамках всех структурных единиц корпорации или холдинга;
  • распределение полномочий и механизм принятия решений на всех уровнях;
  • формирование и контроль исполнения бюджетов, выделяемых на ИТ;
  • определение основных показателей эффективности деятельности ИТ-подразделений;
  • организация основных бизнес-процессов управления информационными технологиями;
  • принципы организации проектной деятельности и ряд других вопросов. В дополнение к сказанному выше отметим, что для зарубежных, да и отечественных компаний становится актуальной задача перехода к процессно-ориентированной структуре. А это означает выстраивание своей деятельности и, как следствие, структуры, в соответствии с бизнес-процессами, которые должны выполняться ИТ-службой. 
К основным из них можно отнести:
  • процессы стратегического развития и обеспечения взаимодействия с основной деятельностью, затрагивающие анализ требований бизнеса и формирование ИТ-стратегии, разработка корпоративных стандартов в области ИТ и многое другое;
  • процессы планирования предоставления основных услуг, включающие выработку соглашений об уровне обслуживания, контроль качества предоставляемых услуг, обучение и развитие персонала, учет финансовых параметров, управление взаимоотношениями с поставщиками и т.п.;
  • процессы разработки и внедрения, сфокусированные на вопросах разработки ПО и оценке рисков, внедрении приложений и управлении проектами;
  • процессы непосредственной эксплуатации информационных технологий.
Если же рассматривать стратегические ориентиры, которые появляются при решении вопросов использования бизнес-приложений, то все становится еще более прозаичным. К таким ориентирам можно отнести:
  • унификацию и стандартизацию комплекса используемых программных средств. Естественно, что унификация прикладного и общесистемного программного обеспечения, которое может использоваться для поддержки функционально похожих бизнес-процессов или бизнес-функций, позволяет в стратегической перспективе сэкономить значительные средства на внедрение, поддержку и сопровождение конкретных программных комплексов. Значительно дороже использование разнородных продуктов, для каждого из которых на местах или в центре необходимо содержать довольно большой штат сотрудников;
  • требования к архитектуре программных решений. Хотя сейчас уже трудно представить, что в стратегической перспективе для решения задач территориально распределенной компании в качестве стандарта будут использоваться, например, файл-серверные системы, но о данных вопросах никогда не следует забывать. В настоящее время реализация программного решения в интернет-архитектуре также является одним из существенных источников по снижению затрат на будущую эксплуатацию;
  • требования к возможности интеграции решений. По оценкам компании GartnerGroup, являющейся одной из наиболее заметных на мировом рынке ИТ-консалтинга, ни один из имеющихся поставщиков программных решений не в состоянии закрыть более 40% потребности предприятий. Данное утверждение достаточно очевидно: трудно представить себе решение, которое сочетало бы возможности, например, ERP-системы, АСУ ТП и документооборота. Сюда же можно добавить требования по масштабируемости решений, обеспечению информационной безопасности и ряд других.
Инфраструктурные вопросы ИТ-стратегии практически полностью повторяют все сказанное выше. В первую очередь сюда нужно отнести обеспечение необходимой пропускной способности каналов связи, а также опять-таки унификацию аппаратного комплекса.

В результате решение вопросов стратегии развития информационных технологий на конкретном предприятии топливно-энергетического комплекса оказывается не таким уж и сложным. Просто для этого необходимо переосмыслить роль и место директора по информационным технологиям (бывшего начальника отдела АСУ, сейчас гордо именующего себя CIO —Chief Information Officer), привлекать его к вопросам развития бизнеса компании и т.п. Другими словами — поднять иерархический уровень директора по информационным технологиям до уровня топ-менеджера компании, хотя это требует изменения и статуса всей ИТ-службы.

Изменение роли ИТ-служб нефтяных предприятий и холдингов

Роль и место подразделений по информационным технологиям (отделов АСУ, ИТ-департаментов и просто отдельных лиц) на предприятиях нефтяной отрасли менялась так же, как и на всех других предприятиях. Это изменение связано с повышением возможностей ИТ вообще и усилением их влияния на бизнес. Так, начиная с середины 60-х годов и до конца 80-х годов уже прошлого века ИТ в целом и ИТ-подразделения в частности рассматривались как вспомогательные, чисто затратные направления. Все функции отдела АСУ могли быть сведены к обработке данных, которые вручную выполнить было довольно сложно. Поэтому и руководителю ИТ-подразделения не требовалось знать тонкости деятельности своей компании или иметь какое-либо специальное бизнес-образование. Основное, что от него требовалось, — это выдать требуемые руководству отчеты, для чего нужно было разбираться в технике и, скорее всего, в программировании.

Но с ростом возможностей информационных систем начало меняться и отношение руководства к “компьютерщикам”. Во многом развитие компании, ее успех стал зависеть уже не только от правильности выбранных стратегических направлений, но и от оперативности принятия решений. А сделать это без консолидированной информации становилось трудно. С другой стороны, предоставить руководству требуемую информацию начальник ИТ-подразделения может только в том случае, если знает бизнес собственной компании. Следовательно, его статус возрастает, а сам руководитель от ИТ должен мыслить уже категориями бизнеса, иметь хотя бы начальное бизнес-образование.

Говорить о том, что на российских предприятиях ТЭК отношение к подразделению ИТ и его руководителю за последние год-два претерпело очередные изменения, как это характерно для многих западных компаний, не имеет смысла. Во всем мире тенденция такова, что CIO становится уже бизнес-менеджером, концентрирующим в своих руках инструменты, позволяющие предприятию создавать новые модели бизнеса, существенно повышать эффективность управления, быстрее приспосабливаться к изменениям окружающей среды, и т.д. В России, к сожалению, все “признаки” топ-менеджера, такие как статус, полномочия и компетенции CIO, во многих случаях еще слабо определены, а реальные CIO встречаются довольно редко.

Но в любом случае сегодняшний руководитель ИТ-подразделения в ТЭК — это уже не простой “компьютерщик” с техническим образованием, а человек, который либо начинает, либо активно ориентируется на бизнес компании. В этих условиях на первое место выходят навыки, которыми должен обладать любой нормальный менеджер: коммуникабельность, лидерство, навыки подбора персонала и способность руководить людьми. Технические знания — уже вторичны. Важно отметить, что, согласно прогнозам аналитиков Gartner, уже в 2002 году более 60% CIO крупных западных предприятий будут людьми, вышедшими из бизнеса, а не из ИТ-предприятий. Для отечественных компаний данный показатель будет более скромными (не более 10%), но положительная тенденция уже сегодня налицо.

Востребованные технологии и услуги

Если рассматривать насущные проблемы нефтегазовых компаний, то структура спроса на основные ИТ-продукты на сегодняшний день довольно традиционна. Сюда можно отнести, как уже упоминалось выше, закупку решений, ориентированных на поддержку основных бизнес-процессов. Такие, как:
  • АСУ ТП самого разного уровня и назначения, включающие в себя аппаратную и программную часть;
  • масштабные системы класса ERR наиболее эффективно обеспечивающие планирование ресурсов предприятия и внедряемые на уровне крупных предприятий или управляющих компаний;
  • составные части указанных систем, позволяющие решать отдельные специализированные задачи. К последним относится в частности, управление персоналом. Причем вовсе не обязательно, чтобы эти “составные части” входили в крупную ERP-систему, как, например, это было сделано в ТНК, где используется модуль HR системы SAP R/3. Компания “КЖОС” в своих структурах успешно использует для целей управления персоналом программный продукт БОСС-Кадровик отечественной разработки. Использование конкретных бизнес-приложений диктует требования к аппаратному комплексу: серверу, телекоммуникационным решениям и многое другое.
Решение перечисленных задач, на наш взгляд, является наиболее приоритетными для любого российского предприятия. И дело даже не в отсутствии или наличии денег на какие-то “ноу-хау”, передовые технологии и прочее. Просто для начала руководителям различного уровня необходимо научиться управлять, используя информацию о реальном состоянии бизнеса компании. А такую информацию необходимо сначала собрать.

Прогнозируя востребованность новых информационных решений, можно отметить, что таких технологий и программных продуктов, которые будут использоваться и которые будут давать реальную финансовую отдачу, достаточно много. Например, CRM системы (Customer Relationship Management — системы управления взаимоотношением с клиентами) дают значительный эффект многим зарубежным компаниям, но почти всегда требуют наличия как минимум нормально работающей “внутренней” системы (в ее роли лучше всего выступает ERP-система). Если сюда добавить относительно небольшое количество российских пользователей Интернета, то говорить об эффективной организации системы электронного снабжения, по нашему мнению, преждевременно.

К числу перспективных технологий для предприятий ТЭК можно также отнести IP-телефонию, позволяющую в рамках территориально распределенной структуры сэкономить значительные средства, например, на междугородних переговорах. Несомненно, будут востребованы системы и услуги в области интеграции корпоративных приложений EAI (Enterprise Application Integration), которые нацелены на выполнение следующих операций:
  • поддержка существующих бизнес-процессов (в т.ч. workflow);
  • транспортировка данных в рамках решения;
  • организация очереди, обработка ошибок, контроль графиков;
  • использование интерфейсов на доступ к различным приложениям;
  • преобразование данных из одного формата в другой.
Не останутся в стороне и решения для мобильных клиентов, позволяющие более оперативно решать задачи управления в структуре распределенных компаний. В последнее время активно обсуждаются идеи так называемого “хостинга приложений” (или реализации модели ASP — Application Service Providing), при котором дочерние структуры вертикально-интегрированного нефтяного предприятия будут экономить средства на внедрении и эксплуатации системы управления, установленной в центральном офисе и предоставляемой в аренду за “символические” деньги.


Взаимодействие ИТ-служб с внешней средой

У нас в стране получила распространение одна интересная форма оказания всех аутсорсинговых (т.е. внешних по отношению к самой компании) услуг. Здесь наиболее ярким примером является создание компании “Сибинтек”, взявшей на себя полную ИТ-поддержку “ЮКОСа”.

Не все раздел я ют оптимизм “Сибинтека” в отношении ИТ-аутсорсинга, но не учитывать имеющийся в этой области опыт было бы по крайней мере неразумно. Те же, кто ориентируется на покупку “традиционных” услуг и продуктов от различных внешних поставщиков, наверняка имеют в виду “идеальную” компанию, с которой хочется иметь дело.

В общем случае такой идеальной компанией — системным интегратором — могла бы стать компания, которая взяла бы на себя все вопросы, связанные с внедрением ИТ: от помощи в разработке ИТ-стратегии до реализации всех проектов — телекоммуникационных, внедрения ERP-систем, подготовки персонала и т.п. Такой “идеальный” случай становится очень похожим на деятельность “Сибинтека”.

Если же рассматривать традиционных системных интеграторов, присутствующих на российском рынке, то, как обычно, от реальности до идеала “дистанция огромного размера”. Поэтому лучше всего доверять компаниям, которые в состоянии продемонстрировать реальную практику управления сложными проектами, в том числе и от имени заказчика. В этом случае существенно повышается вероятность того, что большинство проектов, даже если они не выполняются, а только контролируются или управляются выбранной компанией, будут исполнены с приемлемым качеством, в срок и в рамках отведенного бюджета. Но, естественно, такая компания должна быть в состоянии самостоятельно реализовать и что-нибудь из наиболее приоритетных проектов. Например, внедрить корпоративную систему управления в рамках всего вертикально-интегрированного предприятия.

Суммируя сказанное выше, руководителям нефтегазовых компаний можно дать только один совет: развивайте деятельность своих ИТ-служб, привносите в нее элементы стратегического планирования, учитесь грамотно выбирать внешних партнеров по развитию своей информационной системы (именно партнеров, а не одномоментных поставщиков). Ваша компания и российский нефтяной бизнес в целом от этого только выиграют.

Центральный федеральный округ