In English

Заказчик и поставщик

11.04.2002, Румянцев Михаил
Издание: CIO
Новый класс руководителей высшего — CIO — приходит на смену руководителям отделов АСУ. Подобные качественные изменения происходили и с другими службами; бухгалтеры превращались в финансовых директоров, кадровики — в директоров по развитию персонала, И в каждом случае это вносило некие элементы реорганизации бизнеса с целью повышения эффективности работы предприятия в целом. Аналогичная ситуация возникает и с CIO: задачи автоматизации бизнес-процессов перерастают в формирование стратегии предприятия с учетом использования информационных технологий.

Как итог возникает новый этап взаимоотношений поставщика и клиента. Сегодня системные интеграторы не просто поставщики и инсталляторы аппаратного и программного обеспечения: они представляют собой команду, которая должна хорошо понимать бизнес предприятия и участвовать в формировании стратегии, нацеленной на получение дополнительных преимуществ и создание добавленной стоимости.

Потребности рынка в современных ИТ и перспективы развития

Надо заметить, что потребности российского бизнеса в информационных технологиях, несмотря ни на какие мрачные мысли, растут. И особенно отрадно, что спрос на ИТ появляется именно со стороны предприятий, то есть растут их потребности и понимание того, что ИТ необходимо использовать в достаточной степени, чтобы бизнес предприятия был эффективным, конкурентоспособным и, в конечном счете, успешным. Конечно, еще далеко не все руководители высшего звена четко представляют себе роль ИТ в бизнесе предприятия, но такая тенденция видна, и это не может не радовать. Соответственно, заказчики требуют решения не только и не столько для автоматизации бизнес-процессов, а хотят иметь технологии успешного развития предприятия.

По мнению президента компании “АйТи” Тагира Яппарова, “сегодня с учетом того, что позиция CIO характеризуется ответственностью за развитие бизнеса с помощью информационных технологий, происходит репозиционирование отношений поставщика и клиента. Фокус бизнеса системных интеграторов все больше смещается в сторону услуг, поскольку сегодня роль системных интеграторов — это, прежде всего, участие в формировании стратегии предприятия с учетом ИТ. Выбор и внедрение того или иного конкретного технологического решения вторичны по отношению к ИТ-стратегии. Соответственно, потребности российского бизнеса можно охарактеризовать спросом на высокопрофессиональные услуги, с помощью которых будет формироваться и реализовываться та самая стратегия.

К тому же, есть много направлений бизнеса, которые построены на использовании информационных технологий. Это и банковский сектор, и телекоммуникации, и ряд других, где без ИТ бизнес как таковой невозможен. Именно в этих сегментах рынка роль директоров по информации наиболее значимая: там они не просто „технари", а действительно руководители, непосредственно влияющие на процесс организации бизнеса. Таких людей становится все больше, и нам всем необходимо поддержать эту тенденцию для упрочения роли CIO”.

Надо заметить, что большинство компаний-поставщиков понимают, что одна из важных задач, стоящих перед ними на данном этапе развития информационных технологий, — объяснение роли ИТ в бизнесе предприятий его руководителям. “Потребность российского бизнеса в ИТ, очевидно, существует и даже растет. Однако я не стал бы называть это осознанной потребностью, по крайней мере, в том, что касается массовости этого явления. Если бы бизнес осознавал свои реальные потребности в ИТ, четко увязывал бы вопрос повышения эффективности бизнеса с уровнем информатизации на предприятии, оборот в отрасли ИТ вырос бы на порядок. И одна из наших задач - помочь руководителям предприятий осознать тот факт, что ИТ — это инструмент повышения эффективности бизнес-процессов предприятий, которому, по большому счету, сегодня альтернативы нет”, — отмечает Владимир Руденко, директор по маркетингу группы компаний TopS BI.

А вот по мнению Леонида Кляймана, директора по маркетингу и продажам компании “Микротест”, все гораздо проще: “Потребности в ИТ по своей сути не отличаются от потребностей в других технологиях: заказчик хочет получить дополнительные преимущества для своего бизнеса, который постоянно должен развиваться. В ряду различных потребностей бизнеса, ИТ — лишь одна из ее составляющих, на которую заказчик может потратить деньги. И единственный способ убедить его в этом — сформулировать цели проекта по внедрению информационных технологий в терминах „выгоды для бизнеса"”.

Президент компании Columbus IT Partner Владимир Демин уверен, что в настоящий момент сами понятия внедрения и интеграторского бизнеса переходят на некий принципиально новый уровень. “Сейчас отношения между клиентом и поставщиком приобретают новое качество.

Сегодняшний заказчик вырос интеллектуально, и это сделало возможным партнерство внутри проекта. Причем этот проект теперь имеет весьма условную форму, по сути, он никогда не заканчивается. Заканчивается основная часть, и консультант уходит, но команда, которая воспиталась в компании во время внедрения, остается и продолжает развивать его дальше. Современное ИТ-решение — это не то, что можно установить один раз и потом пользоваться. Информационная инфраструктура продолжает развиваться вместе с компанией. Чтобы получить максимальную отдачу от проекта, необходимо использовать совершенно новую для данного бизнеса форму взаимоотношений — партнерство. Это партнерство должно быть взаимовыгодным, неприемлема ситуация, когда одна из сторон только доносит сервис, а другая только его принимает. Команды поставщика и клиента находятся в тесной взаимосвязи и никогда не решают, кто в чем виноват. На проекте все проблемы общие, и его успешное завершение возможно только при равноправном вкладе всех участников”, — считает Демин.

Нина Новикова, замдиректора департамента корпоративных систем управления компании Sterling Group, считает, что в настоящее время наблюдается рост интереса предприятий к комплексным интеграционным решениям и соответствующим программным продуктам. Это связанно с объективными причинами, в том числе и с некоторым подъемом экономики нашей страны. “Сейчас происходит изменение менталитета высшего и среднего менеджмента предприятий. Причем, изменение выгодное, интересное для компаний ИТ. Во-первых, гораздо более четко выглядит формулировка проблем, которые клиенты хотят решить с помощью внедрения информационных систем. Три года назад этого еще не было. Сегодня руководители ставят консультанту задачу, определяют цели внедрения и требуют в ответ высокого профессионализма при определении путей решения, реализации целей.

Далее четко прослеживается стремление решить проблемы, связанные не только с получением информации о тех или иных средах или бизнес-процессах. С внедрением ERP-систем стали связывать решение проблем организационного характера, в частности, — достижение более высокого уровня внутренней дисциплины и взаимодействия подразделений. На сегодняшний день становится понятно, что предприятиям дается инструмент, и все зависит от того, как этим инструментом пользоваться, понимание, что перед внедрением необходима большая методологическая работа, которая может существенно изменить организацию и функционирование бизнеса. На мой взгляд, такое понимание начинает появляться, хотя все-таки это лишь первые шаги.

Однако пока стоимость внедрения ИТ-решения весьма велика и в ряде случаев завышена. В течение нескольких лет существовала идея о том, что процесс внедрения ERP-систем - это некая эксклюзивная работа, которую могут выполнить очень немногие компании, соответственно, плата за эти знания должна быть высока. “Компаний, предлагающих подобные решения, становится больше, что способствует удешевлению процесса внедрения информационных систем за счет возрастающей конкуренции. С другой стороны, у „опытных" игроков на рынке внедрения уже отработана технология, которая позволяет типизировать внедрение, снижая затраты внедряющей компании и цены для клиента. Снижение стоимости внедрения ИТ-решений не самоцель, а объективная возможность расширить бизнес — выйти на рынок средних предприятий.

Следующая тенденция — это осознание предприятиями и компаниями ИТ необходимости стыковки программных продуктов, интеграции нескольких программных продуктов в одном проекте.

При этом цели остаются теми же, но, если мы интегрируем программные продукты, мы быстрее получаем осязаемый, полезный для заказчика результат. Здесь проблема заключается в единых форматах представления данных, интерфейсах, единых протоколах передачи данных. Ну и, конечно, главное — это интересы бизнеса, а не подстраивание его под возможности ERP-систем”, — говорит Нина Новикова.

Понятно, что информационные системы должны быть эффективными. Однако как оценить эффективность ИТ-решений? Как считает Павел Теплов, заместитель директора департамента информационных систем компании КРОК, “основные критерии эффективности информационных систем — надежность и „живучесть". Информационные характеристики — оперативность внедрения и развития, стабильность эксплуатации. Не менее важная характеристика — совокупная стоимость владения. И, безусловно, важен сам функционал системы, то есть то, что она, собственно, может делать. Причем, о функционале имеет смысл говорить только с учетом ценовых характеристик системы. И если все эти показатели „в норме", то такая система всегда будет востребована рынком”.

Проблемы роста

Что же все-таки мешает российскому бизнесу активнее использовать информационные технологии? Можно утверждать, что, с одной стороны, влияние компаний ИТ на развитие бизнеса российских предприятий и организаций растет, с другой - все чаще в беседах с руководителями и сотрудниками проектных компаний высказывается одна и та же мысль: заказчики имеют возможность повышать эффективность своего бизнеса, используя современные информационные технологии. Почему же они так слабо реализуют свои возможности? В то время как компании ИТ постоянно ищут новые модели бизнеса, предлагают все более совершенные инструменты, большинство заказчиков остаются почти такими же, как и три — пять лет назад. И каждый поставщик решает проблему продвижения своих продуктов и услуг по-своему. Сегодня эта проблема наиболее актуальна для игроков корпоративного рынка информационных технологий.

По мнению Нины Новиковой “сейчас люди гораздо лучше считают деньги, чем 3-4 года назад. И с учетом того, что цена на информационные продукты достаточно высока (причем, чем сложнее решение, тем выше цена), основным фактором, сдерживающим развитие ИТ, является экономический. Вместе с тем, есть ряд других аспектов, на которые следует обратить внимание. Сегодня на многих предприятиях, особенно в провинции, практически отсутствует слой специалистов в возрасте от 25 до 40 лет. И принимают решения по внедрению ИТ люди старше 50 лет, которым уже не хочется менять привычный ритм жизни и нет желания учиться чему-либо новому. Этот фактор можно назвать социальным”.

Согласен с Ниной Новиковой и Владимир Руденко, который также считает, что экономический фактор, то есть нехватка денежных средств у российских предприятий, тормозит развитие ИТ на предприятиях. По его мнению, “...если вдруг, паче чаяния, перед руководством предприятия в какой-то момент остро встанет вопрос, на что дальше тратить ограниченные средства — на завершение проекта по внедрению ИТ-решения или на обновление основных фондов, то выбор, скорее всего, будет не в пользу ИТ-проекта. Одна из задач системных интеграторов заключается в том, чтобы преодолевать стереотип руководства предприятия о вторичности роли ИТ в деле повышения управляемости предприятием”.

А Леонид Кляйман считает, что основная проблема в том же нечетком формулировании целей проекта: “поставщики не формулируют цели проекта в терминах „выгоды бизнеса", а пытаются сделать это с точки зрения развития информационной системы, снижения совокупной стоимости владения ИТ и т. д. Безусловно, сформулировать цель проекта с позиции развития бизнеса предприятия весьма непросто, но делать это необходимо. Тогда факторов, сдерживающих и препятствующих внедрению ИТ, станет гораздо меньше”.

Не последнюю роль играет и невысокий уровень знаний некоторых руководителей высшего звена о роли ИТ в бизнесе предприятия, и не совсем четкое представление о том, что же они хотят получить в результате внедрения. Эту мысль подтверждает Кирилл Тюхтиков, директор корпорации “Парус”: “По нашим оценкам, лишь 30% руководителей высшего звена знают, чего хотят добиться в результате поставки конкретного решения, и на первичном этапе даже имеют элементы той модели, которая должна быть построена. Остальные 70% слабо представляют себе, что в действительности нужно их предприятию. В этом случае, как правило, реализации проекта предшествует работа службы продаж”.

Что первично?

Извечный вопрос о том, что появилось раньше — курица или яйцо, можно спроецировать и на ситуацию с автоматизацией предприятий. В данном случае аналогом курицы и яйца являются, с одной стороны, информационное решение, основанное на определенной платформе, а с другой — цели, которые должны быть решены в ходе реализации проекта. Взгляды на эту проблему у людей, стоящих по разные стороны баррикад, как правило, совпадают. Однако сами CIO считают, что нередки ситуации, при которых поставщики пытаются отталкиваться от своего решения, не очень-то вдаваясь в проблемы заказчика. Владимир Тихонов, CIO сети магазинов “Дикси”: “Любое ИТ-решение должно определяться только интересами бизнеса заказчика, и именно такой подход позволяет реализовать проект с минимальными рисками и затратами как со стороны поставщика решения, так и со стороны заказчика.

Имеющаяся практика, при которой поставщик решения всеми правдами и неправдами пытается навязать заказчику то или иное ИТ-решение без четкого представления о его потребностях, приводит к плачевным результатам. Внедрение превращается в “кошмар на улице Вязов”, затраты и поставщика, и заказчика растут как снежный ком, и вера в успешный результат проекта улетучивается с каждым днем. В итоге, проект остановлен или достигнутый результат далек от ожидаемого. Хотелось бы, чтобы компании руководствовались в своей деятельности принципом врачей — „не навреди"”.

При этом сами поставщики решений в один голос уверяют, что первичен сам бизнес, и задача консультанта, подбирающего решение под нужды заказчика, заключается в выборе правильного, экономичного решения, полностью соответствующего целям, которые должны быть достигнуты в рамках проекта внедрения информационной системы.

“Конечно же, цели и задачи проекта являются основой поставки конкретного решения. Если идти не от потребностей заказчика, то в результате никто ничего не добьется — ни клиент, ни поставщик. Потребности у заказчика есть всегда, другое дело, что не всегда он может их сформулировать, и наша задача — помочь ему в этом”, — считает Кирилл Тюхтиков.

А Леонид Кляйман опять-таки подводит ответ на этот вопрос к тому, в чем заключается выгода для бизнеса: “Безусловно, первичны цели проекта, но сформулированные в терминах „выгоды бизнеса". Если руководителю высшего звена станет понятно, какие цели будут достигнуты и какие выгоды от внедрения проекта получит предприятие, то адекватное решение найти гораздо легче”.

По мнению Владимира Демина, четкое определение целей проекта — задача консультантов, а не руководства компании. “Поставщики не формулируют задачи в терминах „выгоды бизнеса" просто потому, что любой проект для клиента нов. Для этого нанимают консультанта”, — утверждает он.

Команда проекта

При объединении усилий по реализации проекта со стороны поставщика и заказчика нередко возникает проблема, которую можно охарактеризовать как антагонизм внутри команды проекта. Почему это происходит? Ведь, казалось бы, цель-то общая: успешная реализация проекта. Но, видимо, в силу того, что уровень участников команды со стороны клиента с точки зрения знания ИТ и понимания того, что же происходит и к чему должно привести внедрение информационного продукта, явно ниже уровня представителей поставщика, процесс внедрения зачастую протекает со многими осложнениями. Как же сделать команду проекта единой?

Владимир Демин считает, что “структурно команда проекта разделяется на две группы: консультантов от поставщика и специалистов от заказчиков. Когда они объединяются, их можно назвать единой командой, однако они имеют несколько разные цели, и поэтому постоянно находятся в состоянии разделения и некоторых противоречий, даже если цели проекта были объявлены, регламентированы и восприняты обеими частями команды вполне адекватно. Говоря о технологиях внедрения, следует помнить, что само слово „технологии" понимается этими двумя лагерями по-разному, то есть для представителей клиента технологии — это лишь выражение программы, средства достижения ежедневных операций, а для консультантов — это нечто другое, некая новая среда, которая обладает техническими свойствами, и в этом плане технология превалирует над всеми процессами. Для ее реализации и достижения положительного результата консультанту нужно время. А в лагере клиента время понимается совсем по-другому — как правило, результат нужен вчера.

Чтобы достичь желаемого результата и сделать команду проекта единой, необходимо доверие между поставщиком и клиентом. На мой взгляд, это самое важное, даже важнее качества прогнозирования результата и скорости внедрения решения, то есть успех проекта в основном гарантируется отношениями между людьми. Необходимо партнерство поставщика и заказчика в высшем понимании этого слова. Как сказал классик: „Партнерство - это как замужество, нужно постоянно работать, чтобы оно состоялось", то есть оно не может быть директивно спущено сверху и не сформируется само. Для этого нужно ежедневно прикладывать серьезные усилия. И основные направления для построения партнерства, с моей точки зрения, заключаются в фокусировке всей команды на будущих результатах работы, в видении дальней цели всеми участниками внедрения, в правильном представлении ресурсов заказчика, в постоянном внимании к его проблемам.

Самое главное, что должно получиться в результате совместной работы - установление делового партнерства между членами команды. Для этого надо смотреть на проблемы своего партнера его глазами, причем, это справедливо как в одну, так и в другую сторону, ведь партнерство не бывает выгодным — оно бывает взаимовыгодным”.

По мнению Леонида Кляймана, “у всех участников команды внедрения должна быть единая цель, которая и составляет суть проекта. Результатом внедрения должен быть отчет не о потраченных и освоенных средствах, а именно о том, достигнута или не достигнута цель проекта. И если цель не достигнута, то наказаны должны быть все участники команды. В этом случае общая цель и будет тем объединяющим фактором, который необходим для конечного успеха. Еще хотелось бы добавить, что важную роль в успехе и сплочении команды играет ее лидер”.

Несколько иное мнение высказывает Владимир Руденко: “Существуют апробированные технологии и методологии работы над проектом по внедрению сложных бизнес-приложений, в значительной мере гарантирующие его результативность. И от того, насколько они выдерживаются, зависит успешное завершение работ. В работе над проектом мы придерживаемся подхода, основанного на том, что проект реализует сам заказчик, а наши специалисты только помогают. На практике это выливается в создание специальной проектной оргструктуры — рабочей группы, объединяющей специалистов предприятия-заказчика и компании-интегратора, во главе с одним из руководителей предприятия”.


Ответственность поставщика перед клиентом

Для многих руководителей предприятий вопрос о том, что же конкретно дают те или иные решения в плане повышения эффективности бизнеса, остается приоритетным. Как быстро окупятся вложения и насколько увеличится прибыль предприятия после внедрения информационной системы? Руководители высшего звена хорошо понимают, что за поставленное решение заплатить нужно будет сразу, а результаты, причем далеко не всегда конкретные, появятся потом, и не всегда известно, когда это “потом” наступит. И несмотря на то, что большинство руководителей все же понимают, что ИТ внедрять необходимо, скорее это понимание ближе к некоему ощущению. Какие конкретные результаты от внедрения информационного продукта могут пообещать поставщики, и какую ответственность за эти обещания они готовы и должны на себя взять? Как считает Тагир Яппаров, “ответственность поставщика за результаты внедрения, в первую очередь, должна быть юридическая. Но ИТ - это не автомобиль, в который сел, завел его и поехал. И выбор автомобиля определяется лишь сравнением характеристик и соотношением цены и качества. Построение информационной системы на предприятии — это огромная совместная работа, и ответственность за достижение конечной цели лежит не только на поставщике, но и на заказчике. Причем, от заказчика зависит очень многое. Внедрение информационной системы предусматривает изменения в бизнес-процессах предприятия, появление новых возможностей в организации бизнеса, повышение эффективности имеющихся механизмов и т. д. И от того, насколько серьезно и ответственно клиент будет подходить к реализации поставленных задач, будет зависеть общий успех предложенного решения. И мера ответственности поставщика, в определенной степени, зависит от этого”.

Большинство поставщиков согласны с этим мнением. Нина Новикова также считает, что ответственность за решение со стороны поставщика должна быть юридической. Но помимо этого она добавляет, что “моральные аспекты ответственности тоже важны - поставщику далеко не безразлично, что в итоге получил клиент, доволен ли он и т. д.”. Вместе с тем, по словам Нины Новиковой, “чтобы говорить об ответственности за результаты внедрения, необходимо заранее, еще на этапе предварительной договоренности, эти результаты очень четко прописывать, причем в терминах, понятных и поставщику, и клиенту”.

Понимание поставщиками важной роли ответственности перед заказчиком приводит к поиску моделей взаимоотношений, которые бы являлись своего рода гарантией успешного завершения проекта. Интересную форму ответственности предложил Владимир Руденко: “Мы сегодня готовы предложить заказчику реализовать такой вариант работы над проектом, при котором платой за наши услуги могла бы стать часть доходов, полученных в результате роста капитализации его бизнеса”.

Справедливости ради скажем, что обнаружить прямую зависимость роста капитализации предприятия от внедрения некоего бизнес-приложения (или комплекса приложений) довольно сложно, тем не менее подобный вариант ответственности за предложенное решение заслуживает внимания, так как статистика развитых рынков мира показывает, что ИТ как инструменту повышения эффективности бизнес-процессов и управляемости предприятием сколько-нибудь достойной альтернативы сегодня нет.

(Материал подготовлен по итогам работы секции “Проектный бизнес”, проходившей в рамках конференции “Инфобизнес-2002: Россия. Цифровой век”.)

Кнопка жизни
Центральный федеральный округ