In English

Истребитель ускоренной разработки

19.06.2000
Издание: КоммерсантЪ
У каждой компании свои мотивы внедрения информационных технологий. Одни, занимаясь ИТ, отдают дань моде, другие гонятся за повышением эффективности производства, а третьим без них просто не выжить. Иркутское авиапромышленное объединение (ИАПО) - тот самый случай >Айван

"При проектировании крыла мы устранили в электронной модели 800 ошибок - раньше их вылавливали уже в процессе изготовления"
В те времена, когда экономика была плановой, а родина испытывала неутолимую потребность в военных истребителях, жизнь ИАПО была, в сущности, совершенно беззаботной. Предприятие выпускало различные модификации истребителя " Су ", о сбыте своей продукции не беспокоилось и об информационных технологиях не помышляло: особой нужды в них, как, впрочем, и самих технологий, в те времена не было.

В 90-х годах жизнь ИАПО круто изменилась: предприятие было акционировано. Но обретение свободы совпало по времени со сложным периодом в стране: производимые объединением самолеты родине были временно не нужны, а от обязательств перед предприятием по поддержанию его на плаву государство освободилось. Не только ИАПО, но весь российский авиапром впал в затяжной кризис.Оправиться от испытания рынком объединению удалось не скоро. В течение нескольких лет предприятие находилось в стабильно тяжелом состоянии, его один за другим покидали специалисты. Лишь к 1995 году ИАПО удалось вывести из пике. Радикально изменились и рынки сбыта иркутских истребителей - вместо российского Минобороны основными покупателями стали индийские и китайские ВВС.

СЕТЬ НА ВЫРОСТ

Тут и открылось, что масштабное внедрение информационных технологий нужно ИАПО как воздух. Дело в том, что зарубежные конкуренты предприятия уже давно использовали ИТ и добились с их помощью значительного снижения себестоимости своих самолетов, а также, что не менее важно, радикального сокращения сроков проектирования боевых машин. Скажем, от начала проектирования в ОКБ Сухого нового истребителя до запуска его в серийное производство на ИАПО проходит ни много ни мало 20 лет, а компании-конкуренты засчет использования ИТ сумели сократить этот срок до пяти лет. За то время, пока в России выпускался на рынок один самолет, конкуренты делали четыре.

Потребность в современных ИТ оказалась для ИАПО настолько острой, что отложить их внедрение даже на пару лет не было никакой возможности. Ведь заказчики самолетов тоже не из глухой деревни.

Документация к поставляемым самолетам,- говорит технический директор ИАПО Александр Вепрев,- нужна заказчику не в бумажном, а в электронном виде.В общем, как только на предприятии появились свободные деньги, их тут же не раздумывая направили на формирование информационной инфраструктуры и автоматизацию производственных процессов.В ИАПО приобрели 2 тыс. компьютеров , на которые в первую очередь установили программное обеспечение для проектирования самолетов, так называемые CAD/CAM-системы. Одно это позволило объединению на 30% сократить затраты - как временные, так и денежные - на подготовку самолета к производству.

Эффект от внедрения трудно переоценить,- рассказывает технический директор ИАПО.- Даже при разработке небольших агрегатов на стадии автоматизированного проектирования снимается несколько сотен ошибок. Например, при проектировании крыла мы устранили в электронной модели 800 ошибок - раньше мы их вылавливали уже в процессе изготовления агрегата. Представляете, какими издержками это сопровождалось.

Но достигнутый результат, по мнению господина Вепрева, еще не предел. Если "распараллелить" работы по созданию самолета, то издержки на проектирование можно сократить еще больше.

Как только мы получаем информацию о геометрии изделия,- поясняет Александр Вепрев,- можно приступать к проектированию оснастки и созданию управляющих программ для производства агрегатов и оснастки.
Чтобы обеспечить успешное "распараллеливание" процессов, требуется коммуникационная инфраструктура - информация о разрабатываемом самолете и изменениях, вносимых в проект, должна быть доступна одновременно всем участвующим в проектных работах. К созданию такой сети ИАПО привлекло сторонних подрядчиков - иркутский филиал компании "АйТи". С его помощью на предприятии была построена сеть с рекордной пропускной способностью 1 Гбит/с. Сеть строится на вырост - сейчас руководители ИАПО даже представить не могут, когда ее можно будет загрузить на 100% . Но это сейчас, а для дальнейшего развития предприятия необходим запас прочности: конкуренты тоже не дремлют.

Еще одна задача, решив которую предприятие сможет создавать новые самолеты еще быстрее и экономичнее, - это численное моделирование летных испытаний.

Реальную экономию,- говорит Александр Вепрев,- принесет сокращение количества опытных машин, необходимых для тестирования самолета перед его запуском в производство. Ведь сейчас на новой машине нужно налетать 1500 часов, чтобы она считалась прошедшей испытания! Для этого приходится строить четыре опытных самолета, они и летают. Но в мире так никто уже не делает - львиная доля испытаний заменяется численным моделированием.

"ВНЕДРЕНИЕ ИТ - ГЛАВНЫЙ ПРИОРИТЕТ"

Руководство ИАПО поставило перед Александром Вепревым конкретную задачу - привести сроки и стоимость проектных работ к мировым стандартам. Это значит, что их нужно сократить в четыре раза. Что это даст предприятию? Доля затрат на проектные работы в себестоимости машины составляет около 40%. Значит, сократив издержки на разработку самолетов вчетверо, можно сэкономить при их производстве 30% . Чтобы иметь возможность на треть дешевле продавать на высококонкурентном мировом рынке свои истребители, которые к тому же находятся на острие технологического прогресса, не жалко потратить деньги на внедрение инструментов, обеспечивающих конкурентное преимущество. За последние два года ИАПО истратило на ИТ $4,5 млн. И на предприятии считают, что в будущем вложения в информационные технологии не уменьшатся.

- У нас есть программа развития на ближайшие пять лет,- рассказывает Александр Вепрев.- Она предусматривает повышение конкурентоспособности предприятия, устранение узких мест, рационализацию производства. Добиться этого без использования информационных технологий невозможно, поэтому их внедрение - главный приоритет сегодняшнего дня. Есть, конечно, и другие направления, требующие развития, и средств на все сразу не хватает. Но на ИТ экономить нельзя. Следующий этап развития ИТ у нас с внедрением ERP-системы BAAN, чтобы иметь возможность с максимальной оперативностью принимать управленческие решения.

- А люди не чувствуют себя лишними от такой информатизации?

- У нас все происходит наоборот: на предприятии растут активность, обороты, за последние два года штат увеличился на 20%

ПОРТРЕТ КОМПАНИИ

Иркутское авиационное производственное объединение" (ИАПО) про-" 1г* изводит различные модификации истребителей Су-27 и Су-30, а также грузовой самолет-амфибию Бе-200. Входит в состав АВПК "Сухой". Приватизировано в 1994 году. В собственности государства осталось 14,7% акций, 46% принадлежат трудовому коллективу (топ-менеджерам), около 25% - иностранным инвесторам. Прогнозируемая выручка предприятия в 2001 году - $270 млн. Портфель заказов оценивается в $4 млрд, с 2002-го по 2005 год ожидается еще $1,5-3,2 млрд. В1999 году на предприятии работали 12 тыс. человек; около 80 тыс. жителей Иркутска так или иначе связаны с ИАПО. Численность сотрудников отдела АСУ - свыше 200 человек.


СТРЕСС-ТЕСТ

Главная движущая сила экспорта оружия - политическое и экономическое влияние страны-производителя, а его импорта - политическая и экономическая зависимость страны-покупателя. Российские производители вооружений даже не мечтают, что их изделия будут покупать США и НАТО или зависимые от них страны. Зато на тех рынках, где к американцам и европейцам относятся с опаской (Индия и Китай) или где традиционно велико влияние России, наше оружие дает 99% поступлений от экспорта вооружений. Но уже наступил момент, когда в экспортных вотчинах достигли такого уровня технологического развития, что потребители предпочитают не готовую продукцию, а ее лицензионное производство (яркий пример - основные покупатели наших боевых самолетов Индия и Китай). А это путь к созданию собственного оружия. Стоит отметить, что Западная Европа, прежде покупавшая американские боевые самолеты, затем перешла на их лицензионное производство, а потом и на выпуск евроистребителей Tornado и Typhoon. Лишь Франция и Швеция всегда делали ставку на национальные разработки, но последняя - благодаря лицензиям на двигатели и авионику. Поэтому отечественным производителям необходимо поддерживать такой технологический уровень своих изделий, который был бы труднодоступен для лицензионного производства. И здесь не обойтись без использования информационных технологий.

Однако слишком сложное оружие становится слишком дорогим, что сужает его внешний рынок. Ситуация на внутреннем рынке еще сложнее. Госзаказ и его финансирование настолько малы, что у российского ВПК не остается надежд на технологические прорывы. А отсутствие внятной военной доктрины мешает сформировать требования к перспективным образцам вооружений, и разработчикам приходится действовать почти вслепую. Так, истребителем пятого поколения занимается лишь АВПК "Сухой" - в порядке личной инициативы, на оставшемся с советских времен технологическом заделе и остаточном финансировании за счет доходов от экспорта. Этот путь ни к чему хорошему не приведет.

КАДРОВЫЙ ВОПРОС

"ДУБЛИРУЮЩИХ ОПЕРАЦИИ СТАЛО МЕНЬШЕ"

Еще одна точка приложения ИТ на ИАПО - кадровая служба. О том, как используется информационная система управления кадрами, рассказывает директор по управлению персоналом и безопасностью ИАПО Валерий Маркеев.

- Вот уже два года мы пользуемся программным продуктом "БОСС-Кадровик" производства компании "АйТи". Отмечу, что ни на одном предприятии такого масштаба, как наше, с таким количеством работников и разнообразием форм оплаты труда подобные системы пока не используются. Почему выбрали именно это решение? Мы рассматривали продукты и "Галактики", и "Паруса", и "1C", но в конце концов пришли к выводу, что самый подходящий для нас вариант - "БОСС-Кадровик": система заносит информацию в базу данных именно так, как нам нужно, и ее можно интегрировать с управленческой системой BAAN, внедрение которой идет на предприятии. Решение о выборе системы принимал я, но оно ведь не с бухты-барахты возникло. Мы действовали, что называется, строго по законам жанра - анализировали наш документооборот, затем писали техническое задание на тысячу листов. К решению готовились достаточно долго и основательно.

- Сильно ли пришлось менять документооборот в связи с внедрением?

- Менять, конечно, пришлось, причем определенные изменения просто напрашивались сами собой. Если прежде все бумаги мы передавали в АСУ, то теперь вводим их в базу данных сами. Вообще, поток бумаг существенно сократился, дублирующих операций стало меньше. В идеале хотим полностью избавиться от них, чтобы все данные заносились в систему в одном месте.- Вы хотите сказать, что использование ИТ позволяет вам сократить объем документооборота, и только?

- Отнюдь нет. Информационные технологии можно использовать гораздо тоньше. Вот пример. Мы готовим систему для работы с турникетами, через которые люди проходят на предприятие. С помощью этой системы информация о том, кто и когда проходил на предприятие, будет автоматически попадать в табель. Затем на основании данных о реальном времени отработки человека ему будут начислять зарплату. Можно так же решить и обратную задачу - по регулированию допуска сотрудников. Скажем, если в данное время человеку на предприятии делать нечего - по штатному расписанию ему на территории быть не положено,- тогда пропускная система его не пустит на завод. Согласитесь, что такое использование ИТ несколько шире, чем просто сокращение внутрикорпоративного документооборота.

Центральный федеральный округ