In English

Организация ИТ-стажировок: как не потерять время, снизить риски и «отбить» инвестиции?

17.04.2013, Бархатова Анастасия
Издание: iBusiness.ru
На фоне дефицита ИТ-кадров на рынке труда сотрудничество с вузами и вовлечение в проекты стажеров становятся все более актуальным. Многие компании задумываются о том, что необходимо создавать собственные ресурсные центры и разрабатывать специализированные ассессмент-мероприятия, чтобы обеспечить свои потребности в кадрах на длительную перспективу. В этой колонке хотелось бы рассмотреть особенности стажировок в ИТ-отрасли, а также факторы риска, на которые следует обратить внимание при составлении программ и работе со специалистами начального уровня.

Одна из распространенных ошибок, которые многие компании повторяют из года в год, – набор стажеров без наличия какой-либо четкой и хорошо спланированной программы обучения и представления о дальнейшем продвижении молодых специалистов. После многочисленных ассессментов и тестирований набираются группы, которые разделяются по самым общим направлениям, таким как маркетинг, продажи, финансы и, разумеется, ИТ. Далее каждый новичок направляется в отдел, где силами внутренних сотрудников организовывается обучение. Часто такое обучение не проводится конкретно под задачу и носит весьма пролонгированный характер. Причем нередко стажера могут привлечь сначала на один блок задач, а потом совсем на другой, дабы «залатать дыры» на проблемном участке.

Также нередко применяется модель, при которой после первичного отбора и последующего курса обучения, снова происходит «отсев» и остаются только самые стойкие боевые единицы. Таким образом, сухой остаток от проделанной работы по привлечению молодых кадров минимален. Более того, при такой схеме остается непрозрачным вопрос понесенных затрат. При экономическом подсчете учитываются только затраты на формирование групп и стажерские компенсации, тогда как время, затраченное квалифицированными специалистами на обучение и кураторство, остается без внимания. Расчет составляется по принципу, каковы были затраты, а не в чем упущенная выгода. Оправдаются ли такие инвестиции в будущем – сказать крайне сложно.

Составляя стажерские программы, очень важно детально представлять, как будет выглядеть трудовая жизнь новичка через полгода, через год, через полтора года.

На это есть значимые причины. Как только молодые специалисты пройдут обучение и наберутся опыта, часто их охватывает соблазн ухода к конкурентам. Как показывает практика многих компаний, чаще всего это происходит не позднее, чем через год. Легкость такого решения во многом заложена в сути стажерских программ. Сначала специалист начального уровня учится у квалифицированных сотрудников, компания инвестирует в его образование. Это определяет его относительно невысокую заработную плату. Едва почувствовав в себе силы делать работу самостоятельно, начинается поиск лучшего (враг хорошего J). К сожалению, компании не всегда готовы предложить стажеру продвижение по службе и значительный рост по компенсации уже через год.

Таким образом, перед компаниями возникает затруднительный вопрос: как снизить риски, работая с молодыми специалистами, и получить залог долгосрочного сотрудничества, оправдывающий инвестиции?

Во-первых, как было упомянуто выше, набор стажеров должен происходить под конкретную задачу. Если это служба поддержки пользователей по бизнес-приложениям, то необходимо четко определить профильное направление. Если это разработка, то должна быть ясна предметная область.

Во-вторых, на начальном этапе отбора новичкам надо предоставить полную информацию о будущем функционале и ожиданиях руководства. Это позволит с самого начала сформировать мотивированную команду с минимальными изменениями по составу на протяжении всех этапов работы.

В-третьих, обучение должно быть составлено в виде курса с вполне конкретными сроками, способного дать стажеру комплекс практических и теоретических навыков. Вехи в обучающих программах должны отражать четкий список того, что должен уметь делать молодой специалист к запланированным срокам.

В-четвертых, для каждого конкретного специалиста должна быть разработана полная мотивационная схема на год. Если специалист имеет представление о том, чем он будет заниматься через полгода, год, и как будет меняться его заработная плата в случае успешной работы, шансы на долгосрочное сотрудничество возрастут.

Ну, и наконец, последнее. Говоря о специалистах начального уровня квалификации, необходимо понимать, что выполнение рутинных задач, не требующих высокой квалификации (например, поддержка) может быть интересно максимум 1-1,5 года. Поэтому, если у компании есть проработанная система ротации ИТ-сотрудников, управляемое обновление служб (например, в связи с ростом проектной деятельности) или хотя бы возможность частичного перераспределения задач, то постоянная практика стажерских программ может быть очень выгодной.

Все выше перечисленные задачи по работе со стажерами можно решать как самостоятельно, так и с помощью ИТ-компаний-партнеров. Например, системные интеграторы, развивающие область HR-услуг для ИТ и обладающие опытом создания таких групп специалистов для собственных нужд и проектов, способны дать не только полезные рекомендации, но и сформировать, обучить ИТ-команды требуемой квалификации и передать в штат заказчика готовых специалистов.

В заключении хотелось бы привести в пример последние статистические данные по теме. Согласно исследованию Headhunter, в 1 квартале 2013 г. в сравнении с 1 кварталом 2012 г. наибольший прирост количества вакансий наблюдался в сфере «Начало карьеры/Студенты» (+80%). Это говорит о том, что многие компании серьёзно пересматривают логику комплектации штата и ведут активную работу по привлечению персонала «на вырост». Уверены, что правильно выстроенная практика в рамках современных тенденций, а также рынка труда, будет оправдана для каждой компании в будущем и настоящем.

Центральный федеральный округ