In English

ERP-СИСТЕМЫ: МИРОВОЙ ОПЫТ

15.05.2001, Баронов Владимир
Издание: Сетевой
Для российских предприятий действительны те же правила, по которым работают во всем мире. С некоторым отставанием мы повторяем путь зарубежных компаний, осознавших, что для эффективной деятельности на мировом или внутреннем рынке требуется и эффективное управление всеми аспектами деятельности, во многом зависящее от информационных технологий.

За последние несколько десятилетий в мире накоплен довольно большой опыт по использованию информационных технологий в целом и ERP-систем в частности. Хотя термин ERP и появился в начале 90-х годов с легкой руки консультационной компании Gart-ner Group, история развития этих систем начинается еще с середины 60-х годов, с момента появления первых систем планирования/учета. И этот опыт показывает, что с использованием ERP на предприятиях не все так однозначно хорошо, как хотелось бы.

Как правило, внедрение современной ERP-системы на предприятии - это процесс, который может длиться несколько лет. По данным компании Standish Group, только в 16% случаев внедрение информационных систем завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функциональности. Выполнение почти трети проектов досрочно прекращается, а по остальным превышаются сроки/бюджет или ограничивается запланированная функциональность.

Чем же объясняется столь печальная статистика? Ответ очевиден: внедрение ERP-системы - это не просто инсталляция программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно сложный процесс, сочетающий в себе как доработку ПО, так и проведение некоторых мероприятий по изменению основной деятельности, направленных на более полное соответствие логике, заложенной внутри системы. Как правило, при внедрении ERP-систем можно выделить следующие основные риски: o Риски, связанные с управлением проектом. К этой категории относятся риски, обусловленные применением неправильных методов управления проектами или полным отказом от использования методологий управления проектами.

o Риски, связанные с недостаточным финансированием. Пожалуй, это одна из наиболее распространенных категорий рисков, избежать которых практически невозможно. Из-за недостаточного финансирования к проекту внедрения ERP-системы привлекаются менее квалифицированные специалисты. Это ведет к увеличению срока внедрения или отказу от части функциональности. o Риски, связанные с поддержкой руководства. Уже стало азбучной истиной, что руководить проектом внедрения ERP-системы на предприятии должен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенный большими полномочиями. Как правило, полномочий директора по информационным технологиям (т. е., по-нашему, - начальника отдела АСУ) для проведения таких работ оказывается явно недостаточно. Руководителем проекта должен быть представитель высшего звена управления.

Еще один фактор, с которым приходится сталкиваться при внедрении ERP-решений на Западе, - это необходимость проведения мероприятий, которые принято называть "реинжинирингом бизнес-процессов" (BPR). Действительно, любой программный продукт разрабатывается на основании заранее определенных алгоритмов. В нашем примере это будет организация основных бизнес-процессов предприятий: управление финансами, производством, логистикой, кадрами и т. п. Внести изменения в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес-процессов, зачастую оказывается экономически нецелесообразным. Ведь сильно изменив программный продукт, вы в дальнейшем будете вынуждены заниматься сопровождением системы самостоятельно, так как новые версии, поступающие от производителя, не будут учитывать сделанных вами модификаций.

Именно поэтому перед началом внедрения ERP-системы многие предприятия должны пройти фазу реорганизации собственной деятельности в соответствии с бизнес-логикой, заложенной внутри ERP-системы. Однако данные изменения для западных предприятий могут быть несущественны, поскольку основные принципы, в соответствии с которыми они функционируют, практически стандартны. Может быть, именно поэтому существуют конфигурации ERP-систем, например, для R/3 или Oracle Applications, поставляемые в стандартной конфигурации, с готовым комплектом пользовательской документации, практически полностью подходящие под специфику деятельности многих западных компаний.

Однако чаще всего оказывается, что стоимость внедрения ERP-системы равна стоимости лицензий на систему или в несколько раз превышает ее. И происходит это вовсе не из-за желания поставщика решения "заработать" на внедрении, а из-за того, что практически в любое ERP- peшение заложена довольно большая избыточность. Это и понятно; система должна быть пригодна для использования на предприятиях различного масштаба и типа производства, с различными планами счетов и т. п. А это обуславливает необходимость привлечения квалифицированных консультантов по внедрению и проведения довольно серьезных работ по настройке системы. Та часть бизнеса, которая не укладывается в рамки настроек, должна быть либо изменена, либо автоматизирована с помощью каких-нибудь других решений (включая доработку конкретной ERP-системы), либо оставлена в покое (не автоматизируется).

Как правило, срок внедрения ERP-решения, которое включает в себя возможности по управлению финансами, логистикой и производством, составляет около года и более. Это и понятно; необходимо, не нарушая текущей деятельности, обучить в той или иной мере практически весь персонал предприятия, внедрить, придерживаясь некоторой оптимальной последовательности, систему во всех подразделениях, конвертировать в новую систему имеющиеся данные и только после успеха опытной эксплуатации приступить к промышленной эксплуатации.
Все это выливается в то, что практически каждый из поставщиков ERP-решений имеет собственную методику внедрения, обозначающую основные шаги и их последовательность, выполнение которых с большой долей вероятности повышает успех всего проекта. К стандартным шагам, необходимым при внедрении ERP-системы, относятся следующие:

  • Действия, связанные с выявлением потребностей бизнеса и сопоставлением их с возможностями конкретного решения, поиск компромисса между существующими потребностями бизнеса и тем, как ERP-система может их удовлетворить. Как правило, в системе необходимо реализовать наиболее приоритетные потребности бизнеса. Если стандартных! настроек для этого недостаточно, то для выполнения конкретного| требования необходима доработка заказного расширения или интеграция с продуктами третьих фирм. Менее критичные требования бизнеса, не соответствующие возможностям выбранного решения, удовлетворяются путем ре организации деятельности или за счет отказа от автоматизации.
  • Реализация конкретного решения. Сюда можно отнести все действия, связанные с программной реализацией очерченного выше решения, включая подготовку необходимой технической платформы, доработку модулей, конвертацию имеющихся данных, тестирование решения и создание необходимой документации.
  • Обучение пользователей. Как правило, при внедрении ERP-решения проводится первоначальное обучение проектной группы со стороны Заказчика, которая в последующем и будет заниматься внедрением системы совместно с персоналом Исполнителя. В дальнейшем члены проектной группы со стороны Заказчика будут обучать и основную массу пользователей предприятия

ERP-СИСТЕМЫ: ОТЕЧЕСТВЕННАЯ СПЕЦИФИКА

Если с западным миром все более или менее ясно: стандартные бизнес-процессы, на которые с небольшими настройками ложится стандартная функциональность ERP-системы, - то ситуация с внедрением данных решений в России имеет свою национальную специфику. Весьма условно можно считать, что эта специфика вытекает из двух основных моментов:
  • особенностей реализации отечественных систем, которые условно можно отнести к категории ERP;
  • особенностей внедрения собственно западных ERP-решений в России.
Говоря о том, что отечественные решения можно отнести к классу ERP-систем весьма условно, мы не слишком лукавим; в сущности, так оно и есть. Все дело в том, что какого-либо документа, описывающего требования к современным ERP-системам, практически не существует. Как правило, ERP-решения включают возможности по автоматизации таких процессов, как управление финансами, управление производством и материально-техническое обеспечение (прогнозирование и управление спросом, объемно-календарное планирование, укрупненное планирование мощностей, планирование потребностей в материалах и планирование потребностей в мощностях, цеховое управление и диспетчеризация производства), управление затратами, управление закупками, продажами и запасами, управление персоналом, управление производственными проектами и программами, а также проектирование продукции и технологических процессов. Естественно, что подобными функциональными возможностями отечественные программные продукты если и обладают, то в очень усеченной форме. Например, известны отзывы сотрудников одного автомобилестроительного предприятия о довольно известной российской системе, которая "годится только для сборки зажигалок". Кроме того, отечественные продукты, как правило, являются в первую очередь учетными системами, регистрирующими осуществленные операции, и в них слабо представлены возможности планирования.

Но нельзя говорить об этих особенностях отечественных систем, как об из ряда вон выходящем недостатке. Просто до настоящего времени на нашем рынке существовал спрос в первую очередь как раз на учетные системы. При наличии рынка большой емкости, слабой конкуренции, отсутствии устойчивых экономических связей между предприятиями и массе других действующих факторов говорить о влиянии информационных технологий на эффективность деятельности можно было только с большими оговорками. Что нам даст, например, сокращение складских запасов на 30%, если наша основная задача - договориться хоть с кем-нибудь о поставках необходимого сырья, да еще на условиях, что платить мы будем только через год, и не деньгами, а собственной продукцией?

В этих условиях наиболее востребованными оказались бухгалтерские, кадровые и складские системы. Оно и понятно: в области кадрового учета существенное давление оказывает государство, складские системы позволяли понять текущее состояние с материальными запасами и некоторым образом ослабить возможные злоупотребления персонала, а с бухгалтерскими системами и так все ясно. Тут и родная налоговая, и желание руководства знать хоть что-нибудь о текущем финансовом состоянии своего предприятия, да и потенциальных инвесторов часто также интересуют финансовые показатели. Естественно, что, получив качественный продукт в одной из областей, отечественные разработчики стремились расширить функциональные возможности своих систем, чтобы удовлетворить наиболее актуальные потребности потребителей. И сейчас мы имеем дело с возрастанием платежеспособного спроса и на другие модули ERP-систем, которые уже встречаются в родных программных продуктах.

С другой стороны, появляющиеся на нашем рынке ERP-решения отвечали требованиям, как ни странно, западного потребителя. И если, например, производственное планирование везде осуществляется практически по одной схеме, то бухгалтерия в США отнюдь не учитывает требований российского законодательства. Поэтому западные ERP-системы зачастую впервые были внедрены в России в представительствах зарубежных компаний. И по сей день именно несоответствие западных продуктов отечественному законодательству в области бухгалтерского учета вызывает наибольшие нарекания. Еще одно узкое место зарубежных продуктов - кадровые модули, Требования к учету кадров для разных стран разные, поэтому многие производители предпочитают вообще не заниматься созданием решений в данной области. Стандартная российская практика при поставке западных продуктов - их интеграция с отечественными кадровыми системами. Одним из лидеров в данной области можно назвать систему "БОСС-Кадровик", которая проинтегрирована или интегрируется с рядом ERP-пакетов.

К сожалению, отечественные продукты уступают зарубежным не только по функциональным возможностям (кроме поддержки отечественного законодательства), но и по методикам внедрения. Как правило, отечественные производители программного обеспечения не имеют методик внедрения, которые по проработке приближались бы к зарубежным аналогам. Зачастую многие вопросы решаются "в уме" или делаются "по аналогии". Вкладывать деньги в стандартизацию процесса внедрения мы не спешим. С одной стороны, на это просто не хватает времени или средств, а с другой - знаний. Наличие скромного опыта внедрения, довольно скудные публикации по данной тематике и ряд других причин - все это приводит к необходимости "изобретения велосипеда", причем почему-то с квадратными колесами для лучшей устойчивости.

ERP-СИСТЕМЫ: ПОПЫТКА КЛАССИФИКАЦИИ

Строго говоря, классификационных признаков, по которым можно разделить как отечественные, так и западные ERP-системы, довольно много. К ним относятся: 
  • функциональные возможности (в первую очередь различие проявляется в наличии или отсутствии модуля управления производством);
  • масштабы предприятия, на которые ориентировано решение;
  • стоимость проекта внедрения системы (лицензии и услуги);
  • сроки внедрения;
  • используемая программно-аппаратная платформа (техническая платформа, операционная система, сервер СУБД);
  • наличие отраслевых решений (целесообразно применять для ERP-систем с производственным модулем) и ряд других.
В этой связи наиболее интересна классификация систем, основанная на интегральных показателях, предложенная Игорем Карпачевым, менеджером отдела управленческого консультирования компании "Делойт и Туш СНГ". В соответствии с этой классификацией все системы условно можно разделить следующим образом.

Локальные системы. Как правило, предназначены для автоматизации деятельности по одному-двум направлениям. Зачастую могут быть так называемым "коробочным" продуктом. Стоимость таких решений лежит в пределах от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов.
Финансово-управленческие системы. Такие решения обладают гораздо большими функциональными возможностями, но их отличительная черта ~ отсутствие производственных модулей. И если в первой категории представлены только российские системы, то здесь соотношение российского и западного примерно равное. Сроки внедрения таких систем могут колебаться в пределах года, а стоимость - доходить до сотен тысяч долларов.

Средние и крупные интегрированные системы. Разница между этими системами довольно условна и заключается в наличии или отсутствии отраслевых решений да в зависимости решения от масштабов предприятия, в том числе с его территориальной распределенности. Сроки внедрения подобны систем с учетом управления производством могут составлять несколько лет, а стоимость лежит в предела) от нескольких сот тысяч до нескольких десятков миллионов долларов. Следует отметить, что данные системы предназначены в первую очередь для повышения эффективности управления крупными предприятиями и корпорациями.

Требования бухгалтерского или кадрового учета отходят в этом случае на второй план. К данной категории относятся только западные продукты.

Последнее утверждение, пожалуй, чересчур категорично - ряд отечественных систем практически приблизился к категории средних интегрированных систем. С этой точки зрения имеющиеся решения можно, опять-таки, очень условно разделить на ERP и псевдо-ERP, отнеся к категории ERP средние и крупные интегрированные системы, а к категории псевдо-ERP - финансово-управленческие системы.

Центральный федеральный округ