In English

Иерархи уходят в стратеги

01.10.2001
Издание: Компания
Владельцы компании "АйТи" передают управление своим менеджерам.
Компания "АйТи" приступила к реформе своего бизнеса. По мнению президента компании Тагира Яппарова, полностью изменить корпоративную структуру удастся за два-три года. Бизнес-подразделения компании стали самостоятельными балансовыми единицами. Ton-менеджмент "АйТи" больше не стремится контролировать множество параметров бизнеса и сосредоточился на контроле основного из них-эффективности.

У этой компании странное название. Десять лет назад два выпускника физфака и аспирантуры МГУ МГУ - Тагир Яппаров и Игорь Касимов - решили заняться бизнесом. Они разработали программное решение для автоматизации предприятий на основе технологии "клиент - сервер". Компанию назвали "АйТи" - по имени нарождавшейся отрасли Information technology. Сегодня это кажется странным: как если бы в автомобилестроении одно из предприятий называлось просто "Автомобиль". Но тогда таких сомнений не возникало. Первопроходцы имели право застолбить любое имя.

Прощание с романтизмом

До 1998-го бизнес "АйТи" ежегодно удваивался (затем в результате кризиса объемы компании сократились на треть), и в своем развитии быстрорастущая "АйТи" могла рассчитывать только на саму себя: инфраструктура технологического бизнеса в России развита слабо, так что помощи извне ожидать не приходилось. По мере роста бизнеса компания начала ощущать потребность в высокопрофессиональных кадрах. Пригласить готовых специалистов было неоткуда, поэтому "АйТи" создала собственную академию летом 1995 года.

Обойтись своими силами "АйТи" пришлось и в другом случае. Посчитав, что многие клиенты не могут себе позволить импортных комплектующих для сетей, в "АйТи" разработали собственное решение - "АйТи"-СКС (структурированные кабельные системы) и стали самостоятельно изготавливать некоторые ее компоненты.

Все новые проекты финансировались главным образом из внутренних источников - заемные средства не превышали 20% от стоимости проекта.

Президент компании Тагир Яппаров считает, что за десятилетие российский бизнес пережил несколько эпох: на смену первоначальной эпохе энтузиастов" пришла эра исследователей", которую, и свою очередь, сменила "эпоха кризиса и переосмысления". Сейчас наступила "эпоха холодных прагматиков". "Энтузиастов" и "исследователей" интересовали красота идеи и сам процесс решения сложных инженерных задач. Затем романтикам пришлось понять, что цель бизнеса - извлечение прибыли. Даже в таком интеллигентном и наукоемком секторе.

Нефтеносные слои

"АйТи" удалось собрать одну из самых сильных в Москве команд специалистов. Это очень важно: люди - главный ресурс технологических компаний, именно этим технологические компании отличаются от сырьевых. Подобно тому, как нефтяники инвестируют с разработку месторождений, компании hi-tech вкладываются н профессиональный рост своих сотрудников. В "АйТи" говорят, что если в начале 90-Х заказчиков представляли н основном инженеры, то к концу десятилетия к информационным системам начали проявлять интерес и управленцы. Менеджеры стали формулировать задачи разработчикам и активно участвовать в выборе решений. А поскольку разговор клиента с поставщиком может идти только на равных, то изменение "ключевых фигур" в стане заказчиков потребовало "симметричного" ответа. Требуемых специалистов "АйТи" частично нашла в собственной компании, частично - на стороне.

В эпоху прагматиков компетентных менеджеров нужно было наделить большей самостоятельностью. "Очень долго мы с Тагиром вдвоем управляли всеми подразделениями компании, -рассказывает генеральный директор "АйТи" Игорь Касимов. - Такая модель совершенно естественна для этапа становления, но в какой-то момент она начинает сдерживать развитие системы. Иерархичность замедляет процесс принятия решений. Кроме того, такая модель управления требует большой централизации, что резко увеличивает издержки". Поэтому "АйТи" решилась на реорганизацию.

Новая метла метет по-новому

После реорганизации бизнес-подразделения компании стали самостоятельными балансовыми единицами, что позволило решить сразу две задачи: во-первых, были созданы предпосылки для возможных инвестиций в перспективные направления; во-вторых, топ-менеджмент "АйТи" перешел от контроля множества параметров к контролю основного из них - отдачи капитала. Перед новым директоратом была поставлена задача: научиться управлять стоимостью услуг.

Изменилась и система оценки труда и поощрений за успешную работу. Доход руководителей каждой структурной единицы увязывается с доходностью em подразделения через опционную систему. "Схема опционов является стандартной во всем мире, и мы не собираемся отходить от этих стандартов", - говорит Игорь Касимов.

В целом коллектив встретил реорганизацию с пониманием, хотя были и недовольные. При прежней модели сотрудники могли ссылаться на былые заслуги и использовать личные отношения с руководством. Новые менеджеры, получив карт-бланш в том числе и на формирование штата, начали "мести" по-своему. "Домашнюю" лояльность, которую и раньше в "АйТи" не считали плюсом, сменили жесткие требования успешной работы с клиентами.

Дорогою HP

Структура российского технологического рынка меняется на глазах. В "АйТи" говорят, что основной оборот компании по-прежнему дает системная интеграция, но в бизнесе "АйТи" очень быстро увеличивается доля услуг. 15 перечне сервисов "АйТи" в этом году к обучению персонала, общему консалтингу и заказной разработке программного обеспечения добавятся консалтинговые услуги по управлению проектами и системами качества.

"МЫ стремимся развивать рынок сервисов, технологий взаимодействии с клиентами и хотим, чтобы клиенты были довольны нашими услугами и заказывали новые", - отмечает Яппаров. Еще совсем недавно Яппаров, произнося эту фразу, вместо слова "услуги" употребил бы слово "продукты". Почти незаметная замена елок на самом деле говорит о том, что в мышлении менеджеров компании произошли системные изменения. Десять лет "АйТи" продвигала собственные продукты (программные и аппаратные решения). Теперь компания считает, что такой бизнес ограничен. Ориентация на услуги требует готовности внедрять нe только продукты собственного производства, но и решения других компаний - SAP, Oracle и др. Правда, в этой ситуации может возникнуть конфликт интересов между департаментами "АйТи". Эти опасения были столь велики, что Тагир Яппаров специально летал к США для встречи с руководством Hewlett-Packard. Его интересовало, как НP совмещает продвижение собственных продуктов и системную интеграцию) как сервис. Оказалось, что в HP все устроено достаточно просто. Существует единая торговая марка, все внутренние производители являются юридическими лицами и работают на тех же основаниях, что и прочие производители. И каналом для них является не только сама HP, но и сбытовые сети.

Эта модель послужила образцом для "АйТи". Теперь ядро компании составляют не столько инженеры-разработчики, сколько экаунт-менеджеры, ориентирующиеся на долгосрочные отношения с клиентами. Именно эти менеджеры определяют, что нужно заказчику какие продукты необходимо поставить клиенту.

Вид с верхних этажей

Конечной точкой реформ компании "АйТи" является открытое акционерное общество с высокой капитализацией. Пока же отцы-основатели передают свое детище в управление команде менеджеров, оставляя за собой стратегическое планирование и развитие новых бизнесов.

По мнению руководителя центра развития информационных технологий корпорации "МетаСинтез" Юрия Юдкина, переход от вертикальной структуры управления к горизонтальной становится необходимым, когда система быстро усложняется: "вели на фабрике было 100 станков, а стало 1000, то структура предприятия просто изменится в масштабе. Если же бизнес начнет развиваться в нескольких направлениях, то вертикальное управление им будет серьезно затруднено. Единственный выход - дать больше самостоятельности подразделениям. При этом все действия должны быть хорошо видны с верхних уровней. Для "АйТи", в которой в рамках одного проекта могут появляться самостоятельные подпроекты, подобная реформа менеджмента выглядит вполне логичной".

Центральный федеральный округ