In English

Главный по компьютерам. Или просто главный?

05.12.2001
Издание: КоммерсантЪ
Одни считают этого человека "номером два" в служебной иерархии. Другие уверены, что он и его отдел - затратное звено, нужное только для того, чтобы "все работало". На Западе его называют СЮ (Chief Information Officer). У нас - в лучшем случае директором по информационным технологиям. Но везде его статус вызывает в последнее время жаркие дискуссии.

ОТ ЗАВХОЗА ДО ТОП-МЕНЕДЖЕРА 

Финансы, производство, маркетинг, кадры. Кто отвечал в компании за эти направления, всегда входил в круг высшего руководства, определявшего пути развития бизнеса. А начальник ИТ-службы был чем-то сродни завхозу: эдакое вспомогательное затратное звено, задача которого сводилась лишь к обеспечению бесперебойной работы вычислительной техники и своевременной выдаче отчетов. Если руководство и спрашивало у него совета, то не о том, что делать, а как сделать то, что запланировано.

Впрочем, за последние тридцать лет роль "главного по компьютерам" и его отдела несколько раз менялась. Если в 70-80 гг. ИТ-служба рассматривалась как центр поддержки бизнеса, то в 90-х, с наступлением эры персональных компьютеров - уже как бизнес-партнер, самостоятельное подразделение, которое не просто "проедает бюджет", но способствует развитию компании. Соответственно, изменились статус, уровень компетентности и ответственности, основной акцент в работе начальника ИТ-департамента (см. таблицу). Он получил прямой доступ к генеральному директору компании (СЕО), его стали приглашать на совещания руководства.

На рубеже веков, с наступлением эры новой экономики с ее электронными формами ведения бизнеса, вновь начался пересмотр места СЮ в корпоративной структуре. Масштаб этих перемен еще невозможно осознать до конца, даже сами СЮ не всегда понимают, насколько существенно меняется их роль в компании. Однако на Западе службу ИТ теперь склонны рассматривать уже как корпоративный центр знаний и инноваций. "Сегодня недостаточно просто хранить и манипулировать данными,- считает бизнес-гуру Питер Друкер (Peter Druker), всю жизнь посвятивший вопросам корпоративного управления.- Чтобы быть конкурентоспособными на рынке, компании должны различать данные и информацию и понимать ценность информации. Те руководители ИТ-служб, которые обеспечат выполнение этой задачи, сыграют ключевую роль в развитии своих организаций". Поскольку информационные технологии внедряются во все бизнес-процессы компании и сами становятся на один уровень с ними, СЮ подключается к решению все большего круга вопросов - финансовому планированию, управлению рисками, кадровой политике. Только один человек в компании обладает столь же широким взглядом - СЕО, поэтому не удивительно, что СЮ называют "правой рукой" гендиректора, и за ним уже закреплено место за столом совещаний топ-менеджмента. По данным www.cio.com, 49% менеджеров, занимающих пост СЮ, являются членами совета директоров, а 15% из них ежедневно общаются с гендиректором. Многие также считают, что именно СЮ становится первым кандидатом на должность СЕО.

Таким образом современный СЮ - это человек бизнеса, и говорит он именно на языке бизнеса: гигабайты, мегабиты, RAM, RAID - это уже не его терминология. В числе десяти основных требований, которые клиенты западных рекрутинговых агентств предъявляют к претенденту на должность СЮ, техническое образование вообще не значится. На первом месте - качества лидера; именно это отличает выдающегося СЮ от просто хорошего. И современных СЮ на Западе готовят, скорее, бизнес-школы, а не Массачусетский технологический институт: базовые знания в области технологий получить несложно, а лидерские качества, способность к стратегическому мышлению приобретаются труднее всего. Именно поэтому развитие персональных и профессиональных качеств СЮ должно быть сосредоточено на долгосрочном развитии управленческих навыков, своевременном приобретении знаний в области ИТ и краткосрочном бизнес-образовании. Однако и не столь стремительном, как порой предлагают в России: "Курсы СЮ за два дня". Ошибки в выборе СЮ обходятся компании слишком дорого и оборачиваются потерей времени и денег на плохие проекты, технологическим отставанием и уходом талантливых кадров из ИТ-департамента.

МЕЖДУ СТРАТЕГИЕЙ И РУТИНОЙ 

Новое лицо СЮ еще не приобрело окончательных очертаний. Например, в First Chicago, Chase Manhattan, Shell этот менеджер занимается определением долгосрочной стратегии технологического развития компании. Он уже не отвечает за внедрение ИТ (этим занят другой менеджер - Chief Technology Officer), он думает только о стратегии, но рискует тем, что бизнес-под-разделения могут счесть его лишним звеном. В компании Теппесо СЮ отвечает не только за стратегическое планирование, но и за внедрение ИТ-систем. При этом он находится в стороне от текущих бизнес-операций и мероприятий по поддержке инфраструктуры. А СЮ в компаниях Dupont, Xerox, Compaq отвечают за все - и за стратегию, и за реализацию ИТ-проектов, и за поддержку ИТ-инфраструктуры. Понятно, однако, что текучка не дает им возможности уделять достаточно внимания приоритетным направлениям развития бизнеса компании.

Еще одна тенденция связана с потерей СЮ своей технологической эксклюзивности в компании, роли посредника между пользователями и разработчиками информационных систем. Пока технологии, лежащие в основе этих систем, были настолько недоработанными, что обычные люди не могли ими пользоваться, им приходил ось рассказывать СЮ о своих потребностях и надеяться, что он сделает все именно так, как они просят. Это все равно что просить президента компании, выпустившей купленный вами автомобиль, сесть за руль, вместо того чтобы ездить са мому, руководствуясь правилами дорожного движения.

Современные технологии позволяют конечным пользователям конструировать собственный вариант ИТ-решения - сообразно их текущим потребностям. В посредниках сегодня особой нужды нет - все хотят работать напрямую с ИТ. И та часть обязанностей СЮ, которая связана с созданием прикладных решений для пользователей, как предрекают западные эксперты, отомрет. Пользователи будут сами строить информационные системы, используя возможности корпоративной ИТ-инфраструктуры, а задача СЮ - грамотно спланировать и развивать ее. Впрочем, жизнь СЮ от этого легче не станет: выбор, архитектура, внедрение и интеграция готовых решений - задача сложная.

ИЗ ГРЯЗИ В КНЯЗИ 

Подавляющее большинство российских предприятий, особенно вышедших из советской экономики, все еще находится на первом из трех этапов, приведенных в таблице "Изменение роли СЮ". У предприятий часто меняются владельцы и команды менеджеров, ИТ финансируются по остаточному принципу, руководители ИТ- и бизнес-направлений говорят на разных языках, начальники служб ИТ находятся на задворках корпоративной структуры. Так, ИТ-директор одной из московских кондитерских фабрик сетовал, что руководство его ни во что не ставит. Он адаптировал бухгалтерскую программу под новые правила расчета единого социального налога, но необходимую для этой работы информацию приходится буквально "выгрызать зубами", поскольку главбух не считает нужным с ним говорить. А директор даже не заметил подвига айтишника, зато похвалил завхоза за ремонт кабинета.

Согласно опросу, проведенному компанией "АйТи" среди своих корпоративных клиентов, на 79% предприятий вообще нет должности ИТ-директора, и за ИТ отвечает кто угодно - от системного администратора и начальника службы АСУ до финансового директора и начальника службы безопасности. Чуть лучше ситуация в отраслях с высоким уровнем конкуренции. Разумеется, СЮ как класса в России нет. Настоящих СЮ у нас можно пересчитать по пальцам. Но формирование такого класса уже началось - этот процесс диктуется объективной потребностью руководителей и акционеров в таких специалистах. "Новые" российские предприятия или компании, которые обрели реальных владельцев, заинтересованных в развитии бизнеса, находятся в состоянии перехода от первого этапа ко второму (см. таблицу), а на многих можно обнаружить и элементы третьего. "Я знаю несколько компаний,- говорит директор службы маркетинга "АйТи" Дмитрий Ведев,- в которых при отсутствии гендиректора его замещает именно ИТ-директор".

Российская "ИТ-отсталость" даже на руку корпоративным айтишникам. Задачи перед российскими компаниями стоят масштабные: им надо создать продуктивную информационную среду внутри компании, обеспечить эффективный информационный обмен между территориально удаленными подразделениями, повысить технологическую культуру персонала и руководства. И все это - быстро. Так что роль российского СЮ будет только расти.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА 

Еще лет пять назад технологи не играли решающей роли в разработке направлений развития бизнеса. Курс определяли стратеги, финансисты, консультанты, а уже потом привлекались "технари" для исполнения плана. Так что директор по информационным технологиям - Chief Information Officer (CIO) выступал, скорее, в роли главного водопроводчика или главного истопника - персонажа второстепенного, хоть и необходимого. Не зря в Америке аббревиатуру СЮ читали как career is over(конец карьере).

Однако времена меняются. Информационные технологии как главный двигатель развития и конкуренции проникли во все бизнес-процессы предприятия: от разработки новых продуктов и закупки материалов до производства продукции и ее продажи. Роль ИТ, а следовательно и роль СЮ, стала стратегической. Часто СЮ становится одним из главных советников генерального директора - CEO (Chief Executive Officer), превращаясь, таким образом, из главного водопроводчика в главного архитектора развития предприятия. У его должности появилось и новое название, отражающее новое содержание - СТО (Chief Technology Officer), лицо, отвечающее за технологический потенциал предприятия. Но новый СЮ/СТО - это не просто технолог, это человек с глубоким пониманием бизнеса, финансов, стратегии. Следующий шаг в его карьере -COO (Chief Operating Officer) или CEO. Как говорится, плох тот СЮ, который не мечтает стать СЕО.

ПРЕДМЕТНЫЙ РАЗГОВОР


"СЮ-ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО ПАРТНЕР ПО БИЗНЕСУ" 
Встретились СЮ и поставщик ИТ-решений - заместитель по информатизации руководителя блока экономики и финансов ТНК Александр Блох и президент компании "АйТи" Тагир Яппаров. И разговорились о роли российского СЮ. Их разговор записала обозреватель "Коммерсантъ-Юпе" Мария Правдина.

Чем СЮ отличается от ИТ-директора?
Александр Блох: До недавних пор корпоративная ИТ-служба рассматривалась как внутренний исполнитель. Поддержка компьютерных и коммуникационных сетей, внедрение программ, их сопровождение - таким был удел этой службы. Но с тех пор как бизнес увидел, как можно с помощью ИТ улучшить, расширить дело, найти новые каналы сбыта, добиться реализации стратегических целей, отношение к ИТ изменилось. Сегодня считать ИТ-службу внутренним сервисом Уже неактуально. Раз так, изменились и требования к руководителю ИТ-департамента. Что значит быть СЮ? Прежде всего, нужно быть партнером бизнеса-человеком, который на равных взаимодействуют с руководителями бизнес-направлений, который вхож к президенту. От обычного айтишника СЮ отличает способность за счет ИТ на-ходить творческие решения для развития, расширения бизнеса.

Тагир Яппаров: Я уже более десяти лет работаю с ИТ-директорами, участвую в их эволюции и могу подтвердить: раньше это были типичные технари, отвечавшие за выбор аппаратуры, решений, устраивавшие тендеры, но постепенно выяснилось, что все, что они делают, сильно влияет на бизнес. ИТ - это не просто инфраструктура бизнеса, это одна из основных его составляющих. Появился даже бизнес, полностью построенный на ИТ, например современный банковский. И постепенно в ряде отраслей сформировалось четкое понимание, что ИТ-директор - это человек, отвечающий за развитие бизнеса в контексте использования современных ИТ. Гибрид технаря и менеджера обладает совершенно новыми качествами - от ИТ-директора стали требовать понимания сути бизнеса.

А. Б.: На мой взгляд, знаковым признаком эволюции ИТ-директора в СЮ является его вхождение в совет директоров. Руководители сервисных подразделений в совет ведь не входят. Им говорят: "Вот тебе бюджет, вот задачи. Иди делай". А СЮ предлагает сам - новые услуги, новые способы интеграции региональных подразделений и так далее. Технарей много, ИТ-директоров тоже можно найти, а вот круг СЮ очень узок.

Т. Я.: Раньше и в голову бы не пришло привлекать на должность ИТ-директора человека без технического образования. Сегодня это совершенно не обязательно. СЮ вовсе не нужно разбираться в технологических тонкостях, ему достаточно просто понимать, как использовать в бизнесе ИТ-решение, как извлечь из него пользу и организовать взаимодействие с технарями. Например, через сильных технических замов.

Каковы ежедневные обязанности СЮ?
А. Б.: В том-то и дело, что понятие "ежедневные обязанности" к СЮ не применимо. У него другие задачи. СЮ обязан разрабатывать ИТ-стратегию компании и поддерживать ее актуальность, определять корпоративные стандарты, базовую архитектуру решений. Еще одна его функция - разработка программ, которые обеспечат поддержку и развитие бизнеса. У меня, например, этот план детализирован по набору решений, срокам, бюджетам, ресурсам, предпочтительным партнерам. Идем далее: СЮ должен поддерживать свою базу знаний. Он должен быть в курсе того, что нового делается в мире. Можно, конечно, использовать консультантов, но лучше следить самому. Столь же важно следить за тем, что происходит в компании, особенно за так называемыми критическими для миссии компании программами. Например, я знаю, что с 1 января моя финансовая система должна соответствовать новым правилам финансового учета. Если она не будет к этому готова, бизнес встанет. Кроме того, СЮ должен заниматься оптимизацией ресурсов, распределять работы по внутренним и внешним подрядчикам. Вовсе не обязательно держать в штате армию людей, достаточно иметь ключевых интеграторов бизнеса и привлекать партнеров.

Что вы скажете о лидерских качествах СЮ?
А. Б.: Скажу, что без них никуда. Судите сами. Активы ТНК разбросаны по всей стране: перерабатывающие производства - в Центральной России, добывающие - в Западной Сибири и на Урале, штаб-квартира - в Москве. Везде люди разного типа и взглядов. Управлять такой разношерстной публикой, получать от них максимальную отдачу, обеспечивать проектную деятельность этих людей на расстоянии - для этого нужны организаторские способности. Но научиться лидерству, думаю, нельзя: у некоторых это в крови, у других - нет. В моем аппарате есть сотрудники, которые пойдут за мной в огонь и в воду. Подчиненные должны в меня верить, и мне необходима их поддержка. Но внушать эту веру нужно не словами, а личным примером. Если я во время разговора со своими системными администраторами проявлю полное непонимание того, о чем они говорят, они уже никогда не поверят мне. Сложность еще и в том, что СЮ нужно взаимодействовать с людьми на разных уровнях: общаться с президентом, сотрудниками, прессой, партнерами.

Какие качества СЮ ценит поставщик ИТ-решений?
Т. Я.: Компетентность и нацеленность на результат. Почему для меня это важно? Потому, что без союзника внутри компании-заказчика я никогда не внедрю ИТ-решение. Дело в том, что ценность многих людей в компаниях определяется не столько их положением в корпоративной структуре, сколько обладанием эксклюзивной информацией. Информационная система лишает их преимуществ: информация становится доступна всем, кому она нужна. И ценность многих сотрудников нивелируется, сводится лишь к уровню их профессионализма. Многие к этому не готовы, поэтому внедрение информационных систем вызывает сильное сопротивление. И наличие сильного, заинтересованного в результате ИТ-лидера позволяет разрешить такие ситуации. Поэтому не только заказчик выбирает меня, но и я его - смотрю и прикидываю, чего он хочет на самом деле. Если просто потратить деньги, это одно дело. Если сделать грамотное решение - совершенно другое. И это мне гораздо интереснее, потому что тогда я могу рассчитывать на долгосрочную работу.

Теперь наоборот: как опытный СЮ оценивает поставщика?
А. Б.: Очень просто. Если я вижу, что поставщик инвестирует значительные средства в те направления, которые могут быть мне полезны, обучает своих ребят таким знаниям, которые будут мне нужны, он для меня потенциальный партнер. Это первый критерий. Второй - гибкость партнера. Я хочу знать, насколько легко с ним будет работать. Если он говорит мне, что не приступит к делу, пока я не дам 50% предоплаты, сотрудничать с ним я не буду. Мне нужна его готовность подстроиться под мое направление и при необходимости даже перестроить свой внутренний процесс, синхронизировав его с моими задачами. Выбор партнера - занятие очень интимное; в бизнесе, как и в личной жизни, работаешь с теми, кто тебе нравится, с кем ты можешь долго общаться и решать сложные проблемы. Очевидно, что очень важно совпадение как взглядов, так и целей. Нашим сегодняшним потребностям удовлетворяют десятки ИТ-компаний. Но крупные клиенты не выбирают партнеров, исходя из текущих задач, а рассчитывают на долгие отношения.

Знаете ли вы примеры, когда СЮ спасал бизнес компании с помощью ИТ-решений?
А. Б.: Таких примеров масса. Например, американская компания Avis, сдающая в аренду автомобили, долго и без особого успеха конкурировала с компанией Hertz. И вот ребята из Avis придумали, как человеку получать счет за аренду автомобиля, не тратя на это ни минуты. Они разработали такую систему: машина въезжает на парковку, сканируется, на мобильных устройствах обслуживающего персонала формируется счет по контракту, который хранится в общей базе. Не успел человек выйти из машины и забрать свой портфель, как для него уже распечатаны все документы. Avis сделала эту систему пять-шесть лет назад; кстати, мне кажется, тогда и появилась концепция СЮ. И сегодня она весьма успешно конкурирует с Hertz, которая вынуждена была повторить решение Avis, чтобы не потерять рынок. Я, например, перестал пользоваться услугами Hertz, как только убедился, что с Avis экономлю уйму времени.

Т. Я.: А я могу привести примеры, когда, наоборот, неправильные ИТ-решения резко снижали стоимость компаний. Классический случай - сбой в AT & Т из-за аварии с кабелем. Связи не было несколько часов, и за это время компания потеряла около $30 млн. Они просто не продублировали свой кабельный канал, хотя можно было все заранее продумать.

Как определить при первой встрече, СЮ перед вами или нет?

А. Б.: Я спрошу его: "Насколько успешным был для вас прошлый год?" Если он скажет, что внедрил три системы, значит, это все тот же ИТ-директор, который обитает в России вот уже 30 лет. А если скажет, что помог компании каким-то образом позиционировать себя на рынке или повысил стоимость компании за счет тех или иных творческих решений - это СЮ.

Т. Я.: Для меня это очень актуальный вопрос. Лично я сужу по его видению перспектив компании. Для меня важно, чтобы у руководителя было понимание того, как ИТ могут влиять на бизнес его компании, что он планирует сделать и как он это сделает. Стратегический подход - это яркий признак СЮ.

А. Б.: Когда-то давно я учился по программе МВА, и у меня была курсовая работа: я должен был интервьюировать СЮ (тогда они назывались иначе), чтобы определить, насколько компании серьезно относятся к ИТ. Я всем задавал один вопрос: "Что будет с вашей компанией через пять лет?". Если человек задумывался и чесал затылок, я уже знал, что это не СЮ. Если к тому же на столе у него лежала гора бумажек, которые ему нужно было за день прочесть, поставить резолюции, подписать, это означало, что перед тобой -технический исполнитель.

Что нужно делать российским ИТ-директорам, чтобы стать СЮ?
А. Б.: Я уже почти год живу и работаю в Москве. И вижу, что руководители российских компаний, к сожалению, недостаточно серьезно оценивает возможности ИТ. Статус корпоративных ИТ-служб не повышается. Бороться с этим можно двумя способами. Первый - пробовать с помощью семинаров, конференций перевоспитывать российских руководителей. Но процесс этот очень долгий. Второй способ - давать людям наглядные примеры того, как конкретные компании преуспевают за счет повышения статуса ИТ-службы. Основная роль здесь принадлежит СМИ. Когда бизнесмены читают в газетах такого рода примеры, они начинают думать: "О боже, мы совершенно не учли, что есть такой важный фактор успеха, как информационные технологии, и недостаточно правильно используем его". Что посоветовать ИТ-директорам? Прежде всего, в своих отчетах они должны сместить фокус с освоенных бюджетов на результаты внедрения ИТ-решений. Они должны показать, каким будет эффект от них, и тогда руководство начнет относиться к ним иначе.

Т. Я.: Беда в том, что большинство российских ИТ-директоров не готово стать СЮ. Образование у СЮ должно быть другое, у нас такого не давали и не дают. Программ МВА по СЮ в России почти нет, поэтому очень важно организовать такое обучение. Сейчас мы с Академией народного хозяйства создаем специальный учебный курс подготовки СЮ, рассчитанный на год. Кроме того, ИТ-директор должен совершить перелом в своем сознании, понять, что он должен стать третьим человеком в компании. Это очень серьезный шаг для людей, которые привыкли быть технарями и отвечать за свой узкий участок. Они этого боятся, потому что нести ответственность за бизнес компании - совсем не то же самое, что отвечать за ИТ-проект.

Центральный федеральный округ