In English

Были бы люди, а дело найдется

13.08.2001, Пичугин Игорь
Издание: КоммерсантЪ
Недавний уход Константина Шаповаленко с поста президента АО "Транстелеком" и Кирилла Клипа с поста президента компании "Корпоративные финансовые технологии" в молодую компанию emax выглядел довольно неожиданно. Эти менеджеры легко могли бы найти работу в любой из крупнейших российских компаний. Но, как выясняется, такие переходы не случайны: в России появляется слой менеджеров, для которых главный интерес - это работа в хорошей команде. Причем по большому счету неважно, каким бизнесом она занимается.

Круговорот кадров

В конце 90-х на волне интернет-бума на Западе в новый бизнес ушли многие менеджеры. Они снимались с насиженных мест в солидных консультационных компаниях и инвестиционных банках и уходили в молодые фирмы или сами создавали их. Причем уходили лидеры, и волна эта была настолько мощной, что привела к опустошению штатов консалтинговых фирм. Алексей Резникович и Лев Николау, которые в 2000 году покинули компанию McKinsey ради собственного проекта emax, говорят, что в тот период McKinsey испытывала настоящий кадровый голод и даже запустила программу The war for talents ("Война за таланты"). Но наступил кризис Интернет-экономики. Старт-апы начали быстро разоряться, и ушедшие потянулись обратно. Многих приняли - ведь уходили, напомним, лидеры. Еще один факт: если в прошлом году из десяти предложений работы, которые McKinsey делала выпускникам бизнес-школ, те принимали только шесть, то в этом никто не отказывался. Особенно явным этот откат был в США, в Европе он проявился слабее и почти совсем незаметен в России.

Конечно, в России не было такого массового, как в США, перехода топ-менеджеров из оф-лай-нового бизнеса в он-лайновый, но тенденцию хед-хантеры зафиксировали четко. В частности, было много переходов из консалтинговых и аудиторских фирм. Можно вспомнить, например, уход из компании Accenture Алексея Пригожина в собственный проект A. Partners и Павла Нефедова - в ИТ-компанию "Оптима", Сергея Лихарева из Delloite & Touche в проект Data Center холдинга "Голден Телеком", Андрея Даниленко из Ernst & Young в проект IBS, связанный с технологиями Commerce One. Леонид Богуславский ушел из Pricewaterhouse-Coopers в ru-Net Holdings, получив от инвесторов холдинга карт-бланш на разработку и реализацию новых проектов. Некоторые громко анонсированные проекты не состоялись, но массового возвращения топ-менеджеров в оф-лайновый бизнес не последовало. Более того, выжившие проекты, а также старые российские ИТ-компании продолжают привлекать ярких менеджеров из оф-лайна. Например, группа IBS рекрутировала в качестве вице-президента по маркетингу бессменного гендиректора радио "Максимум" Руслана Терикбаева. Мало того, появляются новые проекты оф-лайновых команд: так, на этой неделе группа бывших топ-менеджеров Инкомбанка представила платежную интернет-систему "Рапида".

Главное, чтобы команда была

Интересно не столько почему топ-менеджеры уходят из солидного бизнеса, а куда они уходят.

Каждый из упомянутых выше менеджеров легко мог найти себе место в любой крупной российской компании (а в России крупный бизнес связан с естественными монополиями, сырьевыми отраслями и банковской сферой). Сотрудники консалтинговых компаний, как правило, недостатка в таких предложениях не испытывают. Однако они предпочли небольшие даже по российским меркам ИТ-компании, а то и вовсе новые проекты. Почему? Как говорит президент платежной интернет-системы "Рапида" Сергей Марьин (бывший первый вице-президент Инкомбанка), "повторять в других банках опыт, полученный в Инкомбанке, совершенно неинтересно". Топ-менеджерам не нравятся ограничения, существующие в крупных структурах, им хочется свободы в принятии решений, хочется самим структурировать свой бизнес. Кроме того, крупный российский бизнес в его нынешнем виде слабо связан с розничным рынком, а топ-менеджеры, отличающиеся нетрадиционным выбором места работы, считают перспективной именно работу на конечных пользователей. Сергей Марьин: "Приступая к нашему проекту в 1999 году, мы активно изучали западный опыт интернет-банкинга, и он показался нам интересным. Конечно, розничные услуги в России - не рынок завтрашнего дня, но направление перспективное. За прошедшие полтора года мы только утвердились во мнении, что идем правильным путем, создавая технологии для розничного рынка". Такого же мнения придерживаются и новые топ-менеджеры компании emax, занимающейся сейчас созданием в России сети Интернет-центров - инфраструктуры для публичного доступа в Интернет. Константин Шаповаленко: "В России всегда хромал потребительский сервис, и именно эта сфера в скором времени будет востребована, именно сюда пойдут большие инвестиции".

Впрочем, дело даже не в проектах. Для новых менеджеров в первую очередь важен не проектный, а командный принцип бизнеса. Алексей Резникович: "Команда единомышленников, над которыми не довлеют внешние обстоятельства,- большая редкость даже для корпоративной Америки. Еще работая в McKinsey, мы со Львом Николау изучали разные команды топ-менеджеров. В Западной Европе и США всего тридцать компаний, оборот которых за четыре года вырос с нуля до миллиарда. Мы пытались понять, почему именно им удалось, и пришли к выводу, что 80% успеха - в команде".

Достаточным поводом для организации бизнеса, считают эти менеджеры, является именно сложившаяся неким счастливым образом команда единомышленников - набрать ее нельзя. Лев Николау: "В такой команде должно быть от двух до шести менеджеров, функционально дополняющих друг друга. Тогда она способна придумать, запустить и грамотно управлять любым проектом, самостоятельно решая все вопросы, связанные с финансированием, выбором бизнес-модели и техническим обеспечением". И таким командам неважно, чем заниматься. Они могли бы работать в любом бизнесе, а в ИТ-биз-несе они чаще оказываются просто потому, что сейчас в России именно новый амбициозный бизнес, связанный с Интернетом и информационными технологиями, ориентированный на конечного клиента, позволяет таким менеджерам наиболее полно реализовать свои интересы.

"Мы предпочли команду единомышленников"
"Мы думаем одинаково, и нам комфортно работать друг с другом" - так объяснили мотивы перемены места работы бывшие президенты АО "Транстелеком" КОНСТАНТИН ШАПОВАЛЕНКО и компании "Корпоративные финансовые технологии" КИРИЛЛ КЛИП.

- Почему вы покинули ключевой пост в таком солидном бизнесе, каким является " Транстелеком" ?
К. Ш.: "Транстелеком" - тоже старт-ап, и этот проект испытывал в своем развитии закономерные изменения. Постепенно его корпоративная структура принимала законченную форму, но когда это происходит, менеджмент компании попадает в зависимость от структуры. Внутрикорпоративная бюрократия, свойственная любой крупной компании, приводит к тому, что начинаешь думать в категориях "лучшее - враг хорошего". Структура отстроена и действует - зачем что-то менять в ней? Кроме зависимости от структуры, которой управляешь ты, появляется другая зависимость - от структуры, которая управляет тобой, то есть от совета директоров или правления. А для меня важно быть свободным в определении пути развития. К тому же, когда ты наладил процесс и отошел от оперативной работы, хочется использовать полученный опыт в новой области.

- Но почему вы решили применить свой опыт именно в области строительства центров публичного Интернет-доступа?
К. Ш.: "Транстелеком" - проект инфраструктурный, связанный с созданием магистральных линий связи. А инфраструктура формирует потребительский спрос. Я всегда работал в сфере Ь2Ь, а теперь мне хочется попробовать себя в области b2с, поработать на розничном рынке. И мой уход в emax - это логичный переход от проекта по созданию инфраструктуры к проекту по созданию спроса. Почему идея еmах представляется мне перспектив-, ной? Если ситуация с магистральными линиями в России постепенно улучшается, то с "последней милей" дела по-прежнему плохи. И с помощью домашнего доступа в Интернет за разумные сроки и цену повысить уровень интернет-проникновения в России не удастся. А проект еmах позволяет обходить проблему "последней мили", сажая Интернет-центры публичного доступа на магистральную линию связи. К тому же этот проект связан с потребительским сервисом, а создание комфортной среды обитания для граждан - это та сфера, куда в России пойдут большие инвестиции.

- Однако проект по созданию центров публичного доступа в Интернет есть, например, и у Минсвязи. Почему вы выбрали именно молодую частную компанию?
К. Ш.: Потому что все мы четверо хотим делать проекты в команде, в которой нам комфортно работать. В этом стремлении наши мотивы пересекаются.
К. К.: Я тоже считаю, что главное- не откуда мы ушли, а куда пришли. Каждый из нас мог наняться в любую крупную корпорацию, но мы предпочли команду единомышленников. По опыту работы на финансовом рынке я знаю, что деньги дают не под проекты, а под людей, которые могут что-то создать. Командный драйв очень важен для успеха, а команду набрать нельзя - она может только случиться. У нас это произошло, и теперь есть возможность нащупать проекты, которые нам интересны и которые мы сможем сделать успешными.
Вы бы кого на работу взяли?

Анатолий Гавердовский, вице-президент Vested Development:
- Имидж крутых компаний, в которых человек работал, не является гарантией успеха. К каждому кандидату надо подходить персонально. Я бы взял на работу человека с опытом успешного предпринимательства и бизнес-образованием западного образца.

Андрей Себрант, директор по стратегии и PR Lycos Eastern Europe:
- Бывшие консультанты и топ-менеджеры нам не нужны. Нам требуются чернорабочие Интернета - технические специалисты для ведения каталогов, менеджеры для работы с клиентами.

Алексей Кропоткин, директор по операциям компании TimeOnline:
- Один человек из Pricewater-houseCoopers сказал мне однажды: "Хороший специалист не тот, кто умеет что-то купить, а тот, кто может получить это бесплатно". Мы бы взяли на работу менеджера по маркетингу именно с умением получить бесплатно то, за что другие платят деньги, а не такого, который умеет хорошо распределять маркетинговый бюджет.

Наталья Добкина, директор по персоналу "АйТи":
- ИТ-компании в России переходят от старт-аповского к промышленному этапу, поэтому профессиональные управленцы с теоретическим багажом и опытом практической работы в большом дефиците. Главный критерий отбора - успешный опыт и навыки в области управления проектами, ресурсами, коллективом. В то же время ИТ-индустрия должна быть на передовом технологическом рубеже, поэтому инженеры, разработчики востребованы всегда.

Борис Нуралиев, директор фирмы "1C":
- Кадровая стратегия у нас своеобразная: мы ищем людей, которые нам чем-то понравятся, то есть они должны быть близки нам по духу, быть достаточно умными и работящими. Готовых специалистов для многих участков работы найти практически невозможно, но умные люди могут перепрофилироваться.

Для менеджеров очень важен азарт, стремление достичь цели, блеск в глазах. И, конечно, они должны больше решать проблем, чем создавать их. А с бывшими консультантами часто все наоборот.

Вероника Голавская, гендиректор "eMatrix-Россия":
- Я бы взяла человека, который по-настоящему умеет продавать, который мертвого уговорит. Такие нужны везде.

Сергей Токмаков, генеральный директор "Стерлинг групп":
- У меня был опыт работы с чиновниками - ничего они из себя не представляют. При переходе на новое место их связи теряются, а апломб остается. К тому же обходятся они слишком дорого. Я работал и с бывшими консультантами, ушедшими из западных компаний. Это люди с очень высокими запросами, привыкшие работать для удовлетворения собственных нужд, а не на результат. К тому же каждую компанию они рассматривают как плацдарм, с которого нужно прыгнуть на более высокую зарплату. Но самое страшное - Интернет-деятели. Мне кажется, что от Сергея Мавроди было больше пользы для бизнеса, чем от них. Я предпочитаю работать с выходцами из промышленности - людьми среднего возраста, получившими образование по современным технологиям. Или теми, кто занимался научными отраслевыми исследованиями, но, конечно, не академиками.

Игорь Кульган, гендиректор компании Exteria:
- Я бы взял на работу чиновника, но при определенных условиях. Это должен быть человек среднего или высшего звена, скажем замминистра, обладающий двумя качествами. Он должен, во-первых, иметь опыт публичных выступлений и общения, во-вторых, уметь воспринимать и адекватно излагать возможности современных технологий. Он мог бы работать сейлэ-менеджером с руководителями крупных предприятий и госструктур. Мы объясняем ему суть и цели использования ИТ, а он доносит эти идеи до лиц, принимающих решения. Такому человеку я готов платить зарплату в несколько тысяч долларов.

Центральный федеральный округ