In English

Чистка перышек

18.12.2001
Издание: Компания
В ОЖИДАНИИ ИНВЕСТИЦИЙ РОССИЙСКИЕ КОМПЬЮТЕРЩИКИ СТРОЯТ СЕТИ И УЧАТ СОТРУДНИКОВ

Российские компьютерные компании за десять лет совершили массовый бросок вперед. Совсем недавно в этих компаниях работали по 3 - 4 человека, а офисы находились в подвальных помещениях. Теперь у компаний раскрученные брэнды и тысячи клиентов. Тем не менее западные инвесторы пока не жалуют российский технологический бизнес, да и наши компании пока не готовы к диалогу с инвесторами. В преддверии встречи с инвесторами компьютерщики расширяют региональные сети и обучают персонал.

Нужны ли российскому информационному сектору инвестиции? Отвечая на этот вопрос, директор компании "1С" Борис Нуралиев цитирует своего любимого литературного героя - кота Матроскина, который говорил: "Деньги-то у нас есть, у нас ума не хватает".

Нет инвестора в своем отечестве

Перед самым кризисом 1998 года российские и зарубежные инвесторы проявляли интерес к российскому сектору информационных технологий (IT). Например, компании "Парус" и "Галактика" приняли решение об объединении. Одной из главных целей этого союза было создание вместе с инвесторами третьей компании. По признанию президента "Паруса" Александра Карпачева, проект для его компании был интересным, но кризис спутал все карты. До лета 1998 года в "Парус" периодически поступали предложения от зарубежных инвестиционных фондов, которые возобновились некоторое время спустя после кризиса. (О том, что российские компьютерные компании предпочитают западных инвесторов отечественным, "К°" писал в № 153 от 26 февраля 2001 года.)

Август 1998 года научил компьютерщиков многому. Чтобы выйти из кризиса, компании вынуждены были переосмыслить свою стратегию. Например, "АйТи" поставила перед собой задачу не только получать прибыли, но и капитализировать компанию. Изменение целей, по словам главы "АйТи" Тагира Яппарова, было связано с пониманием роли капитала в развитии компании. Для того чтобы динамично развиваться, необходимо обладать свободным капиталом. Этот капитал нужно зарабатывать на рынке.

Однако у компьютерного рынка России есть свои ограничения - его объем вот уже несколько лет не превышает $2 млрд - $3 млрд в год. Такой рынок не дает сверхприбыли. Для развития технологий и сервисов, а также для выхода на новые рынки нужно иметь доступ к рынку капитала. Однако обладающие инвестиционными ресурсами западные компании практически не имеют информации о российском бизнесе и потому испытывают к нему недоверие.

Отечественные финансисты тоже не слишком доверяют технологическим компаниям. Правда, порой наблюдаются вспышки интереса, но интерес этот весьма специфичен. Например, одна из отечественных фирм обратилась к российской же Sterling Group с предложением купить у нее 50% акций. Денег при этом фирма не предлагала - она хотела включить Sterling Group в свою структуру, предоставив компьютерной компании взамен акций якобы выгодные для нее условия: Sterling Group обещали в качестве клиента крупную нефтяную компанию. Дело в том, что фирма-инвестор взялась за реструктуризацию этой нефтяной компании, не имея никакого опыта в данной области. Когда менеджеры фирмы поняли, что им сложно справиться со столь серьезной задачей, они решили практически бесплатно заполучить команду первоклассных специалистов. По мнению руководителя Sterling Group Сергея Токмакова, это было несерьезное предложение, так что "переговоры" длились не более часа.

В принципе же российские инвесторы не углубляются в технологический сектор, поскольку считают, что этот бизнес построен на команде программистов, которая в любой момент может уйти из компании. Менеджеры IT-компаний вынуждены объяснять инвесторам, что компьютерный бизнес уже не сводится к работе команды программистов, - он представляет собой обычное производство, и его зависимость от конкретных людей не так уж и велика. Компании принадлежат технология и продукт, которые можно поддерживать и без их авторов. Этим продуктом пользуются сотни клиентов, а стабильность компании определяется большой клиентской базой.

Именно поэтому самой капитализируемой российской компьютерной компанией Тагир Яппаров считает "1С": "Если бы в России был полноценный фондовый рынок, то "1С" была бы самой дорогой технологической компанией в России - у нее самая широкая клиентская база".


Мальчик хочет в Тамбов...

Российский IT-бизнес ждет внешних инвестиций в недалеком, но все же неопределенном будущем. Менеджеры полагают, что ждать инвесторов осталось недолго, но точная дата их появления никому не известна. Поэтому компьютерные компании, не теряя времени, развивают свои региональные сети.

Компания "Парус" практикует несколько схем инвестирования: создание "дочек" в регионах России и странах СНГ; покупка уже готовых фирм; инвестиции в разработку продукта. У компании 27 отделений, большинство из которых создавались практически с нуля. Бюджет таких проектов составлял от $20 тыс. до $30 тыс., а расчет был очень прост: в течение года отделение должно встать на ноги, а за следующие полгода оно обязано себя полностью окупить. Покупка готовых компаний тоже не стоила "Парусу" больших денег. Например, в Крыму "Парус" купил 51% акций компании "Систар" за $19 тыс. В Орле аналогичное приобретение обошлось в $10 тыс., которые окупились за полгода.

Иначе строит работу в регионах "1С". По мнению главы "1С" Бориса Нуралиева, его компания сильна взаимодействием с другими фирмами. "1С" думает не только за себя, но и за партнеров, просчитывая их выгоду. Поэтому, по словам Нуралиева, переговоры проходят легко и, как правило, без торгов. Благодаря такому подходу "1С" очень быстро создала партнерскую сеть (поначалу она называлась дилерской). При помощи сети "1С" захватила российский рынок массового программного обеспечения (ПО). Точнее сказать, не захватила, а создала его. До "1С" никто в России не распространял ПО через партнерскую сеть.

Нуралиев первым сделал ставку на продвижение ПО через сеть независимых партнеров в странах СНГ. Директор "1С" честно признается, что он и его команда просто не справились бы с контролем филиалов. У "1 С" есть опыт создания филиалов, о котором Борис Нуралиев отзывается следующим образом: "Два человека в украинском представительстве требуют больше внимания, чем вся дилерская сеть в этом регионе".

Региональная политика зависит от профиля бизнеса. Покупать ли местные компании, открывать ли филиалы или создавать сеть независимых партнеров, -выбор в каждом случае индивидуален. Все методы имеют свои сильные и слабые стороны. "1С" говорит, что для ее бизнеса подходит схема франчайзинга, а "Парус" строит по- военному исполнительные филиалы.

Холдинг R-Style, в свою очередь, имеет восемь филиалов. Это самостоятельные компании со штатом из 30 - 50 человек. Основная проблема работы с региональными филиалами не нова - очень сложно контролировать директоров филиалов, которые регулярно "попадаются" на "несанкционированных бизнес-процессах". В связи с этим директоров приходится постоянно менять. Глава R-Style Василий Васин считает, что, направляясь в регионы, менеджеры должны помнить о точке входа в бизнес и точке выхода из него. Покупая новую компанию, очень важно решить для себя, каким образом потом можно будет с нею расстаться. Этот вопрос всегда актуален -ведь даже когда контрольным пакетом акций обладает головная компания, местный директор определяет очень многое.

По мнению Сергея Токмакова, открытие филиала не требует больших затрат. Обычно в филиале работают три-четыре сотрудника. Однако у Sterling Group есть затраты иного рода. Головная московская компания имеет 12 филиалов (включая украинское отделение Sterling Group в Запорожье). Внутри компании внедрена система управления SAP R/3, которая объединяет все структуры компании в единую сеть. Инвестиции Sterling Group в инфраструктуру (главный центр обработки данных, около 300 компьютеров, средства связи) составили порядка $600 тыс.

Кроме того. Sterling Group постоянно закупает новое компьютерное оборудование для отработки решений, предлагаемых клиентам. Обновляющееся оборудование и постоянно увеличивающийся штат сотрудников требуют новых офисных помещений. Сейчас и московский, и питерский филиалы Sterling Group переезжают в новые офисы, подготовка которых обошлась компании в $700 тыс.

У "АйТи" сегодня семь региональных российских офисов. Все они зарегистрированы в регионах и являются стопроцентными дочерними компаниями "АйТи". Через них компания выступает в регионах в качестве местной компании - платит налоги, взаимодействует с местной властью. По оценке Тагира Яппарова, выход на прибыльность у регионального филиала занимает примерно год и "стоит" от $50 тыс. до $100 тыс. "АйТи" постоянно инвестирует и в учебные центры. Компания создала "Академию "АйТи", в которой готовит кадры для IT-рынка. У Академии тоже есть свои региональные филиалы.

Курсы для звезд

Инвестиции в региональные сети - не единственное "увлечение" менеджеров российского IT-бизнеса. Есть еще одно, не менее важное направление для инвестиций - персонал.

Инвестиции в людей - это одна из основных забот IT-компаний. Образование специалистов требует больших расходов, но квалификация персонала сама по себе еще ничего не решает. "Если набрать команду, в которой каждый по отдельности - звезда, то это отнюдь не означат, что и вся эта команда будет звездной", - считает Сергей Токмаков. Большинство специалистов, работающих в Sterling Group, "выросли" внутри компании. Многие сотрудники Sterling Group не по одному разу повышали свою квалификацию на специальных курсах. На базе воронежского филиала компании создан учебный центр, в котором обучаются сотрудники и клиенты Sterling Group. С расширением бизнеса растет и потребность в притоке квалифицированных кадров, дефицит которых ощущается не только на российском IT-рынке, но и в мире. Особенно остра нехватка специалистов в области систем управления. В 2001 году в Sterling Group приняли на работу около 70 человек, рассмотрев при этом 700 заявок. Сейчас компания устанавливает контакты с вузами, чтобы брать на практику студентов начиная со второго курса.

"Парус" также занимается подготовкой специалистов. В компании разработаны различные учебные курсы. Типовая программа рассчитана на 2,5 месяца и включает в себя как "кабинетные" занятия, так и стажировку в одном из региональных отделений. Бюджет курса для 15 человек составляет $12 тыс.

"АйТи" сейчас работает над повышением эффективности труда своих сотрудников. В российской индустрии ПО выработка на человека составляет порядка $2,5 тыс. в месяц (на Западе - около $10 тыс.). Руководство "АйТи" больше не хочет мириться со среднероссийскими показателями, поэтому в компании разработана программа обучения персонала. В прошлом году по этой программе было обучено 70 человек. Стоимость обучения одного сотрудника составила примерно $700, причем компания оплатила 50% расходов.

Глава "АйТи" Яппаров специфически относится к выпускникам МВА. Он предпочитает специалистов с таким дипломом брать на работу спустя год-два после получения ими степени, так как у выпускников МВА, по его убеждению, слишком завышенная самооценка. А год работы на рынке "вправляет" им мозги, и люди начинают оценивать себя вполне адекватно.

"Борьба за прозрачность"

Впрочем, сколь бы активно российские компании ни занимались созданием региональных сетей и сколько бы они ни вкладывали в интеллектуальный потенциал, этого недостаточно, чтобы в перспективе привлечь внешние инвестиции. Для этого необходимо выполнить еще одно условие: стать прозрачными.

Российские компьютерщики сейчас начали активно "чистить перышки". Им самим интересно увидеть во всей полноте картину построенных ими же финансовых потоков. По мнению Василия Васина, практически у всех российских компаний непрозрачные бизнес-схемы и неформальные взаимоотношения между ведущими менеджерами. "Мы все это понимаем. В России принят неформализованный стиль работы. Но для привлечения инвестиций нужно очень четко прописывать все бизнес-процессы. Думаю, в России мало компаний, готовых к этому".

Александр Карпачев по этому поводу заметил, что прозрачность нужна, если она может дать деньги. Пока же в российских условиях прозрачность может привести только к финансовым потерям.

Тем не менее некоторые компании уже начинают "бороться за прозрачность". В "АйТи" сейчас идет структурная реорганизация. Основная идея - создание внутренней экономической модели, в которой главным показателем работы любого бизнес-подразделения являются прибыль и отдача на капитала. У каждого подразделения появляется свой баланс, а их руководители отвечают не только за общий доход, но еще и за прибыль. Большее значение приобрела и оценка эффективности каждого сотрудника. Следуя этому принципу, в компании пошли на ряд кадровых перестановок.

Sterling Group также завершает свою реструктуризацию. Все компании группы прошли аудит по итогам 2000-го финансового года. В ближайших планах Сергея Токмакова - переход на западный консолидированный аудит. Токмаков при этом пока не думает выводить группу на фондовый рынок - он хочет упорядочить внутреннюю отчетность для самого себя, чтобы эффективнее управлять компанией.

Таким образом, российские компьютерные компании переходят к прозрачности по разным причинам - кто-то просто на водит порядок у себя в хозяйстве, а кто-то готовится к встрече инвесторов.

Центральный федеральный округ