22.01.2002
Издание:
CIO
Чем масштабнее проекты, реализуемые в процессе работы предприятий и чем сложнее бизнес-процессы, происходящие в них, тем выше требования к организации управления такими проектами. Для эффективного управления можно создать проектный офис, интерес к которому все чаще проявляют руководители предприятий.
Определение гласит: проектный офис - это временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами, зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии.
Некоторые спрашивают: «А зачем нужен проектный офис? Разве недостаточно взять нескольких хороших менеджеров проектов?» Прежде чем разобраться с дилеммой «проектный офис против штата квалифицированных менеджеров», необходимо понять, чем отличается проектный офис, решающий задачи управления программой или большим проектом, от проектного офиса для мультипроектной среды.
Управление программой и мультипроектное управление
Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.
Программа, в соответствии с определением Свода знаний по управлению проектами (РМВоК, 2000), - «группа проектов, управляемых взаимосвязанным образом, для получения результатов, недостижимых при их раздельном выполнении».
Различия в управлении
Объективное существование этих различий не отрицает наличия общих черт двух видов управления, среди которых главная — это общие стандарты и методы управления проектами.
К общим чертам проектного офиса, независимо от вида управления, нужно отнести:
- обязательность определения целей, задач и объемов проектов, сроков, бюджетов и стандартов качества;
- наличие согласованной системы руководящей и отчетной документации по проектам;
- необходимость разрешения неизбежных проблем и конфликтов ресурсов;
- вовлечение в проект большого числа подразделений или юридических лиц, которые обладают своей культурой ведения бизнеса.
При любом из вышеназванных видов управления менеджер проекта, как ключевое звено системы управления, будет в процессе управления осуществлять планирование, исполнение, контроль и завершение проекта.
К виду проектного управления программой (согласованного) можно отнести модели предприятий 1 и 3 (см. «Три формы организации бизнеса»), т. е. управление стратегическими преобразованиями организации и управление капитальным строительством крупных промышленных объектов, а к виду мультипроектного управления (конкурентного) относится управление проектами в компаниях с матричной организационной структурой (модель 2). Схожесть общих черт дает гарантию эффективного применения стандартов управления отдельными проектами, в то время как различие этих видов управления определяет диаметрально противоположные подходы к организации проектного офиса.
Когда становится необходим проектный офис?
Исходя из определения проектного офиса как организационного образования можно считать, что увеличение штата постоянного персонала управления проектом даже на единицу, по сравнению с одним менеджером проекта, автоматически приводит к образованию проектного офиса.
Существуют операции управления, делегирование которых менеджером проекта вспомогательному персоналу невозможно. Это планирование и реализация коммуникаций внутри и вовне проекта, анализ и прогноз показателей проекта, принятие решений по управлению проектом.
Вся структура проектного офиса управления большим проектом или программой строится вокруг менеджера проекта, в то время как в случае мультипроектного управления в проектный офис передаются вспомогательные функции в зависимости от целей и задач данного офиса.
Такой подход позволяет упорядочить весь набор вспомогательных функций, который может делегироваться штату проектного офиса.
Для управления программой порядок делегируемых функций, по степени убывания приоритетности, должен выглядеть следующим образом:
- секретарские функции;
- ведение бухгалтерии;
- аналитические функции сетевого планирования;
- методологические функции;
- ведение архива;
- контрольно-ревизионные функции.
Объективные отличия мультипроектного вида управления диктуют другой порядок приоритетов функций, делегируемых в этот проектный офис:
- ведение архива и документооборота;
- методологические функции;
- аналитические функции сетевого мультипрограммного планирования;
- контрольно-ревизионные функции;
- ведение бухгалтерии;
- секретарские функции протоколирования совещаний.
Таким образом, проектные офисы для управления программой и мультипроектного управления создаются для выравнивания загрузки менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций штату проектного офиса. Такие проектные офисы организуются в процессе инициации или планирования, если начинается реализация большого проекта или программы (модели 1 и 3). Статистика затрат на управление проектами показывает, что бюджет управления средними проектами составляет 10—15% от всего бюджета проекта. Для крупных и очень крупных проектов, а также для программ, доля, выделяемая на проектное управление, составляет от 5% до 7% бюджета всего проекта.
С чего начать
Ответ на этот вопрос можно представить в виде следующего алгоритма действий:
- определить, к какому типу
- программному (согласованному) или мультипроектному (конкурирующему) — будет относиться управление стратегическими проектами вашей организации;
- оценить возможности и готовность компании к внедрению как стандартов управления проектами, так и конкретного типа проектного офиса для мультипроектного управления;
Во всем мире идеи постепенно начинают цениться не так дорого, как методы их реализации и люди, способные возглавить проект и довести его до завершения. Успешного,,,
- наметить стратегию преобразований, связанную с внедрением нового организационного образования, разработать систему мотивации персонала, как работающего в самом проектном офисе, так и взаимодействующего с ним;
- разработать бизнес-процессы в проектном офисе, функциональные инструкции как для персонала проектного офиса, так и для взаимодействующего персонала; определить систему документооборота компании, одним из ключевых звеньев которой становится проектный офис;
- внедрить ИТ-инфраструктуру проектного офиса, объединив ее с инфраструктурой компании, системой электронной почты, системой управления корпоративными базами данных;
- набрать соответствующий штат и обучить персонал.
Ключевой вопрос начала работы по проектному офису -наличие в организации авторитетного менеджера проектов, сертифицированного компетентной организацией.
Сергей СЕРИКОВ
ТРИ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА
Чтобы сформировать представление о различиях в мультипроектном управлении и управлении программами, которые будут ключевыми «дифференциаторами» при определении функций и, соответственно, критериев формирования проектного офиса, обратимся к моделям управления на предприятиях с различными формами организации бизнес-процессов.
Модель 1. Управление стратегическими преобразованиями бизнеса крупной компании для достижения конкурентного преимущества
Крупная организация в рамках стратегических преобразований совершенствует четыре основных компонента своего бизнеса: процессы, люди, организационная структура и товары. Для этого запускаются несколько стратегических проектов с привлечением внешних консультантов по различным направлениям. Примерами таких компаний могут служить «ЛУКойл», ЮКОС, ТНК.
Проблемы стратегических преобразований и связанные с ними проекты возникают также при слияниях организаций, сходных по профилю, но обладающих различными технологиями и управленческими процессами.
Модель 2. Динамичная коммерческая организация с матричной структурой
В динамичной компании с организационной структурой матричного типа, производящей широкий набор товаров или предоставляющей ряд услуг, которые, дополняя друг друга, поставляются заказчику, каждое бизнес-подразделение, как проектно-ориентированная организация, ведет свое направление бизнеса по товару или услуге. Однако комплексные проекты для заказчиков либо проекты разработки новой продукции привлекают практически все ресурсы организации. К таким организациям можно отнести, например, аудиторско-консультативные фирмы (компании «большой пятерки»), системные интеграторы («АйТи», IBS), а также крупные производственные предприятия, ориентированные на потребительский рынок, (например, «Вимм-Билль-Данн»). Руководству таких компаний требуется оперативная информация о ходе проектов, аккуратный мониторинг для прогнозирования возможных и разрешения существующих конфликтов ресурсов.
Модель 3. Капитальное строительство крупных промышленных объектов
Это классический пример организации бизнеса посредством управления проектами. Есть государственный заказчик(например, Министерство по атомной энергии), есть спонсоры, финансирующие проект (государство), есть эксплуатационщики (АЭС), есть потребители продукции будущего объекта (потребители электроэнергии) и есть исполнитель (концерн «Росэнергоатом»), который включает проектные, строительные, монтажные организации, а также большое количество субподрядчиков. Очевидно, что управление таким временным предприятием невозможно без тщательного планирования и применения канонических форм управления проектом строительства, которое включает ряд взаимосвязанных проектов. А это уже программа. Несмотря на общий для всех трех примеров проектный управленческий подход виды проектного управления будут различаться и, соответственно, будут различаться виды применяемых проектных офисов: проектный офис управления программой и проектный офис мультипроектного управления.