Управление проектами: система вместо менеджера?

Определение гласит: проектный офис - это временное организа­ционное образование, пред­назначенное для реализации функций проектного управ­ления. Он включает обучен­ный штат менеджеров и тех­нического персонала, осна­щен необходимыми совре­менными программными и техническими системами, зависимости от вида и назна­чения проектный офис может занимать соответствующее положение в организацион­ной иерархии.

Некоторые спрашивают: «А зачем нужен проектный офис? Разве недостаточно взять нескольких хороших ме­неджеров проектов?» Прежде чем разобраться с дилеммой «проектный офис против шта­та квалифицированных мене­джеров», необходимо понять, чем отличается проектный офис, решающий задачи уп­равления программой или большим проектом, от проект­ного офиса для мультипроектной среды.

Мультипроектное управле­ние — это управление рядом параллельно идущих проек­тов, выполняемых независимо друг от друга, но использую­щих общие ресурсы и конку­рирующих за их обладание.

Программа, в соответствии с определением Свода знаний по управлению проектами (РМВоК, 2000), - «группа проектов, управляемых взаи­мосвязанным образом, для получения результатов, недо­стижимых при их раздельном выполнении».

Объективное существова­ние этих различий не отрицает наличия общих черт двух ви­дов управления, среди кото­рых главная — это общие стан­дарты и методы управления проектами.

К общим чертам проектно­го офиса, независимо от вида управления, нужно отнести:

• обязательность определе­ния целей, задач и объемов проектов, сроков, бюджетов и стандартов качества;
• наличие согласованной сис­темы руководящей и отчетной документации по проектам;
• необходимость разрешения неизбежных проблем и кон­фликтов ресурсов;
• вовлечение в проект боль­шого числа подразделений или юридических лиц, кото­рые обладают своей культурой ведения бизнеса.

При любом из вышеназ­ванных видов управления менеджер проекта, как клю­чевое звено системы управ­ления, будет в процессе уп­равления осуществлять пла­нирование, исполнение, кон­троль и завершение проекта.

К виду проектного управ­ления программой (согласо­ванного) можно отнести мо­дели предприятий 1 и 3 (см. «Три формы организации бизнеса»), т. е. управление стратегическими преобразованиями организации и уп­равление капитальным стро­ительством крупных промы­шленных объектов, а к виду мультипроектного управле­ния (конкурентного) относит­ся управление проектами в компаниях с матричной орга­низационной структурой (модель 2). Схожесть общих черт дает гарантию эффек­тивного применения стан­дартов управления отдель­ными проектами, в то время как различие этих видов уп­равления определяет диаме­трально противоположные подходы к организации про­ектного офиса.

Исходя из определения проектного офиса как органи­зационного образования можно считать, что увеличе­ние штата постоянного персо­нала управления проектом даже на единицу, по сравне­нию с одним менеджером проекта, автоматически при­водит к образованию проект­ного офиса.

Существуют операции уп­равления, делегирование ко­торых менеджером проекта вспомогательному персоналу невозможно. Это планирова­ние и реализация коммуника­ций внутри и вовне проекта, анализ и прогноз показателей проекта, принятие решений по управлению проектом.

Вся структура проектного офиса управления большим проектом или программой строится вокруг менеджера проекта, в то время как в случае мультипроектного управления в проектный офис передаются вспомогательные функции в зависимости от целей и задач данного офиса.

Такой подход позволяет упорядочить весь набор вспо­могательных функций, который может делегироваться штату проектного офиса.

Для управления програм­мой порядок делегируемых функций, по степени убывания приоритетности, должен вы­глядеть следующим образом:

• секретарские функции;
• ведение бухгалтерии;
• аналитические функции се­тевого планирования;
• методологические функ­ции;
• ведение архива;
• контрольно-ревизионные функции.

Объективные отличия мультипроектного вида управления диктуют другой порядок приоритетов функций, делеги­руемых в этот проектный офис:

• ведение архива и докумен­тооборота;
• методологические функции;
• аналитические функции се­тевого мультипрограммного планирования;
• контрольно-ревизионные функции;
• ведение бухгалтерии;
• секретарские функции про­токолирования совещаний.

Таким образом, проектные офисы для управления про­граммой и мультипроектного управления создаются для вы­равнивания загрузки менеджеров проектов путем делеги­рования вспомогательных функций штату проектного офиса. Такие проектные офи­сы организуются в процессе инициации или планирова­ния, если начинается реализа­ция большого проекта или программы (модели 1 и 3). Статистика затрат на управле­ние проектами показывает, что бюджет управления средними проектами составляет 10—15% от всего бюджета проекта. Для крупных и очень крупных про­ектов, а также для программ, доля, выделяемая на проект­ное управление, составляет от 5% до 7% бюджета всего про­екта.

Ответ на этот вопрос можно представить в виде следующе­го алгоритма действий:

• определить, к какому типу
• программному (согласован­ному) или мультипроектному (конкурирующему) — будет относиться управление страте­гическими проектами вашей организации;
• оценить возможности и го­товность компании к внедре­нию как стандартов управления проектами, так и конкретного типа проектного офиса для мультипроектного управления;

Во всем мире идеи постепенно начинают цениться не так дорого, как методы их реализации и люди, способные возглавить проект и довести его до завершения. Успешного,,,

• наметить стратегию преоб­разований, связанную с внед­рением нового организацион­ного образования, разработать систему мотивации персонала, как работающего в самом про­ектном офисе, так и взаимо­действующего с ним;
• разработать бизнес-про­цессы в проектном офисе, функциональные инструкции как для персонала проектного офиса, так и для взаимодейст­вующего персонала; определить систему доку­ментооборота компании, одним из ключевых звеньев которой становится проект­ный офис;
• внедрить ИТ-инфраструктуру проектного офиса, объединив ее с инфраструктурой компа­нии, системой электронной поч­ты, системой управления корпо­ративными базами данных;
• набрать соответствующий штат и обучить персонал.

Ключевой вопрос начала работы по проектному офису -наличие в организации авто­ритетного менеджера проек­тов, сертифицированного ком­петентной организацией.

Сергей СЕРИКОВ

Чтобы сформировать представление о различи­ях в мультипроектном уп­равлении и управлении программами, которые бу­дут ключевыми «диффе­ренциаторами» при опре­делении функций и, соот­ветственно, критериев формирования проектного офиса, обратимся к моде­лям управления на пред­приятиях с различными формами организации бизнес-процессов.

Модель 1. Управление стратегическими преобра­зованиями бизнеса круп­ной компании для дости­жения конкурентного пре­имущества

Крупная организация в рамках стратегических преобразований совер­шенствует четыре основ­ных компонента своего бизнеса: процессы, люди, организационная структу­ра и товары. Для этого за­пускаются несколько стра­тегических проектов с привлечением внешних консультантов по различным направлениям. При­мерами таких компаний могут служить «ЛУКойл», ЮКОС, ТНК.

Проблемы стратегических преобразований и связан­ные с ними проекты воз­никают также при слияни­ях организаций, сходных по профилю, но обладаю­щих различными техноло­гиями и управленческими процессами.

Модель 2. Динамичная коммерческая организа­ция с матричной структу­рой

В динамичной компании с организационной структу­рой матричного типа, про­изводящей широкий набор товаров или предоставля­ющей ряд услуг, которые, дополняя друг друга, по­ставляются заказчику, каж­дое бизнес-подразделе­ние, как проектно-ориентированная организация, ве­дет свое направление биз­неса по товару или услуге. Однако комплексные про­екты для заказчиков либо проекты разработки новой продукции привлекают практически все ресурсы организации. К таким ор­ганизациям можно отнес­ти, например, аудиторско-консультативные фирмы (компании «большой пятер­ки»), системные интеграто­ры («АйТи», IBS), а также крупные производствен­ные предприятия, ориенти­рованные на потребитель­ский рынок, (например, «Вимм-Билль-Данн»). Руководству таких компа­ний требуется оператив­ная информация о ходе проектов, аккуратный мо­ниторинг для прогнозиро­вания возможных и раз­решения существующих конфликтов ресурсов.

Модель 3. Капитальное строительство крупных промышленных объектов

Это классический пример организации бизнеса по­средством управления проектами. Есть государст­венный заказчик(напри­мер, Министерство по атомной энергии), есть спонсоры, финансирующие проект (государство), есть эксплуатационщики (АЭС), есть потребители продукции будущего объ­екта (потребители электро­энергии) и есть исполни­тель (концерн «Росэнергоатом»), который включает проектные, строительные, монтажные организации, а также большое количест­во субподрядчиков. Очевидно, что управление таким временным пред­приятием невозможно без тщательного планирова­ния и применения канони­ческих форм управления проектом строительства, которое включает ряд вза­имосвязанных проектов. А это уже программа. Несмотря на общий для всех трех примеров проект­ный управленческий подход виды проектного управле­ния будут различаться и, со­ответственно, будут разли­чаться виды применяемых проектных офисов: проект­ный офис управления про­граммой и проектный офис мультипроектного управле­ния.