In English

Эволюция служб ИТ

05.02.2002, Морозов Игорь
Издание: CIO
Начиная разговор о такой относительно новой для нас формации топ-менеджеров, как CIO, мы задались вполне закономерным вопросом — откуда и от кого «произошел» этот руководитель?

Появление первых про­тотипов будущих CIO в нашей стране относит­ся к началу 90-х годов. Имен­но тогда в штатном расписа­нии многих предприятий воз­никла должность начальника службы АСУ. Этот специалист, как правило, был выходцем из «технарей», довольно хо­рошо разбирался в вычисли­тельной технике, устанавли­вал у себя на предприятии компьютеры, протягивал сети, инсталлировал программное обеспечение. Мотивов у этой работы было два: информа­тизация считалась модной, а моде надо было соответство­вать; информатизация была новым явлением, и было ин­тересно его изучить.

К сожалению, в обоих слу­чаях поводы имели очень сла­бую привязку к задачам и стратегии компании, а следо­вательно, приносили больше удовольствия самим «информационщикам», чем пользы бизнесу.

Второй важной эрой в раз­витии служб АСУ и их персо­нала можно считать середину 90-х. Именно тогда на отече­ственных предприятиях нача­лась автоматизация отдель­ных подразделений, направ­ленная на повышение эффек­тивности деятельности персо­нала при выполнении трудо­емких операций. Как прави­ло, это были системы, пред­назначенные для обработки данных на мэйнфреймах или для решения прикладных за­дач (расчетзаработной платы, составление производствен­ного плана, подведение бух­галтерского баланса и т. п.) на мини-ЭВМ. До недавней по­ры такое распределение ролей устраивало всех: руковод­ство и служба технического обеспечения предпочитали не вмешиваться в дела друг дру­га без лишней надобности.

Третьим и, пожалуй, са­мым важным шагом в про­цессе эволюции CIO можно считать конец 90-х, когда на фоне всеобщего преодоле­ния технологического отста­вания отечественных пред­приятий резко возросла кон­куренция на целом ряде от­раслевых рынков. Именно тогда стремительное разви­тие отрасли ИТ стало все сильнее влиять на развитие бизнеса, а владение наибо­лее современными разработ­ками в области управления информацией стало неотъ­емлемой составляющей фак­тора успешности и престижа предприятия. Сегодня уже ни один руководитель не станет оспаривать утверждение о том, что благодаря использо­ванию ИТ его компания спо­собна не только обеспечить себе конкурентные преиму­щества, но и значительно увеличить стоимость своего бизнеса.


Сфера ответственности современной службы ИТ

В свете всего вышесказан­ного постараемся более четко обозначить зону ответствен­ности службы ИТ на совре­менном предприятии, заин­тересованном, как минимум, в стабильности своего поло­жения. В общем виде ее мож­но представить как три боль­шие тесно пересекающиеся группы задач:
  • внедрение и поддержка информационных систем и бизнес-приложений;
  • развитие и обслуживание корпоративной инфраструк­туры;
  • управление и стратегичес­кое планирование.
Очевидно, что со време­нем роль новой бизнес-со­ставляющей будет возрастать. Уже сейчас первым лицам компаний приходится прини­мать решения по таким биз­нес-процессам, как:
  • стратегическое развитие и обеспечение взаимодействия с основной деятельностью, затрагивающие анализ требо­ваний бизнеса и формирова­ние ИТ-стратегии, разработка корпоративных стандартов в области ИТ;
  • планирование предостав­ления основных услуг, вклю­чающее выработку соглаше­ний об уровне обслуживания, контроль качества, обучение и развитие персонала, учет финансовых параметров, управление взаимоотношения­ми с поставщиками;
  • разработка и внедрение ПО, оценка рисков, возникаю­щих при внедрении приложе­ний и управлении проектами;
  • непосредственная эксплуа­тация информационных тех­нологий.
С появлением новых ин­формационных технологий становится все более явной неизбежность децентрализа­ции традиционных служб ИТ. Она сопровождается перехо­дом части полномочий в ве­дение собственных инфор­мационных служб производ­ственных подразделений, обращением к услугам кон­сультативных фирм, актив­ным привлечением других внешних ресурсов. Наметив­шаяся тенденция к разграничению полномочии свойст­венна не только отечествен­ному рынку. По прогнозам Gartner Group через пару лет только 30% процентов пред­приятий в наиболее разви­тых странах мира будут иметь в своем составе пол­нофункциональные службы ИТ. Остальные компании предпочтут передать хотя бы одну из ИТ-функций на аутсорсинг. В то же время арсе­нал отечественных постав­щиков ИТ-решений начал пополняться соответствую­щими предложениями: кон­салтинг в области ИТ, разра­ботка ИТ-стратегии, управ­ление ИТ-проектами и т. д.

Таким образом, есть все основания утверждать, что в итоге всех вышеописанных изменений, в деловых кругах России назрела пресловутая революционная ситуация, схожая с той, которую в свое время претерпели финансо­вые и кадровые службы. Все еще помнят время, когда для учета и контроля финансовых потоков было достаточно простого бухгалтера, а для работы с персоналом хватало кадровика-расчетчика. Но постепенно выяснилось, что и финансы и персонал явля­ются стратегическими ресур­сами, а от того, насколько грамотно организовано уп­равление этими ресурсами, напрямую зависит успех ком­пании. Коренной переход от функций «учета и контроля» на полноценное управление в этих сферах произошел именно с приходом новых категорий людей — финансо­вых директоров (CFO) и ди­ректоров по персоналу (HR-director).

Теперь руководителю ком­пании для полноценного уп­равления предприятием тре­буется директор по информа­ционным технологиям — рав­ноправный партнер по бизне­су, компетентный специалист в области менеджмента и ИТ, понимающий и умеющий предвидеть задачи бизнеса, знающий, как их успешно ре­шить. На Западе этот тип руко­водителей обозначается аб­бревиатурой CIO — chief infor­mation officer.

Сегодня формирование класса управленцев уровня CIO в России уже идет в тех отраслях, чьи ключевые биз­нес-процессы базируются на использовании ИТ. Для вы­полнения функций директо­ра по информационным тех­нологиям привлекаются главным образом кадровые управленцы (в 2002 году в крупных западных компани­ях процентное соотношение выходцев из бизнеса и ИТ составило 60:40). Это впол­не объяснимо: правильно оценить ситуацию и опреде­лить стратегию развития предприятия, грамотно сформулировать задачу пе­ред внедренцем может толь­ко опытный руководитель, имеющий необходимые на­выки управления человечес­кими, финансовыми и ин­формационными ресурса­ми. Вместе с тем многие се­годняшние начальники от­делов АСУ имеют здоровые и вполне обоснованные ам­биции своего дальнейшего профессионального и карь­ерного роста, видя единст­венный путь их реализации в получении статуса CIO.

Я б в директоры пошел... пусть меня научат!

Проблема подготовки квалифицированных кадров довольно остра и болезненна сама по себе, ведь неверный подбор кандидатуры на должность директора по ин­формационным технологиям может быть для компании столь же губителен, как и иг­норирование самой необхо­димости образования этой вакансии. Помимо техничес­кого отставания компании эта ошибка может повлечь за собой потерю времени и средств на неперспективные и провальные проекты, уход квалифицированного персо­нала. Привлечение на вакан­сию директора по информа­ционным технологиям запад­ных специалистов тоже не всегда оправданно, так как довольно много времени уходит на адаптацию к рос­сийским условиям, да и во­влечение в процесс управле­ния нового лица зачастую проходит слишком болезнен­но. Выход напрашивается сам собой — нужные кадры следует растить из своих же специалистов, знакомых с от­раслевой спецификой и осо­бенностями конкретного предприятия и региона. Их подготовка должна предус­матривать несколько видов обучения.

Цель технического обуче­ния — создание базы для вы­работки технических реше­ний по вопросам архитекту­ры и проектирования, осно­ванной на входных данных от различных внутренних и внешних источников; совершенствование умения менеджеров принимать ре­шения о технологической стратегии. При этом нет не­обходимости обучать всем техническим деталям, кото­рые позволят менеджеру уп­равлять процессом на самом нижнем уровне. Техническое обучение должно охватывать технологию, средства разработки, стратегию, ар­хитектуру, методологию и оценку совокупной стоимос­ти владения.

Обучение, направленное на повышение эффективнос­ти бизнеса, позволит менед­жерам эффективно управ­лять как собственным, так и внешним персоналом. Руко­водитель должен уметь пла­нировать карьеру, развивать навыки, управлять произво­дительностью, преподавать, планировать преемствен­ность, знать «правила дви­жения» в организации. Ме­неджеры должны создавать навыки, которые могут по­требоваться организации в будущем (например, плани­рование и поиск источников комплектования). Навыки во внешних по отношению к ин­формационным технологиям областях, например, в фи­нансах, бухгалтерском учете и основных принципах биз­неса, дают возможность ИТ-менеджеру обучать своих подчиненных этим важным вещам, а также лучше адап­тировать средства ИТ к по­требностям подразделений. Кроме того, чрезвычайно важно наличие навыков об­щения.

Важное место занимает обучение управлению проек­тами. Для ИТ-проектов очень важны временные рамки. Ос­нову управления проектами составляют:
  • планирование и оценка про­екта;
  • бюджетирование и распре­деление ресурсов;
  • составление графиков ра­бот и анализ критических пу­тей;
  • отслеживание проектов;
  • управление результатами;
  • расстановка приоритетов;
  • подведение итогов проекта.
Современные проекты обычно не ограничиваются рамками предприятия. Ус­пешное управление проекта­ми включает эффективные взаимоотношения с постав­щиками, продавцами и поль­зователями, которые стано­вятся частью расширенного предприятия. ИТ-менеджеры должны также уметь переда­вать изученный материал.

Таким образом, ИТ-менед­жеры должны быть полностью подготовлены в области техно­логий, эффективности бизне­са, создания команды и управ­ления проектами, для того что­бы иметь успех в современном бизнесе. Те компании, которые игнорируют рост требований к руководителям служб ИТ, об­рекают себя на неудачу.

До недавнего времени в России не существовало ка­кой-либо школы профессио­нального мастерства, осуще­ствляющей подготовку квалифицированных менеджеров в области ИТ.

В конце 2001 года Акаде­мия народного хозяйства при Президенте РФ и «Академия АйТи» объявили о создании программы подготовки мас­теров по информационным технологиям, соответствую­щей мировым стандартам. Авторы программы разрабо­тали два базовых курса, рас­считанные как на представи­телей топ-менеджмента, так и на руководителей служб ИТ. Первые группы будущих ди­ректоров по информацион­ным технологиям приступают к занятиям уже в феврале 2002 года. Так что вполне ве­роятно, что уже в ближайшее время мы станем свидетеля­ми создания у нас в стране класса высококомпетентных CIO.

Центральный федеральный округ