In English

Прозрачность в бизнесе - это высокие технологии

12.02.2002
Издание: Управление персоналом
- Накануне нашей встречи я про­читал статью "Человеческий фактор в программировании", написанную академиком Андреем Ершовым 30 лет назад. Главный вывод ее автора: если человек научится программировать собственную жизнь, он увеличит свой интеллектуаль­ный потенциал. Согласны ли вы с этим?

- Нужно уточнить понятие "програм­мировать свою жизнь". Теоретически мысль совершенно верная, потому что без планирования трудно развиваться. Сегодня это особенно актуально, так как сильно воздействие внешнего мира на человека, очень много информации и множество искушений, чтобы "жить по течению". Развитый мир показывает, что значительная часть населения начинает так жить. В Америке продуктивны лишь 20% населения, остальные фактически являются потребителями. Очевидно, что потребители не увеличивают свои интеллектуальные способности. Но очевидно и то, что планирование своей жизни яв­ляется ключевым фактором успеха в со­временной западной модели. Если осно­вой развития является конкуренция, дви­жение, то, действительно, важно плани­ровать. Сужу об этом по своему опыту. Если бы не было планирования, мы бы ничего не достигли. Для нашей страны эта мысль становится все более и более актуальной.

- К чему ближе внедрение про­граммного продукта в конкретной ком­пании: к хирургическому вмешательству или же к лекарству, которое позволит решить ее насущные проблемы, изба­виться от негативных явлений?

- Хирургическое вмешательство - это совершенно другое, оно ближе к опера­циям по закрытию бизнеса, банкротству. В нашем случае, скорее, речь идет о бо­лее мягком изменении, и аналогия с ле­карством более близка. Но лекарства могут быть разные. Кроме лекарства, существует другого рода терапия - диагно­стика, консультации специалиста, напри­мер. Аналогия с лекарством уместна, потому что изменения в компании про­исходят управляемо, они болезненны, но этим процессом можно управлять. А ре­зультат достигается в том случае, когда пациент верит в это лекарство и желает вылечиться.

Вера человека в то, что лекарство ему поможет, сама по себе является очень сильным лекарством и основой для выз­доровления. Процесс внедрения в ком­пании программных продуктов очень близок к лечению. Нужно не только ве­рить, но и приложить серьезные усилия, основанные на этой вере и этом жела­нии. Сам по себе программный продут не панацея, так же, как и любое лекар­ство. Один из лучших в мире программ­ных продуктов по автоматизации управ­ления предприятием имеет порядка 30% неэффективных внедрений. И успех или неуспех проекта во многом определяют­ся желанием клиента и его усилиями. Это и есть вера во внедрение этого продукта. Соответственно, один и тот же про­граммный продукт для части предприя­тий является очень успешным инстру­ментом, а другие говорят, что понесли огромные потери, и выставляют иски за тот же продукт. Важны осознание про­блемы, понимание путей ее решения и усилия для ее решения. А программа - это всего лишь один из инструментов.

- Что понимают профессионалы пол понятием "информационная инфраструктура"?

- Это достаточно узкий термин, мы его используем в основном для обозначения аппаратной части информационной структуры. Это сети, компьютеры и тех­нические средства для обслуживания потребителей. На это накладываются си­стемные и прикладные программные ре­шения. 10 лет назад все начиналось с установки компьютеров. Сегодня все увле­чены внедрением прикладных программ. Мы постепенно подходим к созданию реальной информационной структуры предприятий, общества и государства. Мы еще находимся на этапе продвиже­ния к уровню, который может быть на­зван продуктивным. Продуктивной называют фазу, когда информационная сис­тема уже работает.

- Какие сферы бизнеса компаний в наибольшей мере затрагивает создание в ней информационной структуры?

- Информационная инфраструктура имеет несколько целевых точек прило­жения, которые важны для жизни ком­паний. Самая "верхняя" точка приложе­ния может помочь в управлении компа­нией. Она может помочь сбору данных, их анализу и реализации тех решений, которые принимает управляющий ком­панией.

Следующий очень важный элемент жизни компании, который помогает ре­ализовать информационная структура, -это коллективная работа. Современный бизнес все больше зависит от организа­ции командной работы. В целом меняет­ся общество, культура, и умение работать в команде, организация этой работы ста­новятся большим конкурентным преимуществом. Мы чувствуем, насколько это сегодня критично в России. Поэтому ис­пользование информационной инфра­структуры для улучшения работы в коман­де - это очень важный фактор, который влияет и на корпоративную культуру.

Очевидно, что информационная сис­тема позволяет повысить эффективность отдельных операций. Сегодня основным способом оценки эффективности ин­формационных систем является расчет той добавленной стоимости, которую они привносят в конечный продукт компании.

Существуют методики расчета этого по­казателя. Очевидно, что пока не было обосновано влияние информационных систем на реальный продукт, пока не было объяснено, каким образом увели­чивается добавленная стоимость благо­даря информационным системам, необ­ходимость их использования очень час­то дискутировалось. Но сегодня опреде­ление новой добавочной стоимости бла­годаря использованию информацион­ных систем я считаю очень важным по­нятием, оно раскрывает многие более частные вопросы. Можно говорить о влиянии на конкретные функции, но в целом увеличение добавленной стоимо­сти - это очень важный вопрос.

И еще один элемент влияния - это со­здание нового бизнеса. Информацион­ные системы смогли открыть новые моде­ли развития для многих бизнесов, созда­ли совершенно новый бизнес, породили новые рынки, новые компании. Можно говорить об электронной торговле, о со­временном бэнкинге, о телекоммуника­циях, которые невозможны без современ­ных информационных технологий.

- Что меняется в сфере работы с персоналом компании с созданием ин­формационной инфраструктуры?

- Разные уровни внедрения порож­дают разные изменения. Наиболее глубо­кие изменения происходят при внедре­нии технологии коллективной работы и управления знаниями. Это та область информационных систем, которая сегод­ня очень сильно влияет на корпоратив­ную культуру. Первые изменения стано­вятся заметными с внедрением электронной почты. Электронная почта, на мои взгляд, является для коллективной рабо­ты первым уровнем организации груп­повой системы. В нашей компании, к примеру, после внедрения электронной почты произошли серьезные изменения в общении людей, в методах работы. И в целом компания стала гораздо более уп­равляемой, потому что люди научились работать друг с другом, решать пробле­мы быстро, не обязательно тратя время на непосредственные встречи друг с дру­гом. Потенциально это дало возможность дальнейшего внедрения новых методов работы. Изменение корпоративной куль­туры - это процесс комплексный. Толь­ко технические информационные сред­ства не решают эту проблему, они дают инструмент. Нужна воля, понимание и усилия, чтобы это все внедрить.

Следующий шаг - это внедрение нор­мальных систем групповой работы: све­дение людей в команды, формирование проектов и ориентация на достижение совместных целей. Уход от иерархичес­кой организационной структуры, тради­ционной для России, к более плоской - это еще один серьезный этап изменения корпоративной культуры и идеологии управления. Без поддерживающих ин­формационных систем это очень труд­но сделать.

И еще более высокий уровень изме­нения корпоративной культуры - это вне­дрение систем управления знаниями. Но еще раз хочу отметить, что информаци­онные системы сами по себе ничего не определяют, если нет понимания, жела­ния и усилий по достижению целей. Они, являясь неплохим инструментом, могут помочь это сделать.

- На нашем российском рынке тре­буются специалисты IT-технологий. Но я не сталкивался с востребованностью IT-менеджеров. Как вы прокомментируете эту ситуацию?

- Я считаю, что проекты в мире ин­формационных систем бывают успешны­ми только в одном случае, когда потре­битель понимает, чего он хочет достиг­нуть, когда у него отлажены внутренние бизнес-процессы, которые описаны, структурированы, работают, и когда он имеет ресурсы для управления проектом. При отсутствии понимания и команды это обычно не реализуется. Меняется существовавшая в предыдущие десятиле­тия традиция: мы сами все знаем, сами все сделаем - это приводило к созданию доморощенных систем. Либо второй ва­риант - мы заказчик, мы платим деньги, а вы нам все сделайте. И первая, и вторая позиции были нерезультативны. В первом случае существовала избыточная сто­имость и длительность проекта, его ка­чество не контролировалось. Доморо­щенная разработка, на мой взгляд, изжи­вает себя. Вторая позиция тоже неэффек­тивна, потому что оплата внешних услуг обычно не самая большая часть затрат при внедрении информационных техно­логий. Основные затраты связаны с тем, что происходит "внутри": это команда, изменения, описание бизнес-процессов, это огромная работа, которая делается и топ-менеджментом компании, вплоть до ее руководителя, и большим количеством специалистов.

Сейчас постепенно формируется по­нимание, что внутри компании должен быть один из руководителей, который отвечает за развитие информационных систем и за использование интеграцион­ных систем в бизнесе. Другими словами, необходим топ-менеджер, который со­четал бы в себе бизнес-навыки и знания информационных технологий. И уже под его руководством формируется коман­да менеджеров по информационным технологиям, которые в основном выс­тупают менеджерами проекта. Тогда вся работа планируется в виде информаци­онной стратегии, которая является час­тью стратегии развития компании. Эта стратегия делится на этапы, этапы делят­ся на проекты, проекты бюджетируются, оцениваются, во главе их ставятся проджект-менеджеры, которые эти проекты исполняют. При этом конкретный про­граммный или аппаратный продукт для создания информационной системы уходит на второй план. Проджект-менеджеры обязаны в рамках сформулирован­ных задач, строгих целей, бюджета, сро­ков найти оптимальный продукт и соисполнителя. И тогда все становится про­зрачным, управляемым. В этот момент появляются другие компетенции, кото­рые нужны для работы, - компетенции менеджеров в информационных техно­логиях. Сейчас мы эту потребность ощущаем достаточно остро: идет интенсив­ное обучение менеджеров по управле­нию проектами и формирование пози­ций, интегрированных и по управленчес­ким навыкам, и по знанию технологий. Эта позиция выводится в управление, потому что в ней интегрируются и технологии, и развитие бизнеса через кон­струирование его новых моделей. Этот человек становится ключевым.

Например, в нашей компании мы сей­час активно занимаемся информацион­ной интеграцией наших региональных офисов. Во-первых, мы организовываем там коллективную работу продавцов, проджект-менеджеров, инженеров. Во-вторых, мы фактически создаем среду, в которой компания становится единой. Таким образом, мы поднимаем региональ­ные офисы на уровень обшей корпора­тивной культуры. Теперь они практичес­ки ничем не отличаются по уровню пер­сонала, по модели работы от персонала головного офиса. Конечно, ключевую роль в этом играют информационная си­стема, включение во все информацион­ные потоки наших региональных офисов. Это была одна из задач, сформулирован­ных перед директором по информацион­ным ресурсам нашей компании.

- Какова потенциальная емкость рынка IT-специалистов и менеджеров?

Ирина Горбачева, руководитель пресс-службы компании: - По данным газеты "Ведомости", наиболее острый дефицит на рынке труда существует имен­но на IT-специалистов. Разница между спросом и предложением в 2 - 4 раза.

- Я тоже считаю, что ситуация драма­тическая. Для нас это еще более актуаль­но, потому что мы фактически продаем наши продукты и решения именно IT-специалистам. Мы активно изыскиваем тех­нологические способы решения этой проблемы в рамках нашей университет­ской программы для молодых выпускни­ков МИФИ, МГУ, Физтеха. Эти способы мы начали использовать системно. Но в целом разрыв очень большой и имеет, на мой взгляд, неравномерную структуру. Наибольший разрыв между спросом и предложением существует на уровне ди­ректоров по информационным техноло­гиям. Инженеров в России было много, и подпитка инженерного состава до сих пор хорошо организована высшей шко­лой. А на верхнем уровне нужны интег­рированные специалисты с опытом. Во-первых, интегрированное обучение толь­ко появляется, появляются первые биз­нес-школы, которые начинают готовить CIO (Chief Information Officer). Во-вторых, опыт еще не мог появиться, потому что в России информационные технологии активно используются около десяти лет. За это время успешных CIO появилось не так много. Так что успешный опыт ценится, является востребованным. До сих пор основной вариант выбора - это вы­бор интересных людей, которых мы доу­чиваем и которые будут работать.

Крупнейшие компании уже начали покупать таких специалистов на Западе. Те, кто этого не может сделать, вынужде­ны воспитывать сами. Такой спрос сей­час создает новые возможности для биз­нес-обучения. Мы участвуем в совмест­ном проекте с АНХ по подготовке CIO. За последние пять лет мы обучили 15 тысяч человек на технологических кур­сах. Масштабы этого проекта, на мой взгляд, отражают потребности рынка.

- Как вы полагаете, может ли фор­мирование такой бизнес-среды сыграть свою роль в плане возвращения специа­листов IT, которые уехали на Запад?

- На мой взгляд, ситуация, когда люди уезжают учиться, работать на Запад, в це­лом для страны позитивна. Конечно, я со­жалею, когда наши специалисты уезжают. После кризиса только из нашей компании уехало 15 человек. Но они уезжали не оттого, что им не нравилась работа, а оттого, что потеряли веру в страну, в будущее. Они приобрели полезный опыт. За­метная часть (я не говорю, большая часть) из них раньше или позже захочет вернуть­ся. Ничего в этом странного, я считаю, нет. Это отражает нормальную человечес­кую природу. И это огромный отложен­ный плюс для страны. Мы получим квали­фикацию, опыт и потенциал, который сами создадим с большим трудом. Нужно без пристрастий посмотреть на опыт Японии, Индии. Очевидно, что многое ими было достигнуто как раз за счет той са­мой "пятой колонны", которая существо­вала. На мой взгляд, нам нужно по-друго­му сформулировать свое отношение к этой "пятой колонне" - оно должно быть позитивным. Негативная позиция, на­оборот, отталкивает людей и не позволя­ет многим из них корректно общаться со своей родиной в широком смысле - и с бизнесом, и в частном порядке. Здесь обид быть не должно. И если так отно­ситься к этому явлению, то оно стано­вится очень позитивным. Нужно его про­сто научиться использовать.

И мы активно пытаемся общаться с сотрудниками, которые от нас уехали, пытаемся их использовать в наших меж­дународных проектах. Я думаю, что это приведет и к развитию бизнеса вместе с ними. Я рассматриваю сотрудников, ко­торые работали в нашей компании и уеха­ли, как кадровый резерв нашей компании. Полагаю, что это прагматичная позиции.

- Есть виды бизнеса и компании, которые достаточно активны и позитивны в отношении внедрения инфор­мационных технологий. Смею также предположить, что существуют виды бизнеса, которые относятся к этому с недоверием...

- На самом деле базовый раздел, на мой взгляд, формируется конкуренцией. Где есть конкуренция, автоматически возникает интенсивная потребность во внедрении информационных техноло­гий для того, чтобы улучшить конкурен­тоспособность предприятия. В России те отрасли индустрии, которые вступают в фазу конкурентной борьбы, активно на­чинают потреблять информационные технологии. Там, где нет бизнеса, нет кон­куренции, внедрение информационных технологий - это вопрос десятый.

Как пример я бы привел госструкту­ры. Сегодня более активная позиция ру­ководства страны и изменение в целом функционирования власти по отноше­нию к обществу, реализация традицион­ной западной модели, когда государство работает на общество и является всего лишь общекорпоративным органом общественного управления, сформирова­ли заметное увеличение потребности в информационных технологиях. Теперь к государственным органам управления применимы критерии прозрачности для общества, для руководителей страны. Прозрачность - это высокая технология. Эффективность для государства - это со­кращение сотрудников и выполнение той же, а то и большей работы меньшим ко­личеством, т.е. автоматизация и перенос части функций на информационные тех­нологии. Возникшая потребность сейчас формализуется, реализуется.

Также информационные технологии стало потреблять машиностроение. Пос­ле кризиса российское производство ста­ло конкурентоспособным, однако посте­пенно его конкурентоспособность нача­ла падать, и снова возникла угроза кон­куренции с западными производителями. Это автоматически сформировало серь­езную потребность в информационной технологии и системах управления про­изводством.

Ирина Горбачева: - Я хочу привести в качестве примера Иркутское авиационно-производственное объединение, вы­пускающее знаменитые самолеты СУ. После выхода на мировой рынок они поняли, что темпы разработки новой модели (это наиболее длительный, затратный процесс) у них в 4 раза медленнее, чем у известных мировых производите­лей. Поэтому первые заработанные день­ги они направили на внедрение инфор­мационных технологий. Это позволило снизить издержки производства на 30%.

- Таким образом, конкуренция - клю­чевой фактор потребности в информа­ционных технологиях.

- С каким клиентом вы отказывае­тесь работать? Что является основой для отказа?

- Основой для отказа для нас являет­ся наша оценка успешности проекта с точки зрения рисков. В риски мы вклю­чаем готовность клиента, его понимание того, что он хочет, наличие описанных бизнес-процессов, наличие команды в информационных технологиях, наличие по меньшей мере одного из руководите­лей компании, который заинтересован в этом проекте. И если эти все факторы складываются, мы считаем проект потен­циально успешным. Если хотя бы одного фактора нет, мы считаем проект риско­ванным и в зависимости оттого, насколь­ко он исправим, принимаем решение. Когда проект очень рискованный, мы от­казываемся, потому что вероятность ус­пеха низка, вероятность нашего влияния на изменения тоже невысока, а нам не­интересно делать неуспешные проекты. Конечно, у нас были случаи отказа. Каждый такой случай мы очень серьезно обсуждаем, потому что трудно отказать­ся от предложения заработать деньги. Принятие решения - это серьезный про­цесс. Сейчас, например, мы планируем не продлевать контракт на следующий год с одним из наших крупных клиентов...

- Что для вас как президента ком­пании и для ваших менеджеров означает отказ от работы с клиентом?

- Это повод для того, чтобы более точ­но формулировать принципы успешно­сти проекта и рекомендовать их клиен­там. За эти годы мы наработали опыт по­нимания успешных проектов и с каждым клиентом обсуждаем, как в конкретном случае повысить вероятность успеха. На мой взгляд, вероятность успеха в значи­тельной мере определяется факторами, которые находятся на стороне клиента, и он должен понимать, каким образом может влиять на ситуацию. Поэтому каж­дый раз мы улучшаем свое понимание, свои знания, и эти знания мы приносим клиентам. И расширяем свои услуги, ко­торые помогают исправить ситуацию.

Ирина Горбачева: - Например, дос­таточно часто приходилось сталкивать­ся с трудностями при формировании совместной команды наших специали­стов и специалистов заказчика, отвеча­ющей за реализацию проекта. В резуль­тате сейчас у нас появился консультант по организационному развитию, кото­рый работает над формированием та­кого рода команд.

- Когда мы увидели, что слабая сторо­на - проджект-менеджмент, сначала со­здали курсы, а сейчас ведем консалтин­говую практику в этом направлении. Если проект большой, клиенту мы предлагаем услугу по управлению этим проектом. Это серьезная работа, нужны професси­оналы. Есть стандарты, методики, техно­логии, позволяющие это сделать. Мы их знаем, и мы поможем.

- В работе с клиентом незримо присутствует несколько составляющих -экономическая, политическая, психоло­гическая, социальная и т.д. Существует ли для вас какая-то шкала приоритетов?

- С точки зрения управленца, очевид­но, основной приоритет - это экономи­ческая составляющая. Компания должна иметь прибыль, поскольку у нас нет внеш­него бюджетирования и мы живем на заработанные деньги.

Следующим приоритетом я бы назвал социальную составляющую. Она появля­ется с ростом компании. Дойдя до опре­деленного уровня, мы сформулировали свою активную социальную позицию и реализуем ее. Мы работаем со школами, с институтами. У нас есть образователь­ная программа, которую мы реализуем третий год и, я считаю, достигли серьез­ных результатов. Мы помогаем ряду орга­низаций, которым необходима поддер­жка не только от государства, но и от бизнеса. Это госпитали, школы, детдома. У нас есть социальная программа, кото­рая реализуется без большой помпы, потому что это функция бизнеса.

Можно сказать и о наличии опреде­ленных политических идей с точки зре­ния отношений, связанных с госоргана­ми, уходящих на общую гражданскую позицию. Например, мы предоставляем очень серьезные скидки при реализации проектов для госорганов. Мы активно работаем с Министерством налогов и сборов, МВД России, Мингосимуществом, Минатомом, и мы заинтересова­ны в том, чтобы государство было силь­ным, чтобы Россия была сильной. Оче­видно, что сегодня в стране не лучшие времена и государство не вполне спо­собно оплачивать все те услуги, кото­рые мы реализуем. С другой стороны, сильное государство не может быть сильно без информационных систем. И мы считаем, что вносим посильный вклад в решение этих проблем. Это реа­лизация нашей гражданской позиции. Мы хотим видеть Россию стабильной, сильной, процветающей страной и вно­сим определенный вклад. Замечу в этой связи, что наша компания, зарегистри­рованная в Зеленограде, является нало­гоплательщиком № 3 среди всех пред­приятий этого достаточно сильно раз­витого промышленного центра.

- Вы успешно работаете 10 лет на рынке, не пишете ли вы историю своей компании?

- Это история близка к легендарнос­ти. Я ее не раз рассказывал. Но к нашей истории мы пока относимся с достаточ­ной толикой иронии. Я думаю, что здо­ровый уровень самоиронии важен. Мы не считаем, что делаем что-то уникаль­ное, с одной стороны. С другой сторо­ны, мы стараемся, чтобы это было каче­ственно и интересно и для нас.

Как все было создано? В 1989 году я оканчивал аспирантуру Московского университета. Я вырос в семье, где был пиетет перед наукой, и меня с детства воспитывали, что единственно возможная карьера - это карьера ученого. К сожале­нию, на втором году аспирантуры я поте­рял интерес к науке и решил заняться чем-то другим. Это было очень серьезное ре­шение. В это время бурлила перестройка, меня это тоже захватило. Я занялся биз­несом. Мы с другом создали компанию, в которой решили заниматься тем, чему нас учили на физфаке и в аспирантуре. Пото­му что гораздо интереснее заниматься тем, что знаешь, и тем, что нравится. Я к компьютерной технике с детства был не­равнодушен. Аля меня - это родная сти­хия. Мы создали компанию, потому что не хотели работать в госструктурах. Пер­вая задача была - понять, что нужно. Я написал концепцию создания информа­ционной системы. В ноябре мы создали компанию, в апреле заключили первые два контракта и стали думать, как их выпол­нить. Вот так все началось.

- Что бы вы пожелали читателям нашего журнала?

- На мой взгляд, управление персона­лом сегодня - очень динамичная область управления. Эта профессия одна из наи­более перспективных в России. Ее востребованность будет только увеличивать­ся, и качество будет меняться. Поэтому люди, которые видят в себе способность к общению, к решению проблем, могут смело выбирать эту профессию. Ее цен­ность в стране будет только возрастать, потому что основной капитал любой ком­пании, работающей в конкурентной сре­де, - это ее персонал.

С другой стороны, у меня есть серь­езные замечания по поводу самого пер­сонала. Я считаю, что сегодня основной проблемой в бизнесе, в любой компа­нии является качество персонала. Тре­бования, которые предъявляет рынок, касаются не только профессиональных качеств, но и человеческих - умения фо­кусироваться на целях компании, уме­ния достигать их, умения работать в ко­манде, лояльности, трудоспособности. В целом это интегрированное профес­сиональное человеческое качество пер­сонала сегодня в России достаточно низкое, к сожалению. Мы многого не постигаем только из-за того, что наши люди разучились работать, не умеют работать в современной модели - ин­тенсивно, результативно, в команде, ло­яльно к работодателю. И это очень се­рьезный вопрос, который требует изменения отношения самих людей. Пока мы не поймем, что изменилась страна, из­менилась экономика, мы стали частью мира, - ничего не изменится. Качество нашего труда, нашего персонала не по­высится, пока мы сами не начнем ме­няться. И это очень важный фактор. В целом все изменения происходят через каждого из нас, и поэтому моя рекомен­дация - рассматривать свою работу, себя с точки зрения того, насколько ты сам эффективно реализуешь те требо­вания, которые существуют.

Каждый год мы обсуждаем с топ-ме­неджерами их позиционирование, пла­ны, и я вижу, что интегрированное каче­ство даже наиболее ответственных, сфо­кусированных людей низкое. За эти годы мы смогли достичь внедрения системы качества, методологии разработки, дос­тичь промышленной разработки. Но это привело к очень интенсивной смене пер­сонала и подбору людей, которые не только по профессиональным, но и по своим человеческим параметрам спо­собны к этой модели. Их оказалось не так много. И это, конечно, вопрос для всех нас: готовы ли мы к современной модели, хотим ли мы в ней участвовать. Если у нас есть требования к работода­телям, то мы тоже должны соответство­вать требованиям работодателей.

Центральный федеральный округ