In English

Лекарство от хаоса

11.06.2001, Шагурина Нина
Издание: Сетевой
За годы развития компания "АйТи" прошла несколько этапов понимания информационных систем и принципов их построения. В России все начиналось с автоматизации бухгалтерии и считалось, что это и есть автоматизация предприятия. Потом наступила эра ERP-систем, управление ресурсами предприятия стали считать панацеей. Сейчас наступил новый этап, пришло понимание, что автоматизировать предприятие, не готовое к нормальной автоматизации, нельзя. Нельзя автоматизировать хаос.

Что же такое подготовка предприятия к автоматизации?

Т. Яппаров: Один из основных способов подготовки, апробированный во всем мире, — это моделирование и описание бизнес-процессов, автоматизация — уже следующий этап построения эффективно управляемого предприятия. Чтобы автоматизация была успешной, сначала нужно понять, какие процессы следует автоматизировать. Такой подход привел к возникновению целой индустрии, появились инструменты, методологии описания бизнес-процессов. Наш альянс с компанией "Весть-МетаТехнология" как раз и возник вокруг того, что, фокусируясь на автоматизации, мы решили построить полное решение автоматизации для крупных и средних продвинутых предприятий. Очень часто покупка информационного решения заканчивается тем, что это решение не внедряется. Сегодня успешность внедрения ERP-решений в России ниже, чем вообще в мире, и причины достаточно просты — перед внедрением системы необходимо сначала поработать над реорганизацией предприятия. Для нас это было очень важным решением, мы выбрали инструмент — методологию ARIS и начали с использования этой методологии у себя в компании. Сегодня, имея опыт ее применения для описания бизнес-процессов в собственной компании в течение года, мы, как врачи, испытавшие лекарство на себе, можем предлагать его другим компаниям.

Как распределены роли в вашем альянсе с компанией "Весть-Мета Технология"?

Т. Яппаров: Мы обучили своих сотрудников и создали у себя в компании "АйТи" специальную технологическую группу, которая занимается описанием бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов — вещь достаточно специальная, это консалтинговый бизнес, но здесь присутствует этап, связанный с подготовкой данных. Сейчас мы готовим данные для консультантов, следующий этап анализа будет проводиться в более плотном контакте с бизнес-консультантами из "Весть-МетаТехнологии".

Это обычная практика? Всегда ли сам клиент должен заниматься подготовкой данных для консультантов?

Т. Яппаров: Именно так. Причем этот процесс никогда не заканчивается, потому что компания развивается непрерывно, бизнес-процессы меняются. На уровне внутреннего описания процессов всегда работает собственная команда, а на уровне консалтинга, изменения и развития привлекаются внешние консультанты. Изменение обязательно проводится с помощью других команд.

А. Миронов: Информация о реальных бизнес-процессах предприятия имеется у управленцев, функциональных руководителей, специалистов конкретного предприятия. Побудительный мотив консалтинга — это непрерывное изменение современного предприятия. Борьба за конкурентные преимущества вынуждает быстро менять бизнес-процессы, бизнес-направления, продукты и поведение на рынке, команду. Все это важно делать, чтобы адекватно соответствовать требованиям рынка. Во всем мире растет спрос на консалтинговые услуги. Предприятия стремятся к непрерывному развитию. Здесь есть место как консультантам по бизнес-процессам, так и тем, кто строит информационную структуру, позволяющую адекватно эти процессы внедрить. Вырисовывается некий непротиворечивый альянс — сначала происходит сбор данных по всем бизнес-процессам предприятия, строятся модели имеющихся процессов и тех, которые надо построить, чтобы добиться каких-то целей. Результаты диагностики существующего состояния и модель, которую надо построить, — это и есть база для сопоставления вариантов, выбора наиболее подходящих для достижения заданных критериев. После этого уже должны выступать в альянсе бизнес-консультанты и ИТ-консультанты — они решают, какой информационной инфраструктурой должна сопровождаться реализация предложенной модели бизнес-процессов. Какие нужны компьютеры, сети, коммуникации, чтобы все это работало и в то же время чтобы это решение было эффективно для заказчика, т. е. имело меньшую стоимость.

И все-таки что является продуктом системы моделирования бизнес-процессов, как это связано с дальнейшей технологической реализацией?

А. Миронов: После получения результатов моделирования начинается самое сложное, где и заложено ноу-хау консультантов. Они должны предложить варианты решения, оценки и рекомендации, как действовать. Изменения на предприятии могут сильно различаться и по степени влияния, и по сложности исполнения. Иногда достаточно просто пересадить людей из одной комнаты в другую, в результате люди будут лучше работать и, возможно, не понадобятся ни инфраструктура, ни сети. Другое дело, когда возникает необходимость внедрить сложное организационно-технологическое решение. Предположим, обнаружено неэффективное звено в логистике или высокая стоимость бизнес-транзакций. После того как стало понятно, каким путем идти, работают бизнес-консультанты, они должны внедрять эту систему — писать инструкции, обучать людей новым бизнес-процессам. Одновременно с этим работают системные интеграторы — готовят технологическое решение, дают обоснование того, почему это решение для клиента будет наиболее выгодно. Обе команды работают вместе, но каждая — на своем участке.

Есть еще одна область проведения изменений, которая связана с изменением людей и получением новых результатов в системе через измененных людей. Это касается уже организационного развития, и хотя это совсем другая область консалтинга, она тоже сопряжена с информационными технологиями. Это HR-системы, системы тестов, обучения персонала, тут тоже есть почва для совместной работы консультантов и системных интеграторов.

Существует ли связь между системами моделирования вычислительных сетей и системами моделирования бизнес-процессов?

А. Миронов: В семействе продуктов ARIS есть несколько инструментов. Там есть средства для моделирования и оценки бизнес-процессов PPM (Process Performance Management), которые позволяют анализировать измеримые показатели бизнес-процесса и уже, например, для внедренной ERP-системы оценить, достигнуты ли запланированные цифры. Недавно появились в ARIS и инструменты для оценки эффективности любых мероприятий, необязательно с измеримыми показателями, которые позволяют построить иерархию целей, для каждой цели написать критерий ее достижения и проследить, как она достигается. Визуализация результатов достижения сразу многих целей позволяет это делать.

Вы все время говорите о методологии ARIS, но существуют и другие системы моделирования. Чем обусловлен ваш выбор?

А. Миронов: Многие консультанты пользуются доступными им в силу традиций инструментами моделирования, например, интегрированными в ERP-системы, или просто используют накопленные текстовые заготовки. ARIS — быстро развившийся продукт и близок либо консультантам, занимающимся внедрением системы R3 (там та же нотация представления бизнес-процессов), либо тем, кто стартовал недавно и хотел бы иметь не только методики, но и инструменты.

Т. Яппаров: Нас привлекло то, что система ARIS очень хорошо состыкована с ведущими ERP-системами. А поскольку мы ориентировались на прикладную часть применения инструментов моделирования бизнес-процессов, нас интересует как раз стыковка этих инструментов с информационными системами, именно этот критерий оказался для нас основным.

Консалтинг — вещь очень дорогая. Насколько выгодно идти по такому пути?

Т. Яппаров: Оценка эффективности изменений — сложная область, аналогичная проблема уже давно дискутируется в России в свете оценки эффективности информационных систем. При этом методики оценки стоимости владения информационной системой в России очень плохо применимы, потому что они все ориентированы на разработку стратегии и ее реализацию и построены на очень долгосрочном планировании. К сожалению, в России все изменения предприятий и информационные системы как пример такого изменения строятся пока не на основе долгосрочных политик. Мы почти не имеем сегодня крупных предприятий, которые имели бы ИТ-стратегию на три-пять лет. Все бюджетирование на таких предприятиях выполняется по принципу остаточного финансирования. То есть информационные технологии являются сегодня в понимании руководителей скорее инвестиционной статьей и не воспринимаются пока как сильный инструмент управления; эта инвестиционная статья, очевидно, не самая приоритетная, поэтому практически никогда бюджет не соблюдается. Это означает, что стратегии не работают. И то же можно сказать об изменении развития. Сегодня изменение и развитие — очень дорогие удовольствия. Да, изменения — это дорого, и они эффективны только тогда, когда их реализуют до конца. Наш опыт показывает, что это связано не только с формальными методиками оценки, но также и с определенной управленческой культурой, с умением выполнять план до конца. Изменения, сделанные наполовину, неэффективны, они, скорее, даже вредны. Однако усиливается конкуренция и растут расходы у всех предприятий. Зарплата увеличивается, становятся все более прозрачными расходы на налоги, практически во всех индустриях падает маржа. Все это заставляет тех, кто управляет бизнесом, принимать серьезные решения об изменениях. Современная модель бизнеса — непрерывные изменения. Это мировая тенденция, она постепенно приходит и к нам. Сегодня в России происходят очень серьезные изменения в экономике, заставляющие руководителей менять подход. Тандем бизнес-консалтинга и ИТ-консалтинга интересен клиентам, потому что мы предлагаем им полное решение.

Как Вы себе представляете рынок подобных услуг?

Т. Яппаров: Сегодня этот рынок наиболее ярко проявляется на крупных предприятиях. Именно здесь стоит вопрос повышения эффективности изменений, потому что для них это вопрос выживания. Именно в них эти изменения возможны, потому что крупные российские предприятия, особенно в сырьевой сфере, имеют средства на проведение изменений. Я думаю, что это дойдет и до среднего бизнеса вместе с развитием рынка консалтинговых услуг. Да, сегодня решения, которые мы предлагаем, достаточно дорогие, но они будут развиваться в сторону более дешевых услуг и ориентироваться на решения определенной индустрии.

Центральный федеральный округ