In English

Инвестиции в IT- капиталовложения в будущее

12.06.2002, Румянцев Михаил
Издание: CIO
Сегодня для большинства руководителей предприятий вопрос о том, использовать ИТ в бизнесе или нет, не стоит. И действительно, практически в любой, даже самой небольшой компании ИТ присутствуют в той или иной степени. Другое дело, что в одних случаях ИТ являются мощным инструментом для повышения эффективности бизнеса, достижения конкурентных преимуществ, снижения различных издержек и т. п., в других - функции ИТ сводятся лишь к технической поддержке работы отдельных подразделений, практически никоим образом не влияя на бизнес предприятия в целом.

Как же объяснить столь существенное различие в подходах к использованию ИТ в бизнесе? Конечно, можно говорить о том, что существуют определенные виды бизнеса, в которых применению ИТ изначально отводится важная роль. Это и банковский сектор, и телекоммуникационный, и ряд других, о которых можно сказать, что они “завязаны” на ИТ и без их использования бизнес, как таковой, существовать не может. Вместе с тем, какие-то другие виды бизнеса могут вполне обходиться и минимальным набором компонент ИТ, не неся при этом существенных потерь общей эффективности работы предприятия. Но все же описанные выше ситуации являются, скорее, пограничными точками рынка автоматизации, а существующий огромный пласт предприятий на всей “горизонтали” российской экономики пребывает в состоянии “золотой середины” - ИТ на этих предприятиях могут играть роль серьезного катализатора для повышения эффективности бизнеса, а могут оставаться так называемыми “help desk” и, в лучшем случае, являться вспомогательной сервисной службой для других департаментов предприятия. И пока для большинства российских компаний, к сожалению, характерен именно второй вариант, хотя, безусловно, число предприятий, где ИТ влияют на бизнес в целом, где служба ИТ участвует в определении общей бизнес-стратегии, где ИТ входят в большинство бизнес-процессов, растет, и эта тенденция не только четко просматривается, но и, естественно, радует. Что же все-таки мешает российским предприятиям использовать ИТ в должной степени? Ведь на самом деле руководители действительно понимают (при этом понимают гораздо лучше, чем это может показаться на первый взгляд), что надо ИТ переводить из разряда “help desk” в разряд дополнительного инструмента, причем инструмента мощного и эффективного, способного принести предприятию множество как прямых, так и косвенных преимуществ. Однако между пониманием того, что надо сделать, и “деланьем” этого лежит определенная дистанция, которая зачастую не позволяет выполнять то, что, казалось бы, имеет в данный момент прямой смысл. Причем это касается не только предмета нашего разговора, а вообще множества различных ситуаций, связанных с принятием решения в условиях неоднозначного выбора. Если вспомнить поступки каждого из нас, то на вопрос: “Всегда ли вы поступали так, как следовало бы поступить?” - ответ будет, скорее, отрицательным. Это объясняется тем, что при принятии решения, помимо прямой целесообразности, существует ряд дополнительных факторов (эмоциональных, психологических, материальных и т. п.), которые делают в данный момент времени принятие, казалось бы, однозначно правильного решения невозможным. В нашем случае одним из главенствующих факторов, препятствующих повсеместному внедрению ИТ, является то, что ИТ - товар инвестиционный.

РЕКОМЕНДАЦИИ CIO

Для привлечения инвестиций в департамент информационных технологий (а собственно, равно как и в любой другой) нужны веские основания и соответствующие обоснования. Причем если инвестиции связаны с развитием инфраструктуры, крупными вложениями в серверы, массовыми закупками компьютеров, то есть с тем, что не приносит реальной, “видимой” отдачи, CIO, как правило, сталкивается с “близорукостью руководства” и явным нежеланием выделять средства на ИТ. Для того чтобы сдвинуть данную ситуацию с мертвой точки, есть варианты:

  • планирование сценариев. Имеет смысл создать комиссию из высших руководителей предприятия, которая должна рассмотреть вопрос финансирования ИТ-департамента сточки зрения различных “сценариев” развития событий. Планирование сценариев предусматривает несколько вариантов хода событий в случае, если инвестиции будут — или не будут — осуществлены. При этом ответственным лицам компании предлагается оценить вероятность каждого из сценариев и принять соответствующее решение;
  • теория реального выбора. Эта теория, как и планирование сценариев, относится к числу методов, позволяющих оценить эффективность инвестиций. Оба метода активно исследуются; обоим посвящено множество научных статей. Одно из простейших определений теории реального выбора выглядит так: чтобы увидеть следующую карту, надо сделать ставку; если карты вам не нравятся — сдавайтесь. Теория реального выбора помогает побороть характерную для ИТ-проектов тенденцию к выходу за рамки запланированных затрат. В ней технологические инвестиции рассматриваются как варианты выбора. Когда возникает возможность для капиталовложений, руководство компании может потратить небольшие суммы на несколько разных вариантов и посмотреть, как они будут развиваться. Когда выяснится, какая из инвестиций имеет больше шансов оказаться успешной, финансовую поддержку можно переместить или увеличить.
И как любой инвестиционный товар, он неизбежно вынужден конкурировать с другими направлениями деятельности предприятия за инвестиционные ресурсы, которые, в свою очередь, как правило, весьма ограничены. И действительно, если перед руководителем предприятия встает вопрос о том, куда инвестировать средства - в ИТ или, к примеру, в модернизацию технологии основного производства, связанную с приобретением новой производственной линии, ответ будет во многих случаях очевидным и явно не в пользу ИТ. Причем нередки ситуации, при которых внедрение ИТ принесет в будущем гораздо большую отдачу, чем даже новая производственная линия, но выбор, как правило, все равно делается в пользу последней. На резонный вопрос “почему?” большинство руководителей ответят, что отдача от инвестиций в производственную линию довольно легко просчитывается, можно с достаточно высокой степенью вероятности определить срок окупаемости, дополнительный доход и т. п., а что касается ИТ, то оценка эффективности инвестиции весьма проблематична, большинство стандартов недолговечно, а новые версии информационных продуктов появляются столь часто, что за ними невозможно даже уследить, не то что обновлять старые.

Все же попробуем разобраться, что реально дают предприятию инвестиции в ИТ, как можно оценить эффективность от их вложения, насколько велики риски инвестиций в ИТ и, что немаловажно, какова во всем этом роль CIO - руководителя информационной службы предприятия?

КАК ИЗМЕРИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?

Говоря об инвестициях в ИТ, необходимо четко понимать, каким образом можно их оценить - иными словами, как просчитать отдачу от внедрения ИТ. Одним из наиболее распространенных количественных показателей эффективности инвестиций в информационные технологии является коэффициент возврата инвестиций -ROI (Return of Investments). Однако, несмотря на его “известность”, достоверных методов расчета ROI не существует, а попытки определить его путем анализа показателей деятельности предприятия, изменившихся вследствие внедрения ИТ, привели к появлению нового направления - анализа совокупной стоимости владения - ТОО (Total Cost Ownership) (см. “CIO”, 2002, № 3, с. 80). Трудность количественной оценки эффективности инвестиций во многом определяется тем, что некоторые показатели, которые можно назвать косвенными выгодами, например, улучшение качества менеджмента, улучшение качества обслуживания клиентов, большая прозрачность и привлекательность для инвесторов - список косвенных выгод довольно большой - вообще невозможно подсчитать. С этим согласно большинство экспертов, и все они подтверждают необходимость использования дополнительных показателей в каждом конкретном случае. Так, по мнению Армена Кочарова, “ROI - реальный помощник в части учета сокращения издержек. Недостатками же данного подхода можно считать субъективность или невозможность оценить некоторые параметры (к примеру, как оценить рост качества управления, к каким прибылям приведет ускорение принятия решения на 17%?) и то, что оценка делается на основании текущей ситуации на рынке, в то время как мы живем в условиях быстроменяющегося рынка, выхода на рынок новых игроков, выхода новых законов и т. д. К тому же, есть факторы, приводящие к изменению самого бизнеса. Предположим, что в результате анализа отчетности, полученной из внедренной ERP-системы, менеджер примет решение провести через 2 года диверсификацию бизнеса, после чего прибыль компании увеличится в 4 раза. Считать ли это возвратом инвестиций? Наверное, в каком-то роде да, но по показателю ROI это учесть невозможно. Поэтому ROI применим для достаточно простых и быстрых проектов. Для проектов более сложных и затрагивающих существенную часть бизнеса более применим метод Реальных Опционов (Real Options), суть которого состоит в анализе того, что компания получит в результате внедрения или чего она лишится, если откажется от внедрения, не в денежном формате, а в формате бизнес-возможностей”. Кстати, если говорить о косвенных выгодах, то отдача от них может в разы превышать прямые выгоды. Другое дело, что они практически не поддаются измерению. В дополнение к перечисленным выше косвенным выгодам от инвестиций в ИТ можно отнести следующие:

  • достижения конкурентных преимуществ;
  • улучшение взаимодействия с клиентами;
  • введение инноваций;
  • издержки в случае “неинвестирования” в ИТ;
  • поддержка общей бизнес-стратегии предприятия;
  • повышение производительности труда.
Одним словом, инвестиции в ИТ дают выгоды не только бизнесу предприятия, но и всей сопутствующей инфраструктуре. Об этом говорит Юрий Попов, ведущий консультант компании “АйТи”: “При расчете эффективности инвестиций в ИТ необходимо учитывать, что есть бизнес-процессы, деятельность которых оценивается на основе определенных ключевых показателей выполнения, связанных со стратегией развития компании (например, KPI). Есть информационные системы, направленные на обеспечение бизнес-процессов, иными словами, на удовлетворение потребностей клиентов организации. И есть системы управления ИТ-инфраструктурой, деятельность которых направлена на обеспечение поддержки работы информационных бизнес-систем, то есть на обеспечение оптимальной стоимости ведения бизнеса. Поэтому при анализе эффективности инвестиций в ИТ предприятия целесообразно уметь рассчитывать экономическую выгоду как для бизнеса, так и для инфраструктуры. Экономическая выгода для бизнеса - это либо рост прибыли, либо уменьшение потерь, которые достигаются путем запланированных изменений на основе ИТ текущей производственной среды при ее преобразовании в целевую среду. Измеряется экономическая выгода в достигнутом росте производительности, в организационной эффективности, в полученном доходе/прибыли, а также в сокращении стоимости производственных процессов, проводимых проектов или преобразований.

Оценить такой эффект достаточно сложно. Например, вам сообщают, что покупка некой ИТ-системы за 100 руб. позволит сократить выполнение конкретной операции конкретного работника (например, менеджера по продажам) на 4 часа в неделю. Но при этом говорить об эффективности достаточно рано, так как зарплата сотрудника - величина постоянная, и ее платить все равно придется. Никто не даст гарантии, что эти 4 часа не будут потрачены на игру в шахматы. Предположим, что это время будет использоваться разумно, и менеджер будет больше времени продавать. Но гарантировать результат никто не сможет, так как, например, лучшие клиенты уже выбраны, а новых на рынке нет. Но все равно, допустим, вас убедили, что за счет повышения активности менеджера доход увеличится на 200 руб., причем станет ясно, что активность будет повышена именно за счет покупки ИТ системы, а не за счет других мероприятий (например, увеличения зарплаты сотрудника). Но в подобной ситуации существует ошибка принять доход за прибыль. Поддержка новой возможности также стоит денег, и, к тому же, имеются связанные затраты, например, обучение, закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на техническую поддержку и финансово-административные расходы, подсчитать которые достаточно сложно. Допустим, вы все же подсчитали дополнительные расходы, и по вашим расчетам получается, что прибыли нет. При этом вы можете сказать, что нет и убытков, но появляются дополнительные возможности для производственного процесса. На что можно заметить, что появление нового процесса также влияет и на другие, и не факт, что в положительную сторону. Или, наоборот, сейчас улучшения не будет, но в стратегической перспективе возможен дополнительный эффект, о котором вы и не подозреваете. И так далее, и тому подобное.

Из вышесказанного становится понятно, что эффективность ИТ для бизнеса -величина достаточно субъективная и требует подробных пояснений, при каких условиях будут получены планируемые результаты. Когда специалисты проводят подобного вида работы на основе общепринятых подходов, представляет интерес не столько описание самого расчета, сколько многостраничное описание этих условий, при которых этот расчет будет правильным. При их анализе, вполне возможно, у вас появится сомнение, что реальные жизненные условия будут соответствовать предлагаемому сценарию, что поставит под сомнение итоговый результат по целесообразности закупки информационной системы. Эффективность ИТ для инфраструктуры может измеряться техническими показателями, например, временем наработки на отказ и т. п., и экономическими, например, затратами на HW/SW, операциями на поддержку, финансово-административными расходами, затратами на ИТ-операции конечных пользователей. Представляется целесообразным остановиться на оценке экономических показателей, которые понятны с финансовой точки зрения”. Резюме для данного вопроса может быть следующим: можно оценивать отдачу от инвестиций в ИТ по материальному результату, но при этом не следует забывать, что “нематериальная” часть требует серьезного и внимательного изучения.

Зачем инвестировать в ИТ?

Прежде чем говорить о необходимости инвестиций в ИТ, нужно понять, что же реально эти инвестиции могут дать бизнесу предприятия. Компания Gartner при анализе современных тенденций развития информационных технологий делает вывод о необходимости основательного переосмысления работы ИТ-служб, их финансирования, взаимоотношений с другими департаментами, степени вовлеченности в бизнес и рассматривает следующие компоненты вклада ИТ в бизнес предприятия:

  • продуктивность, т. е. возможность предоставления большего объема услуг за меньшие деньги;
  • эффективность, т. е. прямой вклад ИТ в оптимизацию бизнес-процессов путем улучшения информационных потоков, сокращения периода выхода на рынок и упрощения обработки транзакций;
  • инновации, т. е. помощь предприятию в увеличении доли рынка путем дифференциации его продуктов и услуг.
По мнению Николая Ермошкина, менеджера группы Интернет-бизнес-решении компании Cisco, “первое и основное, что дают инвестиции в ИТ - рост производительности труда и рост производительности капитала. Однако чтобы этого добиться, необходимо не только инвестировать средства в ИТ, но и трансформировать многие бизнес-процессы, ориентируясь на информационные решения как на инструмент, способный воздействовать на производительность предприятия. Этот тезис наглядно подтверждает пример вековой давности. Суть его в следующем. Если сегодня посмотреть, какие, в макроэкономическом плане, тренды отражают ИТ, то можно найти интересную аналогию с изобретением и использованием электричества. После изобретения электромотора первые 20 лет никаких существенных изменений в плане повышения производительности труда не происходило, хотя, на первый взгляд, столь революционное изобретение должно было в корне изменить ситуацию и заставить всех использовать электромоторы в бизнесах, как минимум, связанных с производством различных продуктов. А объяснялось все достаточно просто - в то время предприятия в основном использовали в качестве энергии воду (водяные мельницы) или уголь, и внедрение электромоторов при существующих технологиях производства не давало существенного увеличения производительности труда. Когда же после Первой мировой войны начался экономический подъем и развернулось строительство новых заводов по уже новым технологиям, выяснилось, что электромотор имеет действительно революционное воздействие на производительность труда. Нечто похожее сегодня наблюдается с ИТ. Если их накладывать на традиционные, имеющиеся бизнес-процессы, то эффект получается такой же, как при добавлении электромотора к водяной мельнице. Поэтому наряду с внедрением ИТ для достижения наибольшего результата необходимо переориентировать бизнес-процессы таким образом, чтобы эффективность работы предприятия возросла максимально. Кстати, на примере нашей компании могу сказать, что дополнительная кумулятивная производительность труда на одного сотрудника составляет около 50 тыс. долл. в год. И если смотреть на это макроэкономически, то видно, что от роста производительности труда выигрывает не только само предприятие, но и его клиенты, что тоже очень важно, если учитывать все возрастающую конкуренцию практически в любом секторе бизнеса.

И, естественно, следует отметить, что в наибольшем выигрыше оказываются те, кто приходит к этому первыми - последние же вынуждены лишь догонять”.

Интересный комментарий относительно инвестирования средств в информационные технологии дает Армен Комаров, финансовый директор компании Columbus IT Partner: “В свое время Льюис Кэрролл словами Алисы в Зазеркалье очень точно выразил суть развития: „Даже чтобы стоять на месте, нужно очень быстро бежать вперед, иначе отстанешь". Эта фраза очень точно подходит к любому инвестиционному проекту и, в особенности, к инвестиционным проектам в наиболее динамичной области - ИТ.

Однако под словосочетание „инвестиции в ИТ" можно подвести любые затраты ИТ-департамента, и здесь следует разделять:

  • расходы на ИТ - закупку компьютеров, лицензий на Windows, поддержание сетей и т. д. - то есть расходы на поддержание текущей инфраструктуры, без которой вообще невозможно функционирование;
  • инвестиционные проекты компании, связанные с автоматизацией оперативных процессов (в т.ч. процессов управления) в ее бизнес-структуре, тормозящих дальнейшее развитие;
  • инвестиции в проекты, позволяющие по окончании повысить эффективность компании, качество и ассортимент услуг.
Из реальных примеров приведу высказывания наших клиентов о том, что им дали подобные инвестиции:

После внедрения в ТД „Перекресток" почти в два раза было сокращено время сбора и отгрузки заказов, снижены суммы „перезаказа" и „недозаказа" на 50% и снижен общий товарный запас на 20%. Заместитель генерального директора компании ТД „Перекресток" Анна Соломатина считает, что главным достижением проекта было то, что удалось навести порядок в бэк-офисе”.

Кроме того, сегодня многие вещи в области ИТ становятся обязательными для предприятий, достигших определенного уровня и имеющих акции, котирующиеся на международных биржах. И, как правило, предприятия подобного уровня стремятся привлечь в число своих сотрудников талантливых и грамотных специалистов, имеющих реальную карьерную альтернативу. Инвестиции в ИТ и, как следствие, наличие современных информационных продуктов дают реальные конкурентные преимущества и в борьбе за квалифицированные кадры и ресурсы.

А Николай Ермошкин добавляет, что “как это ни парадоксально, но инвестируя средства в ИТ, предприятие тем самым способствует повышению собственной инвестиционнои привлекательности. Это, кстати, объясняется одной из финансовых теорем, по которой стоимость предприятия, акции которого котируются на бирже, определяется как сумма ее будущей прибыли, дисконтированная на стоимость капитала, которая включает в себя и риски предприятия. А использование ИТ эти риски снижает за счет того, что предприятие становится более прозрачным и открытым. Также следует назвать еще одну причину, по которой следует инвестировать средства в ИТ. С одной стороны, она может показаться не совсем убедительной, с другой -напротив, может явиться дополнительным аргументом. Речь идет о том, что все ведущие компании в мире, причем как собственно ИТ-компании, так и предприятия других секторов экономики инвестируют в развитие информационных технологий немалые средства и получают от этого весьма существенную отдачу. Так вот, если компании - лидеры мирового бизнеса сделали это, значит, есть серьезный повод задуматься о том, что инвестиции в ИТ - правильный и необходимый выбор”.

ГДЕ БРАТЬ СРЕДСТВА?

Извечный вопрос “Где взять деньги на внедрение ИТ?” сегодня становится чуть менее актуальным - появляются все новые возможности финансирования проектов, в том числе и ИТ-проек-тов. И, хотя еще далеко не все гладко и можно долго говорить про то, что в России пока не сформирован рынок подобных финансовых услуг, что у нас недостаточно проработанное законодательство, что у нас пока есть много спекулятивных и более высокодоходных каналов инвестиций и т. д. и т. п., уже реально, что этот рынок развивается, и есть уверенность, что со временем он примет цивилизованный вид.

Тем не менее, основными источниками финансирования должны быть все-таки собственные средства предприятий, средства на развитие бизнеса, так называемые инвестиционные средства.

Как считает Николай Ермошкин, менеджер группы интернет-бизнес-решений компании Cisco, “предприятие должно иметь собственную инвестиционную политику и формировать средства для инвестирования в те или иные проекты, способствующие развитию бизнеса. Кроме того, можно привлекать средства акционеров, пользоваться кредитными средствами, но здесь четких рекомендаций быть не может. В данном случае выбор источника финансирования, скорее, относится к компетенции финансовых служб предприятия - им должно быть виднее, какая форма капитала на данный момент наиболее выгодна. Однако независимо от формы капитала инвестиционная политика в ИТ должна рассматриваться как часть общей инвестиционной политики предприятия.

Если говорить о банковских кредитах, то в принципе, поставщик информационного решения может способствовать получению кредита предприятием, взяв, например, на себя часть рисков за неудачное внедрение. Рассматривая другие способы финансирования, следует отметить, что в последнее время все активнее развивается лизинг оборудования, в том числе и высокотехнологичного.

Кроме того, одним из возможных способов финансирования является аутсорсинг, например, у сервис-провайдера (ASP). Однако следует заметить, что при системе финансирования, когда для каждого информационного решения выбираются различные способы финансирования, трудно строить общую ИТ-стратегию предприятия. Трудно, в первую очередь, потому, что множество разных финансовых обязательств усложняет управление ими и делает предприятие менее „прозрачным" и, следовательно, менее инвестиционно-привлекательным. Возможно, что наиболее оптимальным решением в случае отсутствия собственных средств явится выпуск акций или облигаций для размещения на внутреннем или внешнем рынках, и затем средства, полученные от размещения ценных бумаг, целенаправленно использовать в соответствии с ИТ-стратегией предприятия. Одним словом, проблема финансирования ИТ-проектов решается сегодня все легче и легче”.

Подводя итог всему сказанному по данному вопросу, хотелось бы отметить, что инвестиции в ИТ способствуют повышению общего уровня корпоративной культуры и менеджмента, а это, в свою очередь, необычайно благотворно отражается на общей эффективности всей деятельности предприятия.

Риски

При оценке любых инвестиций нужно помнить о возможных рисках, связанных с частичной или полной потерей инвестируемых средств.

В равной степени оценки рисков должны проводиться и для инвестиций в ИТ. Итак, что можно сказать о рисках при внедрении ИТ. По мнению Николая Ермошкина, “риски, безусловно, есть. Основной из них - потерять деньги. Но, как показывает практика, мало кто разорился из-за инвестиций в ИТ. Гораздо важнее может быть риск неинвестиций. Это и потеря конкурентных преимуществ, и дополнительные издержки, связанные с неоптимальной организацией бизнес-процессов, и многое другое. Особенно это касается тех видов бизнеса, где без использования ИТ в должной мере бизнес начинает серьезно страдать (банковский сектор, телекоммуникации, дистрибуция). Существует риск инвестиций не в ту область ИТ. Например, предприятию надо автоматизировать процесс управления цепочками поставок - внедрить модуль SCM, а средства инвестируются в e-marketplace.

Но рисков подобного рода можно легко избежать, если тщательно проанализировать потребности предприятия в информационных решениях и верно расставить приоритеты”.

Вообще, риски инвестиций в ИТ можно разделить на две группы:

  • технологические риски -имеется в виду способность интегрируемого решения “корректно накладываться” на имеющуюся инфраструктуру и информационные потоки. Говоря о минимизации технологических рисков, следует инвестиции делать более “короткими”, а проекты дробить на несколько взаимозаменяемых составляющих. Это поможет избежать неприятных последствий при ошибочном инвестировании на одном из этапов;
  • финансовые риски - имеется в виду ухудшение бизнес-показателей в результате неправильно выбранной ИТ-стратегии или в результате некачественного внедрения.
Что касается ответственности за риски инвестиций в ИТ, то большинство экспертов считают, что руководитель департамента ИТ - CIO - не должен нести единоличную ответственность за неудачные внедрения.

Так, Николай Ермошкин считает, что “для того чтобы информационное решение работало как надо, необходимо участие во внедрении людей бизнеса, т. е. специалистов тех департаментов, чью работу данный информационный продукт будет затрагивать. CIO должен гарантировать правильный выбор решения после того, как были определены область внедрения, стратегия внедрения и все мероприятия по внедрению, которое должно привести к достижению бизнес-эффекта”.

А Армен Кочаров рассматривает проблему ответственности за риски от внедрения не внутри предприятия, а на уровне “заказчик-поставщик”. По его мнению, “за риски в ИТ-проекте отвечают в равной степени и заказчик, и консультант, при этом консультант своей репутацией, а заказчик - выбором консультанта с наибольшим опытом и наилучшей репутацией. Чтобы не отвечать за риски -ими нужно уметь управлять. То есть понять, какие факторы могут негативно повлиять на ход и результат проекта, выделить наиболее вероятные и важные риски и спланировать мероприятия по их нейтрализации. Если проект не достиг своих целей, в большинстве случаев оказываются одинаково виноваты и заказчик, и поставщик решения. Это своего рода обратная сторона партнерства на проекте. Консультант не имеет права оправдывать свои ошибки некомпетентностью заказчика - он здесь как раз для того, чтобы объяснить клиенту все в понятных для него терминах. С другой стороны, если клиент ждет от проекта ситуации, похожей на обычную покупку в супермаркете: заплатил деньги -получил товар, и не готов инвестировать еще людские и временные ресурсы, то шансы на успех проекта резко падают”.

Нетривиальный комментарий дает Юрий Попов, ведущий консультант компании “АйТи”: “Кто должен отвечать за риски инвестиций в информационные технологии на предприятии? А кто вообще несет ответственность за покупку товара, продавец или покупатель? Кто как договорится. .Если ИТ-служба в лице CIO продает ИТ-услуги предприятию, то она продает их на каких-то условиях. Поэтому и ответственность должна быть распределена в соответствии с этими условиями. Формирование условий, которые могут рассматриваться в соглашениях SLA (Service Level Agreements), также является достаточно сложной задачей, требующей отдельного разговора”.

Если же все-таки говорить об ответственности за инвестиционные риски внутри предприятия, то следует заметить, что руководитель департамента ИТ должен входить в Совет Директоров, и решения в области ИТ должны коррелироваться с общей бизнес-стратегией предприятия. Следовательно, и отвечать за возможные неудачи должен не один CIO, а все руководство предприятия.

Роль CIO

С ростом важности актуальной информации роль руководителя департамента ИТ в компании растет пропорционально. Это, по идее, должно приводить к тому, что именно CIO будет принимать решение обо всех инвестициях в ИТ. Однако такой подход не совсем справедлив. Основа любой инвестиции - удовлетворение потребности (нынешней или завтрашней). Отдел же ИТ в любой компании - это сервисный отдел, поддерживающий бизнес-отделы, приносящие прибыль. И именно в бизнес-отделах формируется потребность в информационных продуктах и услугах. Поэтому к вопросу об инвестициях в ИТ должны быть привлечены не только CIO, но и менеджеры бизнес-отделений.

Центральный федеральный округ