In English

Филиал

21.05.2002, Басина Наталья
Издание: iBusiness.ru
Несмотря на сопротивление местных субдистрибьюторов, некоторые крупные столичные поставщики продолжают развивать сети филиалов в регионах. Стратегические интересы поклонников такой архитектуры канала очень похожи. Но вот тактика у каждого — своя.

Классика дистрибьюторскoro бизнеса — работа через партнеров: разумно распределив бонусы, привилегии и статусы, можно добиться требуемого уровня взаимопонимания между сторонами и управляемости канала в целом. В стремлении увеличить свой бизнес в регионах, дистрибьюторские компании чаще всего идут по пути привлечения новых партнеров на местах, одновременно стимулируя испытанных дилеров к наращиванию оборотов.

Впрочем, есть и другой путь - открытие филиалов, региональных офисов и складов на местах. В сочетании с партнерской сетью филиалы — зачастую повод для возникновения серьезных конфликтов. И все же многие дистрибьюторы последовательно развивают сеть филиалов, часто преодолевая открытое, а чаще тайное сопротивление местных, прежде всего субдистрибьюторских компаний.

Прагматика

В чем привлекательность филиальной структуры? По словам директора оптового департамента компании NT Computer Дмитрия Викторова, филиал — один из способов увеличить рынок компании. “Компании открывают филиалы в городах только в поисках клиентов”, — подчеркивает Викторов. А директор компании “AVA Дистрибуция” Алексей Сивидов отмечает, что причиной открытия филиала часто служит “банальная региональная экспансия с приобретением всех преимуществ работы „на местах": региональный дистрибьютор гораздо лучше знает и понимает ситуацию на рынке, что не может не отражаться на более эффективном складском запасе и, в конечном счете, на объемах продаж. Наконец, следует отметить куда большее внимание, которое они могут уделить своим партнерам. Скажем, 80% продаж нашей компании приходится на регионы и только 20% — на Москву (да и то неясно, что остается здесь, а что — перепродается в регионы). Думаю, эти цифры объясняют все гораздо лучше, чем любые пространные рассуждения”.

При этом стимулы, как выясняется, могут быть самыми разными. И даже неожиданными. Дмитрий Викторов признается: для него последним толчком к принятию решения об открытии филиалов компании послужила статья одного из экспертов McKinsey, опубликованная еще до августовского кризиса 1998 года. Автор публикации утверждал, что успешно действовать на российском рынке в XXI веке смогут лишь те компании, которые будут использовать широкую филиальную сеть, так что любая компания, претендующая на звание “крупной”, просто обязана строить филиалы.

И действительно, по оценкам Викторова в последнее время эта тенденция обозначилась весьма явственно: компании все активнее занимаются строительством филиалов. На рынке ИТсети филиалов уже в течение нескольких лет развивают Ergo-data, Soft-tronik и OCS, причем результативность принятой на вооружение в OCS схемы бизнеса признают даже непримиримые противники идеи дистрибьюторских филиалов как таковой - руководители фирм-субдистрибьюторов.

Параллельно во многих городах России открываются филиалы крупных столичных компаний, занятых дистрибуцией компонентов, причем в основном нижнего ценового сегмента. Этому явлению больше полутора лет и, по оценкам, оно уже привело к некоторому переделу рынка.

Хотя есть и другие примеры: именитые дистрибьюторы пытались открывать в регионах свои филиалы, но безуспешно: издержки оказывались гораздо выше, чем реальная прибавка к уже существующему бизнесу, и региональные офисы благополучно закрывались. Роксана Янборисова, директор по маркетингу OCS, утверждает даже, что порой подобные эксперименты весьма скоротечны: только что открытые региональные филиалы ликвидируются еще до того момента, когда об их существовании узнает широкая общественность.

Схемы

По сути одна и та же задача решается российскими компаниями все-таки очень по-разному. В NT Computer основными клиентами филиалов считают прежде всего ритейлеров, в том числе розничные сети. “При этом на рынке полным-полно всякого рода перепродавцов и спекулянтов, — комментирует Дмитрий Викторов, — которые покупают товар в разных местах и в любой компании, так что они не являются постоянными партнерами филиалов”. Весьма характерный пример в этом смысле — филиал компании в Санкт-Петербурге. Многие магазины Санкт-Петербурга являлись партнерами компании еще до открытия офиса, закупая товар в Москве. Но и после начала работы филиала, NT Computer, no словам Викторова, “не только сохранила всех своих розничных партнеров, но и увеличила количество компаний-партнеров. Потеряв при этом всех партнеров-субдистрибьюторов”. Впрочем, на взгляд Викторова, это был вполне оправданный шаг, поскольку совокупный товарооборот компании вырос, а доля Санкт-Петербурга выросла даже “на порядок”.

Филиалы компании “AVA Дистрибуция” — это дистрибьюторы, оптовые покупатели оборудования и компонентов, работающие с головной компанией по “псевдо-франчайзинговой” схеме. Алексей Сивидов отмечает, что деятельность региональных дистрибьюторов, прежде всего, нацелена на создание и развитие собственной партнерской сети на “закрепленной” за ними территории: “Дистрибьюторы имеют право продавать оборудование другим категориям наших партнеров, в том числе „золотым" (системные интеграторы) и „серебряным" (небольшие компании-интеграторы и розничные продавцы). При этом „золотые" партнеры в общем случае не могут работать ни с кем, кроме конечных пользователей, т. е. не являются субдистрибьюторами”.

Таким образом, по словам Сивидова, наличие местных филиалов приводит к “сокращению внутренних издержек и снимает с продавцов „AVA Дистрибуция" необходимость обслуживать небольшие заказы, позволяя сосредоточиться на „золотых партнерах" и непосредственно — на самих дистрибьюторах. В результате Москва работает именно с теми самыми 20% партнеров, которые приносят 80% оборота, хотя теряет часть маржи. Но эту потерю нельзя сравнить с приобретаемыми выгодами”.

В свою очередь, у OCS есть собственная “экономическая схема” работы филиалов, причем, по словам президента OCS Максима Сорокина, компании совершенно все равно, работает дилер с головным офисом или с филиалом. Напротив, партнер волен действовать так, как ему удобно. Действительно, зачастую, если речь идет о небольшом проекте или если товар есть на складе филиала, его быстрее купить на месте. Но если речь идет о большом долгосрочном проекте, то компании-партнеру может оказаться удобнее взаимодействовать с головным офисом: пользоваться экспертизой и ресурсами дистрибьютора, а также взаимодействовать с вендорами проще.

По словам Максима Сорокина, многие партнеры компании поступают следующим образом: обсуждают проект с центральным офисом, а товар заказывают - через филиал. Вообще же говоря, при том что некоторые дилеры работают как с филиалами, так и с головным офисом одновременно, большая часть партнеров все-таки предпочитает использовать какую-то одну точку входа. Роксана Янборисова отмечает, что при выборе схемы работы многое зависит собственно от менталитета конкретной компании и даже конкретного человека: кто-то привык работать с одним менеджером, который решит все вопросы, связанные с поставкой, а кто-то, напротив, готов самостоятельно разбираться с различными звеньями цепочки поставок, т. е. работать с несколькими менеджерами по продукции, проектам, инженерами и т. д.

Выбор

Где лежат истинные корни стремления дистрибьюторских компаний к построению собственной филиальной сети в регионах, да и непосредственно выбор городов? По словам Алексея Сивидова (“AVA Дистрибуция”), главный ориентир — объемы регионального рынка ИТ. Максим Сорокин (OCS) полагает, что следует учитывать “географическо-экономический принцип, поскольку филиал работает не только в отдельном городе, но и на близлежащих территориях. Таким образом, филиал должен располагаться в городах, являющихся транспортными узлами — по такому принципу построены все наши филиалы кроме пермского, это был первый филиал и создавался он иначе. С точки зрения пересечения транспортных потоков Пермь не самый удобный узел. Вдобавок там очень дорогая недвижимость: квадратный метр офисного помещения в „минимальной конфигурации" стоит от 500 долларов — просто потому, что в городе почти ничего не строится”. Ну и, разумеется, в процессе принятия решения об открытии филиала компании принимают в расчет количественные показатели: Максим Сорокин утверждает, что OCS не будет открывать филиал в городе, если в течение первого года работы оборот филиала составит менее 3-4 миллионов долларов. “Есть города, в которых у OCS существует хорошо развитая дилерская сеть, там компания и так занимает определенный сегмент рынка. В таких городах можно открыть филиалы для увеличения бизнеса, так было сделано в Екатеринбурге. Но интереснее всего открывать филиалы в тех городах, где объемы бизнеса не слишком велики. Например, филиал в Нижнем Новгороде, где OCS никак не могла получить адекватную долю рынка. А после открытия филиала этот рынок удалось завоевать”, — говорит Сорокин. Дмитрий Викторов (NT Computer) согласен: определяя очередную точку регионального присутствия, важно оценивать не столько сам “город”, сколько потенциал региона в целом, а значит, филиал будет успешным в том случае, когда окружающий рынок достаточно емок. “В качестве примеров можно привести Омск и Новосибирск, — говорит Дмитрий Викторов. — Рынки этих городов примерно одинаковы, однако вокруг Омска – пустота, а Новосибирск является крупным транспортным узлом, и филиал, работающий в Новосибирске, может получить часть рынка близлежащих городов. Такую же ситуацию можно наблюдать и в других регионах страны”. Что касается емкости сети филиалов, то у каждой компании свои представления о плотности территориального покрытия. Дмитрий Викторов уверен, что для NT Computer идеальное число филиалов — пять. А по мнению Максима Сорокина, “оптимальное” количество филиалов в каждый конкретный момент времени определяется объективным “верхним пределом”, поскольку финансовые и людские ресурсы любой компании не бесконечны.

Конкуренция или кооперация?

По оценкам руководителей компаний, использующих филиальную структуру, априорное восприятие регионального офиса столичной компании в качестве конкурента местных компаний также связано с устоявшимся менталитетом, что, вообще говоря, поддается коррекции. По словам Максима Сорокина (OCS), когда бы компания ни открывала филиал, в 1995-м, 1998-м году или сейчас, рынок всегда реагировал весьма нервно: “И это несмотря на то, что в 70% случаев региональные компании знают, что открытие филиала OCS не означает прямых продаж, однако всегда есть оставшиеся, которым приходится все объяснять. Первая стадия работы филиала - завоевание доверия игроков рынка”.

Дмитрий Викторов (NT Computer) приводит характерный пример и из своей практики: “В Новосибирске у нас есть партнер, который был уверен, что открытие нашего филиала создаст ему конкуренцию. Однако по прошествии некоторого времени он заявил: „Теперь все понятно, филиал это та же самая московская компания, с которой я всегда работал. Только физически находящаяся - в Новосибирске!"”

И все же коллизии, связанные с деятельностью филиалов столичных поставщиков, возникают часто.

Алексей Сивидов (“AVA Дистрибуция”) отмечает, что несмотря на однозначное восприятие наименования “дистрибьютор”, что подразумевает невозможность продавать оборудование конечным пользователям, местным компаниям, как правило, приходится долго объяснять что к чему. “В регионах вообще с особым недоверием относятся к „новичкам", - говорит Сивидов, -и изменить такое отношение можно лишь 'одним способом: местные компании должны на практике убедиться в том, что дистрибьюторы — не конкуренты в проектах, а помощники. И региональные системные интеграторы без каких бы то ни было оговорок примут эту помощь. Ведь поддержание своего склада — роскошь, которую могут позволить себе далеко не все компании, а тут под боком — все основные компоненты”.

Дмитрий Викторов отмечает, что дилерам выгодно работать с филиалом прежде всего потому, что, как правило, филиалы предлагают товар практически по той же цене, что и московский офис, делая надбавку лишь за доставку товара. Зато компания покупает оборудование сразу, не “замораживая капитал” и избегая рисков, связанных с доставкой.

“Крупные региональные компании закупают оборудование в основном в Москве, причем чаще всего не у перекупщиков, а у дистрибьюторов, имеющих прямые контракты с вендорами. Однако когда в городе появляются филиал и склад, перед региональными компаниями открываются новые выгоды, ведь наличие склада в городе позволяет им сокращать транспортные издержки, -считает Викторов. - Другой плюс филиала для местных компаний заключается в том, что дистрибьютор, как правило, одновременно открывает сервисные центры по всему спектру предлагаемой продукции, а значит, местные компании избавляются от необходимости самостоятельно отправлять вышедшее из строя оборудование в Москву”.

В столице, разумеется, ко многим проблемам относятся совершенно иначе, чем в регионах. Директор по маркетингу OCS Роксана Янборисова отмечает: в столице уже мало кого смущает то обстоятельство, что дистрибьютор может совмещать еще и роль системного интегратора (в итоге “чистых дистрибьюторов”, которые не работают с конечными заказчиками, на рынке уже практически нет, OCS — редкое исключение). Но в регионах все иначе. Компании здесь более чувствительны, так что если кто-то из дистрибьюторов попытается поставлять товар “напрямую”, с рук ему это вряд ли сойдет.

Естественно, на рынке немало идейных противников совмещения дистрибьюторами классического канала с филиальной сетью. Это крупные субдистрибьюторы. Со своей стороны, руководители дистрибьюторских компаний уверены, что субдистрибьюторам пора подумать о других занятиях (см., в частности, “ИБ” № 42 (224), с. 14). “Наши филиалы не нарушают корпоративной политики компании и ни в каком виде напрямую не торгуют. Видимо, поэтому наши дилеры и не возражают против существования филиалов, — комментирует ситуацию Максим Сорокин. — Но в каждом крупном городе всегда есть компании, частью бизнеса которых, иногда существенной — до 30% — является субдистрибуция, и они, естественно, недовольны тем, что дистрибьюторы открывают свои филиалы. Для них филиал дистрибьютора действительно оказывается конкурентом. Появление в регионе филиала дистрибьюторской компании, с существенно большими складскими запасами и финансовыми возможностями, приводит к тому, что субдистрибьютор теряет часть рынка, воспринимая это, естественно, негативно. Так что порой мы сознательно идем на некоторые конфликты с частью наших партнеров, которые являлись дистрибьюторами в своем собственном регионе, но всегда говорим — давайте каждый будет заниматься своим бизнесом: вы работаете с конечным заказчиком, а мы будем дистрибутировать. На ваш рынок мы никогда не ходили и никогда не пойдем!”

Итак, картина ясна. И все же понятно, что определяющую роль в процессе развития дистрибьюторами филиальных структур играют нюансы. Иначе внешне простую схему было бы куда проще тиражировать, а многие компании не распрощались бы с самой идеей региональных филиалов после серии неудачных попыток.

Способ существования

Президент OCS Максим Сорокин уверен: открытие дистрибьютором регионального склада дефакто уже означает создание некоего “представительства”. Иначе этим складом попросту некому будет заниматься. Для того, чтобы такой склад стал эффективно функционирующим филиалом, необходимо открыть дилерский отдел, управляющий продажами. При этом, согласно оценкам Сорокина, с точки зрения затрат склад и филиал — позиции одного порядка. В OCS утверждают, что открытие филиалов в компании “поставлено на потолок”. После того, как принципиальное решение принято, начинается поиск директора филиала, причем, по словам Максима Сорокина выбор директора — ключевой момент, так что в компании сформирован обобщенный портрет главы филиала, а одновременно известно, какой путь должен пройти сотрудник, чтобы иметь шанс возглавить местный офис. Прежде всего руководители филиалов должны быть готовы действовать в системе корпоративных ценностей. Кроме того, “директорами филиалов должны быть люди, довольные своим местом в жизни — в противном случае следует ждать проблем. Лучше всего брать уже вполне сложившегося человека, но только при условии, что он будет разделять ценности компании и дорожить своим местом в ней”, — подчеркивает Сорjкин.

Другим ключевым моментом в процессе построения филиалов в OCS считают “экономическую схему взаимодействия филиала и центрального офиса”, впрочем, в случае OCS — это ноу-хау, которое тщательно держится в секрете. Максим Сорокин утверждает, что рецепт найден уже довольно давно, а пора экспериментов закончилась с завершением работ по созданию первых двух филиалов. На взгляд Дмитрия Викторова (NT Computer) существует также два ключевых условия, определяющих успех филиальной сети. Прежде всего это, естественно, кадры: “Непременным условием открытия филиала должно быть наличие персонала и прежде всего директора. Нельзя открывать филиал, а затем искать директора — подобные попытки обречены на быстрый провал”, — подчеркивает Викторов. При этом в NT Computer уверены, что с точки зрения структуры собственности региональный филиал — в обязательном порядке бизнес, построенный без какого бы то ни было долевого участия местных компаний: “Опыт показывает, что всевозможные альянсы с местными компаниями приводят к убыткам, — объясняет Дмитрий Викторов. — Мало того, к прямому воровству! И у нашей компании были такого рода неудачные попытки”. А вот у руководства “AVA Дистрибуция” совсем иной взгляд на проблему. Алексей Сивидов отмечает, что местный филиал (или дистрибьютор в терминологии AVA), “как правило, создается на базе местной компании, которая, в том числе, принимает в качестве своего коммерческого названия — название AVA с „региональным" дополнением”. Иными словами, региональные “дистрибьюторы” по версии “AVA Дистрибуция” — по сути компании-франчайзи, принадлежащие прежним хозяевам.

Понятно, что “схема” сама по себе не является гарантией успеха — все зависит от принципов распределения ответственности и практики управления филиалами. Так, Максим Сорокин утверждает, что филиалы OCS обладают “максимальной степенью самостоятельности в принятии любого решения, не противоречащего корпоративным принципам”. При этом, по словам Роксаны Янборисовой, “тактическая степень свободы” необходима любой локальной организации для успешного ведения бизнеса: марионетка неконкурентоспособна. Все это, напоминает Янборисова, превосходно демонстрируют российские офисы зарубежных вендоров: если местное отделение способно самостоятельно принимать решения, то — “с ним можно работать”. “Филиал — это не отдельный офис компании, это именно адаптированный бизнес, и каждый раз он может быть... немного разным — в зависимости от региона”, — подчеркивает Максим Сорокин. Естественно, филиалы связаны с центральными офисами компании в рамках единой информационной системы, а в штате OSC два менеджера занимаются исключительно решением вопросов, связанных с деятельностью региональных “дочек”. Самостоятельно принимают “тактические решения” и руководители филиалов NT Computer, стратегические шаги в обязательном порядке согласовывая с головным офисом. “Впрочем, филиал — не просто „склад и офис в интересном регионе", а структура, которая кроме собственно продаж занимается еще и анализом, изучением местного рынка. Это наши „глаза и уши" в регионе”, - говорит Дмитрий Викторов.

Центральный федеральный округ