In English

Барометр технологий

18.04.2002, Ушаков Константин
Издание: iBusiness.ru
“Возможности информационных технологий беспредельны. И только экономические ограничения не позволяют им в своей беспредельности сравниться с человеческой глупостью” — говорят, что этот афоризм родился в среде интеграторов-первопроходцев еще на заре массовой системной компьютеризации бизнеса. Безграничная вера “продвинутых” предпринимателей и менеджеров в собственные силы, подкрепленная их гордостью за свою дальновидность, позволившую им самостоятельно постичь перспективы внедрения ИТ-решений в управленческие и производственные процессы, в большинстве случаев приводила либо к упорным и изнурительным попыткам автономного изобретения очередного велосипеда, либо к многократным дорогостоящим инсталляциям стандартных программно-аппаратных комплексов, каждый из которых был не в состоянии удовлетворить их специфические потребности. 

До осознания необходимости применения профессионального консалтинга в процессах информационно-технологической реконструкции бизнес должен был дорасти — точно так же, как когда-то до использования специализированных консультационных услуг в стратегическом планировании, инжиниринге или подборе кадров. И он дорос — причем в глобальном масштабе уже настолько, что по нынешним меркам степень участия привлеченных консультантов в подготовке, разработке и реализации ИТ-проектов совершенно официально считается показателем уровня технологической зрелости той или иной компании, отрасли и даже страны.

Для того, чтобы превратиться в этакий “барометр технологического развития”, ИТ-консалтингу пришлось и самому за сравнительно короткий срок пройти тернистый путь от весьма утилитарного сервиса, заключавшегося в комплектовании и организации поставок компьютерного оборудования и программного обеспечения, до наиважнейшей сферы ИТ-индустрии, призванной оказывать комплексные услуги по широчайшему спектру корпоративных проблем — от анализа всех деловых операций клиента до создания и практического сопровождения целостных информационных систем. Роль консалтинга в общем сценарии технологической перестройки бизнеса за последнее время неизмеримо возросла, - он вполне естественным образом переместился из арьергарда этого процесса на передний его край, чтобы задавать то самое “правильное начало дела”, без которого, если верить Конфуцию, “нет надежды на правильное завершение”.

По данным исследований PricewaterhouseCoopers, руководство 53% фирм разных отраслей, размеров и государственной принадлежности встревожено сейчас тем, что особенности разрабатываемых ими ИТ-проектов оказываются недостаточно изученными, а риски и непредвиденные обстоятельства от их выполнения не всегда тщательно оценены и взвешены (36%). Среди других поводов для беспокойства - сомнения в правильности собственных оценок стоимости проектов (35%), опасения в их неадекватности целям компании и потребностям клиентов (25%), неверная расстановка приоритетов на этапе проектирования (24%), недостаточная квалификация имеющегося в распоряжении персонала (24%), непонимание взаимозависимостей внутренних технологических решений и их взаимосвязей с внешними ИТ-процессами (24%), отсутствие грамотного мониторинга наличествующих комплексов и систем (22%) и т. д. Эти цифры — одно из многочисленных свидетельств востребованности все более и более разнообразных консультационных услуг в области информационных технологий. Так каков же он, сегодняшний рынок ИТ-консалтинга, в динамическом развитии — глобальный и региональный, кризисный и после-кризисный, гармоничный и конфликтный?


Оракулы нового Вавилона

К частному — от целого, к конкретному — от общего, к специализации — от универсализации: такова уж диалектика жизни, и нет ничего удивительного в том, что мировой ИТ-консалтинг — как, в принципе, и любой другой вид профессионализма, — начинался с “самодеятельности”. Пионерам информатизации бизнеса особенно рассчитывать на постороннюю помощь не приходилось — успех или неуспех их корпоративных “технологических революций” в основном зависел от умения объективно анализировать свое положение, формулировать цели и определять задачи, с решением которых можно было бы справиться силами собственного компьютерного персонала. Разумеется, что в таких условиях гораздо больше шансов добиться реального прогресса имели представители промышленной элиты — индустриальные гиганты, чей научно-исследовательский потенциал был, по существу, неисчерпаемым.

Прежде всего за счет использования внутренних творческих резервов вырвался, например, в лидеры глобальной бизнес-информатизации такой исполин транснациональной экономики, как General Electric. Суперпатриотический принцип “могу использовать любое - использую свое”, возведенный за годы руководства корпорацией легендарным Джеком Уэлчем чуть ли не в ранг закона, нашел свое отражение в деятельности многочисленных структур, объединенных под эгидой GE Information Services, Inc. для разработки и внедрения организационно-технических и программно-аппаратных решений по комплексной автоматизации, компьютеризации и интернетизации управленческих, финансовых, производственных и маркетинговых процессов. Созданная профессионалами GE монолитная, но в то же время чрезвычайно динамичная ИТ-система позволила существенно повысить оперативность и качество передачи данных, оптимизировать коммерческие операции, обеспечить интеграцию различных информационных комплексов и создать условия для адаптации внутрифирменных протоколов обмена к условиям работы в региональных и глобальных сетях.

Перспектива получения не только косвенных, но и прямых доходов от реализации столь эффективных инновационных продуктов в сочетании с огромным количеством деловых контактов, традиционно связывающих GE с партнерами, клиентами и контрагентами, предопределила следующий шаг компании в направлении развития инфобизнеса, — General Electric стала одним из крупнейших поставщиков специализированных компьютерно-сетевых решений, системных интеграторов и ИТ-консультантов. С точки зрения элементарной логики предпринимательства, иначе и быть не могло: ведь границы межконтинентальной бизнес-империи, на которую простирались интересы корпорации, были значительно шире границ библейской Вавилонии, и для возведения общей “технологической башни” действительно требовалось создание единой информационной платформы с набором интерфейсов, ликвидирующим все языковые, протокольные и прочие противоречия между населяющими эту империю юридическими и физическими лицами. В результате автоматизированная система контроля качества Six Sigma, интеграционно-трансляционный комплекс Enterprise Application Integrator (EAI), протокол Internet Data Exchange (IDE), поддерживающий почти все существующие форматы обмена данными, комплексная система электронного маркетинга GE Marketplace Solutions, многоязычная система электронного документооборота TradeWebSM и множество других ИТ-достижений General Electric вышли далеко за пределы корпорации, были адаптированы к условиям других компаний и получили широкое распространение в их практической деятельности. Таким образом, к объему внутрифирменной экономии в 1 млрд. долларов, достигнутой за счет тотальной электронизации бизнес-процессов, GE удалось прибавить еще такую же сумму, полученную от коммерческой реализации услуг IT Consulting Services по внедрению и сопровождению программно-аппаратных разработок “на внешних объектах”. А главный организатор и вдохновитель всех этих побед корпорации — вышеупомянутый Джек Уэлч, - помимо давно уже закрепившегося за ним звания “всемирного гуру” бизнес-управления, получил с легкой руки кого-то из американских журналистов еще и титул “одного из первых оракулов современного, информационно-технологического, Вавилона, которому не грозит повторение ошибок древности”.

General Electric, конечно же, не была единственным промышленным колоссом, уделившим серьезное внимание ИТ-консалтингу как способу распространения авторских инновационных решений. По такому же пути — каждый в своей области — пошли и такие индустриальные лидеры, как Wal-Mart (розничная торговля), Citigroup, Deutsche Bank и J. P. Morgan Chase (финансы и кредит), US Postal Service и Federal Express (почтовый сервис и грузоперевозки) и многие другие. Отнюдь не без их активного участия к середине 1990-х годов общемировой объем реализации консультационных услуг в сфере информационных технологий вырос почти до 30~35 млрд. долларов. Однако к этому времени уже не они стали играть главную роль в развитии этого рынка—в процесс включились специализированные консалтинговые компании, быстро перехватившие инициативу благодаря наличию обширной (и, что немаловажно, — платежеспособной) клиентуры и богатого опыта в определении целей, задач и стратегических направлений бизнеса. А поскольку в мире профессионального консалтинга основным фактором, заведомо определяющим рыночное первенство, всегда являлось громкое имя и непререкаемый авторитет фирмы, список отраслевого авангарда надолго возглавили члены т. н. “большой пятерки”: Arthur Andersen, Pri-cewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte & louche и KPMG. Уже в 1997 г. суммарные доходы этих компаний от ИТ-консалтинга перевалили за 10 млрд. долларов и в течение следующих трех лет продолжали неуклонно увеличиваться со скоростью 20-25% в год.

Нельзя не отметить, что по признанию самих специалистов этих фирм, номенклатура предлагавшихся ими консультационных сервисов, в принципе, не отличалась особым разнообразием. Профессионалы есть профессионалы, и каждый из них обеспечивал заказчикам полный цикл работ, касающихся внедрения информационных систем: предпро-ектное исследование, разработку архитектуры корпоративной ИС, выбор инструментов для ее создания, собственно строительство системы, а также выработку плана ее дальнейшего развития и совершенствования. Не оставались без внимания и смежные услуги, — в частности, реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов.

Однако все они изначально ориентировались на общие стандарты, опирались на одни и те же решения (с производителями которых были связаны глобальными контрактами) и пользовались вполне ординарными подходами к их воплощению. Кстати, во многом именно поэтому представители “Big Five”, первыми из своих западных коллег устремившись на освоение российского рынка, столкнулись здесь с целым рядом непривычных проблем и западные стандарты тут по большей части не работали, и традиционные подходы были зачастую неприменимы, и многократно опробованные решения нередко не давали ожидаемого эффекта.

Тем не менее, вплоть до 2001 года глобальный бизнес консультационных фирм на информационно-технологической ниве весьма успешно прогрессировал. На карте мировой компьютеризации почти не осталось таких точек, где бы не была отмечена их деятельность. Благодаря активизации ИТ-консалтинга интересы “большой пятерки” распространились более чем на 150 стран. Годовой оборот Price-waterhouseCoopers Consulting достиг, например, к этому времени 4,9 млрд. долларов, a Deloitte & louche Consulting - превысил 3 млрд. Стремясь не отставать от жизни, Ernst & Young, Andersen Consulting, American Management Systems, Envisage Solutions, Fort Point Partners, Technology Solutions и другие ключевые фигуры отрасли принялись расширять спектр своих сервисов за счет участия в проектах развития электронной коммерции. Так, в 2000 г. корпорация FirePond развила широкомасштабную программу (Global Partner Program) внедрения своих ЭК-решений для межконтинентальной интеграции каналов сбыта, к реализации которой было привлечено полтора десятка специализированных консалтинговых компаний с мировым именем.

Но грянул кризис, и, как показала практика, одной из наиболее пострадавших от него сфер ИТ-бизнеса оказался именно консалтинг. Программы разработки новых оптимизационных систем одна за другой сворачивались, деловая активность Интернета приблизилась к состоянию коллапса, а корпоративные клиенты стали затягивать пояса, экономя каждый цент даже на прямых производственных расходах, - что уж там говорить о затратах на консультационные услуги. В довершение всего разразилась серия “бухгалтерских” скандалов: в финансовом крахе Enron, WorldCom, Tyco, Global Crossing и других видных компаний оказались замешаны их аудиторы, в результате чего корпорация Arthur Andersen сама очутилась на грани катастрофы, а все остальные компании “большой пятерки” попали под пресс контрольных органов правительства США, будучи вынужденными (если не непосредственно, то косвенно) доказывать свою непричастность к каким бы то ни было махинациям и смывать пятно с дотоле кристально чистого фасада своего бизнеса.

Однако свято место пусто не бывает: в самый разгар кризиса на передовые позиции ИТ-консалтинга начали выдвигаться компьютерные гиганты. В период жестокой депрессии интернет-предпринимательства IBM, Microsoft и иже с ними, увлекшиеся в последние годы разработкой инструментария для коммерческих web-структур, стали вновь переключаться с “виртуального” бизнеса на “реальный” и уделять все больше внимания консультированию процессов его информатизации. Имея все основания считать себя вполне компетентными в вопросах насущных информационных потребностей клиентов в эпоху массового урезания ИТ-бюджетов, лидеры электронной индустрии прежде всего сконцентрировали силы на создании и внедрении максимально экономичных программно-аппаратных решений, которые, тем не менее, могли бы поднять управленческие технологии на более эффективный уровень.

По мнению руководства IBM Global Services, к числу главных приоритетов любой компании в нынешней ситуации относятся обеспечение информационной безопасности, повышение динамичности бизнес-операций, построение более гибкой инфраструктуры - и все это в условиях жесткого финансового прессинга. “Подавляющее большинство наших клиентов вынуждено сейчас решать проблемы совершенствования своих автоматизированных систем с предельной осторожностью, — говорит маркетинговый директор IBM Global Services Дэвид Паркер. - Но при самом осторожном подходе к каждому сегодняшнему шагу в направлении компьютеризации надо отдавать себе отчет в том, что без этого шага у вашего бизнеса может просто не быть завтрашнего дня”.

Подобные рассуждения г-на Паркера основываются на вполне конкретных цифрах экономических расчетов: в результате работы специалистов его департамента по оптимизации бизнес-структур компании-заказчики получили возможность уменьшить производственные затраты на 450 с лишним миллионов долларов в год, урезать управленческие расходы на 60-90 млн. долларов, сократить непроизводственные издержки на 10~40%, снизить стоимость товаров и услуг на 5~20% и одновременно увеличить объем их поставок на 80~95%. Эти внушительные показатели были достигнуты почти в равной пропорции за счет инсталляции мощных электронных рабочих станций, обновления программного обеспечения, сооружения компьютерных сетей, совершенствования баз данных, использования web-сервисов и внедрения специализированных оптимизационных решений. “Всем нашим заказчикам нужно, в принципе, только одно, - продолжает Д. Паркер, - сделать так, чтобы они могли производить больше с меньшими затратами. Причем сделать это необходимо в чрезвычайно сжатые сроки. Можем мы им в этом помочь? Оказывается, можем. Революционность современных ИТ-решений как раз и заключается в том, что они позволяют трансформировать устаревающий подход к бизнесу как процессу „производи что умеешь и продавай" в гораздо более эффективный — „изучи ситуацию и соответствуй ей"”.

Несмотря на всемирную и всемерную экономию, глобальный рынок ИТ-консалтинга продолжает оцениваться десятками миллиардов долларов. Его объем, конечно же, во многом зависит от того, насколько убедительной для сегодняшних весьма прижимистых клиентов оказывается аргументация консультантов в необходимости применения предлагаемых ими новых продуктов и эффективных решений. Но тот факт, что именно в период нынешней рецессии неизбежность использования самых современных информационных технологий для выживания бизнеса стала понятной всем более или менее дальновидным предпринимателям, уже и не кажется парадоксальным. Оказалось, что у ИТ-консалтинга и сейчас очень много платежеспособных потенциальных заказчиков, которые готовы тратить деньги на усовершенствование своих бизнес-процессов, не откладывая это дело на завтра.

Точку зрения Дэвида Паркера разделяет и Пауль Штоден — глава Siemens Business Services (SBS). Он тоже склонен полагать, что услуги ИТ-консалтинга являются в теперешних сложных условиях наиболее востребованными. Об этом может свидетельствовать хотя бы то, что объем реализации продукции и сервисов отделения Siemens Information and Communications, к которому относится его департамент, за последнее время вырос на 8%. На всемирной выставке CeBIT-2002 в Ганновере экспозиция SBS (выстроенная вместе с партнерами из 12, Siebel и SAP) вполне наглядно демонстрировала возможности интенсификации бизнеса за счет грамотного стратегического планирования, проектирования мобильных организационно-производственных процессов и управления безопасностью. Выставочный образец “портала мобильного предприятия” SBS предлагал не только стандартизированные комплекты программно-аппаратных решений, но и конкретные варианты бизнес-стратегий, включая сценарии построения систем корпоративной безопасности в условиях интеграции информационных сред партнеров и заказчиков, создания новых филиалов или покупки новых компаний, развертывания средств удаленного доступа мобильных пользователей к внутренним источникам информации.

На сегодняшний день деятельность SBS достигла серьезного размаха: оборот компании составляет 6 млрд. евро, а 36 тысяч ее сотрудников работают в 44 странах. “Главное для нас сейчас - это консалтинг, ориентированный на бизнес-процессы, — говорит П. Штоден. — Следующий шаг во взаимоотношениях с клиентами — проектирование. Мы детально объясняем, каким должен быть правильный бизнес-процесс, какую выбрать программную платформу для поддержки, например, программных решений SAP или Siebel; общая архитектура, которую необходимо реализовать. Дальше следует этап построения инфраструктуры, на котором все программные и аппаратные компоненты связываются в единое целое, выполняется инсталляция у заказчика, решение доводится до состояния работоспособной системы. Это начальная составляющая сервисной цепочки. А затем еще одна важнейшая составляющая — функционирование инфраструктуры, аутсорсинг всего решения или его отдельных частей в зависимости от желания заказчика. И наконец, последнее, — сопровождение и техническая поддержка построенной инфраструктуры, модификация и обновление систем”.

Занимая все более значительное положение на консалтинговом рынке, ИТ-гиганты стали не только теснить признанных авторитетов специализированного консультационного бизнеса, но и посягать на владение ими. Еще в прошлом году Hewlett-Packard два месяца осаждала руководство PricewaterhouseCoopers, вознамерившись перекупить весь консалтинговый бизнес этой компании — правда, безрезультатно. Затем всемогущая Microsoft объявила о готовности потратить около 4 млрд. долларов сначала на заключение партнерских соглашений со всеми членами “большой пятерки”, а затем и на приобретение одного из них. А в самом конце нынешнего сентября пришло известие о том, что IBM наконец-то получила разрешение европейских властей на покупку PwC Consulting за 3,5 миллиарда долларов. Акционеры PricewaterhouseCoopers согласились на продажу еще в июле, американские власти сразу же дали свое “добро”, и только европейские антимонопольные органы задерживали решение по этой сделке более двух месяцев. После этого приобретения 150-тысячный штат сервисных подразделений IBM увеличивается еще на 30 000 человек, а возможности корпорации в сфере консультирования и технической поддержки корпоративных клиентов расширяются настолько, что претензии “Big Blue” на титул мирового лидера комплексных ИТ-решений становятся совершенной реальностью.

Основной тенденцией современного ИТ-консалтинга является постоянное расширение сферы приложения его сервисов. Консультационные услуги, проникая в “толщу бизнеса”, становятся все более разнообразными. Консультанты готовы взять на себя управление даже второстепенными аспектами жизнедеятельности фирмы-клиента. Fujitsu Softek, к примеру, предлагает сейчас программное обеспечение для управления ресурсами хранения данных. Президент компании Стивен Мерфи говорит, что пока среднестатистический заказчик использует только 30~40% доступного дискового пространства, но очень скоро объемы информации, которыми он сможет оперировать, возрастут в десятки раз. Тем временем не иссякает спрос и на CRM: наибольшей популярностью эти решения пользуются в США, - только в 2001 г. американские компании истратили на их внедрение 9,7 млрд. долларов, а к 2006 г. (по мнению аналитиков Jupiter Media Metrix) этот показатель увеличится до 16,5 млрд. прежде всего за счет возрастания интереса со стороны средних и малых компаний.

Если верить анализам и прогнозам экспертов IDC, глобальный рынок ИТ-консалтинга еще не вышел из состояния депрессии, но уже готов полностью восстановить свою деловую активность не позднее 2003 года. И при том, что на первом послекризисном этапе темпы роста стратегического бизнес-консалтинга будут опережать информационно-технологический (11% в год против 9,8%), где-то к 2005 году ситуация изменится с точностью до наоборот. Аналитики предсказывают, что до 2006 года крупнейшим по объему рынка консалтинговых услуг регионом останется США, на втором месте будет находиться ЕМЕА (Европа, Ближний Восток, Африка), на третьем - Азиатско-тихоокеанский регион, в котором будет наблюдаться самый быстрый рост инвестиций. Что ж, - перспективы вполне обнадеживающие. Новый Вавилон продолжает строиться, и без грамотных консультантов этому строительству не обойтись...

Профессиональное мнение

Сергей Токмаков, президент Sterling Group

Прежде всего, хотелось бы отметить, что консалтингом сейчас начинается и заканчивается любой проект системной интеграции. Ведь консалтинг — это в первую очередь передача знаний. Правильно формализовать задачу, выбрать платформу, описать процессы с учетом взаимодействия на всех уровнях управления, научить работать с системой и обслуживать ее — вот основные задачи системного интегратора. Услуги в сфере консалтинга — вершина бизнеса в сфере ИТ. Провести четкую грань между проектами внедрения и услугами консалтинга достаточно сложно, так как оба эти направления являются составными частями единой работы по созданию корпоративной информационной системы. Разграничить можно только сами поставки оборудования и услуги. Эти работы выполняются, как правило, различными подразделениями. Принципиальной разницы в стоимости проектирования и консалтинга нет — эти виды работ требуют участия специалистов достаточно высокого уровня. Если же говорить о рентабельности услуг консалтинга, то я бы отметил следующее. По сравнению с подобными проектами на Западе, в России этот показатель ниже. На Западе потребители привыкли платить за любые услуги, особенно за интеллектуальный труд инженеров-консультантов. В России мы только подходим к такому пониманию. Далеко не везде и не всегда заказчики понимают, почему хороший совет может стоить больше, чем сам компьютер. В принципе, все компании, занимающиеся консалтингом в сфере информационных технологий, можно разделить на две группы. Первая — это фирмы, традиционно предоставлявшие услуги консалтинга и освоившие информационные технологии; вторая — компании, пришедшие в консалтинг из ИТ. Sterling Group является представителем второй группы. Эти две группы консультантов можно сравнивать приблизительно так же, как отраслевой НИИ и академический. Занимаются вроде бы одними и теми же вопросами. Только у одних — масса академических знаний и слабый практический опыт, а у других — наоборот: великолепнейшее знание всех практических особенностей реального производства, но пробелы в области теоретических разработок. Работать можно и с теми и с другими, четко осознавая, к какой группе принадлежит тот консультант, с которым ты работаешь.

Что представляют собой так называемые “традиционные” консультанты? Они пришли в сферу ИТ-проектов из области управления. Прежде они занимались финансовым и бухгалтерским учетом и прекрасно разбираются в вопросах управления финансовыми потоками предприятия и методах эффективного управления этими потоками. Этот уровень в иерархии управления наших предприятий — самый высокий. Для того чтобы качественно работать на рынке ИТ-консалтинга, надо спуститься по иерархии управления вниз: на уровень проектов внедрения специального программного обеспечения, на уровень автоматизации технологических процессов. Наш собственный опыт как раз и свидетельствует об изменениях в отношении к консалтингу — от негативного к позитивному. Особенно ярко проявляется разница при сравнении проектов, выполненных в 1994-98 гг. и после 2000 г. В 94-м заказчики просто не платили ни за что — ни за ПО, ни за консалтинг. Максимум, на что мог рассчитывать исполнитель — это на оплату той работы, результаты которой можно осязать: не было кабеля, а теперь его протянули вдоль стенки, — следовательно, стоимость этого самого кабеля надо оплатить, но именно только его собственную стоимость — не более того. Понятие внешнего консалтинга не могло существовать как класс. К 98-му ситуация изменилась: заказчики понемножку привыкли платить за лицензионные программные продукты и некоторые другие работы. Сегодня уже широко применяется тип контракта “на выполнение работ”. Ситуация поменялась просто кардинально, причем практически во всех отраслях. Сегодня предприятия покупают компьютеры не для того, чтобы не отстать от моды, а для того, чтобы получить реальный эффект, позитивно сказывающийся на экономических показателях предприятия.

Вот так и приходят к осознанию роли и места внешнего консалтинга в деятельности своей организации. Правда, денег на это пока еще жаль. Консалтинг считается своего рода роскошью, особенно если есть собственный отдел АСУ. Там принцип “сделай сам” остается в силе. Эту болезнь лечит только время: пройдут два-три года, и ситуация кардинально изменится. В работе консультанта очень важно чувство доверия. Опять же поясню эту позицию исходя из нашего опыта. Бывает, что заказчик полностью принимает наши предложения. Такой подход заказчика, тем менее, таит в себе некоторую опасность. Это часто говорит о том, что заказчик находится в плену сказочных иллюзий — придет консультант и все сделает как надо, а мое дело — только заплатить деньги. Очень хорошо, когда в процессе обсуждения проекта возникают спорные вопросы. Это значит, что заказчик действительно занимается проектом и понимает, когда и в каком виде он должен получить результат. В противном случае проект может стать бесконечным — в смысле недостижимости реального результата,

Игорь Альтшулер, член правления АКУОР (Ассоциации консультантов по управлению и оргразвитию)

В качестве дополнительных штрихов к групповому портрету возможных потребителей услуг наших ИТ-консультантов хочу привести несколько примеров из собственной практики. Пример первый: на одном из моих семинаров для собственников региональный представитель широко известной в России программистской фирмы уговорил меня дать ему 10 минут для презентации его продукции. Он талантливо живописал преимущества новой версии перед старыми, с восторгом рассказывал о каких-то очень важных с его точки зрения деталях, а в конце поинтересовался: есть ли вопросы? Одна из слушательниц, хозяйка хлебопекарен, спросила: “А эта штука, о которой вы тут говорили — программа для компьютера?” “Да”, — сказал ничего не подозревающий оратор. “А, ну тогда нам не надо, — сказала женщина, — у нас программа для компьютера уже есть — „Гарант"”. Второй пример: недавно побывал с группой директоров заводов из разных городов страны на одном из тульских предприятий. В ходе беседы тульского директора спросили: а как у вас с автоматизацией? “У нас все нормально, как у всех. Активно используем программу С1”. Поскольку никто из присутствующих не улыбнулся, я решил вмешаться: “А другие программы кто-нибудь использует”. Директора задумались: “Ты знаешь, если честно, мы названий-то не знаем, у нас дел много, некогда в игрушки играться”. И, наконец, третий пример — совсем из другой оперы. Молодые собственники оптовой и мелкооптовой компании, связанной с ликеро-водочной продукцией, поставили задачу автоматизации, достаточно серьезной и комплексной — ориентированной на повышение прибыльности бизнеса, наняли несколько талантливых программистов, которые реализовали эту постановку. Сейчас, кроме продажи основной своей продукции, они успешно торгуют и самодельной системой (изначально не предназначенной для тиражирования), а программистов выделили в дочернюю структуру, которая работает как на них, так и на внешних заказчиков. Вместо вывода: все начинается с собственников — их амбиций, воли, образованности. ИТ-консультанты нередко тратят время там, где его вообще не следует тратить. Вместе с тем, уже есть сегмент сильных собственников, заинтересованных в повышении эффективности бизнеса и готовых ставить задачи или активно участвовать в их постановке — но соответствовать их уровню не так-то просто.

Алексей Юшкин, директор по стратегическому консалтингу группы компаний TopS BI

С начала 90-х годов консалтинговый бизнес является одним из наиболее динамично развивающихся рыночных сегментов мировой экономики. Общий объем глобального рынка делового консультирования оценивается сегодня в 100-115 млрд. долларов, причем из всей этой выручки от консультационных услуг на долю ИТ-консалтинга приходятся почти 2/3 доходов. Причины быстрого роста спроса на ИТ-консалтинг связаны, прежде всего, с кардинальными изменениями в мировой экономике и технологиях, произошедших за последнее десятилетие. По итогам прошлого года Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле услуг в области ИТ-консалтинга. Информационные технологии принесли более 30% дохода консалтинговых компаний. Из них 18,5% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 11,7% — от управленческого консультирования в области ИТ. В первом полугодии текущего года тенденция к увеличению доли информационного консалтинга получила дальнейшее развитие, в результате чего общий объем услуг в области ИТ составил 36,3%, т. е. превысил треть всего рынка консультационных услуг. Более трети своих доходов российским консультантам удалось получить в 2001 г. в нефтегазовом секторе. И свыше 50% этой выручки приходится на консалтинг в области информационных технологий. Высокий спрос на услуги ИТ-консалтинга предъявляют также банки, телекоммуникационные, металлургические компании. В минувшем году проявляли высокую активность в области покупки консалтинговых услуг предприятия химической промышленности и нефтехимии.

Основной тенденцией, характерной для ближайших нескольких лет, я бы назвал постепенное сокращение объема изолированного предоставления консалтинговых услуг и увеличение их продажи в рамках комплексных проектов и решений. Основная перемена, прогнозируемая аналитиками рынка на ближайшую перспективу, — стирание границы между двумя рыночными сегментами — между услугами бизнес-консалтинга и ИТ-консалтинга. Эксперты даже прогнозируют снижение общего числа компаний, специализирующихся только на одном из двух видов услуг, что диктуется логикой развития современного бизнеса. Главная причина этого — увеличение масштабов и уровня сложности ИТ-проектов, которые нельзя уже будет реализовывать в отрыве от бизнес-проблем компании и стратегии ее развития.

Все вышесказанное наглядно подтверждается высокой активностью в сфере бизнес-консалтинга, которую проявляют ведущие российские системные интеграторы. Более того, сегодня они уже составляют достаточно серьезную конкуренцию специализированным компаниям в области управленческого консалтинга, не говоря уж об ИТ-консалтинге.

Если говорить о консалтинге, связанном с реализацией проектов по внедрению сложных бизнес-приложений, таких, например, как “тяжелые” ERP-системы (BAAN, Oracle e-Business Suite, SAP R/3), то им мы занимаемся уже более 5 лет. За все это время у нас не было неудач, так как высокое качество выполнения проекта — краеугольный камень нашей политики. Более того, в нашем проектном портфеле есть несколько ERP-проектов со “сложной” историей, в которых нам приходится исправлять промахи, допущенные предыдущими командами внедрения. Те проекты, которые специалисты нашего департамента уже выполнили и выполняют на “АвтоВАЗе”, в компаниях “ПРОТЕК”, “РТКомм.РУ” и др., делают нас оптимистами как в плане наших возможностей, так и в смысле наших рыночных перспектив.

К сожалению, взаимоотношения ИТ-консультантов и потребителей их услуг в России складываются пока очень непросто. Одна из главных проблем российского рынка — неготовность многих руководителей российских предприятий привлекать сторонних консультантов по ИТ и, разумеется, платить за консалтинговые услуги, в отличие, например, от покупки компьютерного оборудования и лицензий на программное обеспечение, хотя и с последним, как известно, существует определенная проблема. Значительная часть руководителей по-прежнему убеждена, что опыта и компетентности их собственных ИТ-спе-циалистов вполне достаточно для успешной работы компании.

Спрос на услуги ИТ-консалтинга сегодня растет преимущественно в тех отраслях, где имеет место высокий уровень конкуренции. Это заставляет руководителей предприятий стремиться к повышению эффективности управления, снижению издержек производства и увеличению прибыли, т. е. к решению вопросов, которые волнуют сегодня любую компанию. Наибольшим спросом на рынке ИТ-консалтинга сейчас пользуются услуги по автоматизации бухгалтерского учета, бюджетированию и планированию производства. Устойчиво растет спрос на сложные бизнес-приложения класса ERR В меньшей степени пока востребованы решения CRM и SCM. Российский рынок ИТ-консалтинга еще не вышел из стадии становления. В некоторых его сегментах уже сложился устойчивый спрос и отмечается острая конкуренция между компаниями. Но, несмотря на высокие темпы роста, в целом сегодняшний уровень развития отечественного рынка ИТ-консалтинга явно не соответствует реальным потребностям экономики. Поэтому с точки зрения дальнейшего развития российский рынок представляется чрезвычайно перспективным и емким.

Михаил Сидоренко, директор по консалтингу компании Oracle СНГ

Острая конкурентная борьба на рынке информационных технологий приводит к стремлению консалтинговых компаний или соответствующих подразделений сокращать сроки и стоимость проектов внедрения информационных систем. Сама по себе такая тенденция может рассматриваться как положительная и должна приветствоваться заказчиками. Однако часто сокращение стоимости и срока реализации проекта происходит в ущерб его качеству. Для осознанного и оправданного сокращения сроков и стоимости необходима четкая стратегия. Примером такой стратегии может служить организация консалтинговой службы Oracle. Особенность подхода Oracle в России состоит в активном привлечении к проектам внедрения продуктов Oracle российских партнеров. С одной стороны, это позволяет существенно расширить консультационный ресурс, а с другой — заметно сократить стоимость реализации подобных проектов. В настоящее время Oracle Consulting вместе с российскими компаниями-партнерами участвует в реализации двух крупных проектов внедрения информационных систем управления для ведущих предприятий Пермской области. Это ОАО “Уралкалий” и ОАО “Метафракс”. Это комплексные проекты, охватывающие практически все сферы деятельности предприятий. Так, например, в проекте ОАО компании “Метафракс” наряду с консультантами Oracle принимают участие и наши коллеги из Borlas, GMCS, TopS BI и “АйТи”. Проект предусматривает внедрение 23 модулей Oracle E-Business Suite в техническом и коммерческом департаментах и финансовом управлении. Внедряемые модули системы будут поддерживать бизнес-процессы основного и вспомогательных производств, снабжения, учета товарно-материальных ценностей, сбыта, планирования, учета финансов и бухгалтерии. Всего будет автоматизировано около 100 рабочих мест. Проект начат в декабре 2001 г. В октябре 2002 года планируется завершить настройку и тестирование системы. Запуск системы в промышленную эксплуатацию запланирован на первый квартал 2003 г.

Владимир Ананьин, директор по консалтингу компании Borlas

Как самостоятельное экономическое понятие российский рынок ИТ-консалтинга находится еще в фазе зарождения. Он образовался на стыке двух областей: проектирования информационных систем и управленческого консалтинга. С одной стороны, у ИТ-консалтинга уже проявились свои специфические задачи — например, разработка корпоративных ИТ-стратегий, — ас другой — еще не обозначились четкие границы. Та же ИТ-стратегия имеет чрезвычайно широкое толкование: от “плана реализации управленческих моделей, предложенных в процессе управленческого консультирования” до “начального этапа концептуального проектирования информационных систем”.

Сегодня идет интенсивный поиск границ предмета ИТ-консалтинга и его адекватного языка. Попытки выразить ИТ-стратегию на языке бизнес-процессов часто приводят к “тонкому” дрейфу в область управленческого консалтинга. Интересно, что наличие самостоятельного предмета уловило большинство компьютерных и консалтинговых компаний. Не случайно подразделения ИТ-консалтинга появились в них как грибы после дождя. Другим признаком того, что рынок ИТ-консалтинга еще нельзя считать развившимся, является отсутствие общих подходов к решению такой центральной задачи как оценка эффективности информационных систем. На этом пути специалисты — и прежде всего на Западе — столкнулись с серьезными методическими трудностями.

Хотелось бы отметить некоторые предположения, которые основаны на существующих тенденциях. Прежде всего, российский ИТ-консалтинг должен, наконец, выйти и из тени управленческого консультирования, и из тени разработки и внедрения ИС. Этот процесс и будет означать переход ИТ-консалтинга от фазы зарождения к фазе роста. К числу основных факторов, способствующих самоопределению рынка ИТ-консалтинга, я бы отнес, во-первых, развитие на предприятиях-заказчиках стратегического менеджмента, который является локомотивом ИТ-консалтинга; во-вторых, решение методических вопросов, связанных с определением предмета ИТ-стратегии, ее профессионального языка и оценок эффективности информационных систем; и в-третьих, совершенствование культуры проектного управления, позволяющего не предугадывать эффект от внедрения тех или иных решений на начальном этапе, а выстраивать систему постоянного контроля за ходом достижения поставленных целей и оценки правильности их выбора. По мере того, как будет усиливаться действие этих трех факторов, будет происходить и специализация компаний в области консалтинга. При этом ИТ-консультанты могут выступить как координаторы разных видов услуг. Например, ИТ-стратегия может выступать как механизм кооперации неуправленческих консультантов, разработчиков и подразделений заказчика на больших комплексных проектах. Как это ни печально, но повышение роли консалтинга может вызвать спад на рынке ИТ-услуг в целом. Такие процессы начали происходить на Западе, и их отголоски уже докатываются до нас.

Из истории фондового и аудиторско-консалтингового рынка нам хорошо известны последствия игр с завышенными ожиданиями. И ориентация на адекватный эффект от внедрения информационных технологий — в числе главных миссий ИТ-консалтинга. Одна из острых проблем взаимоотношений ИТ-консультантов и потребителей их услуг — это проблема отделения ИТ-консалтинга от пресейла других услуг или продуктов. Особенно остро эта проблема стоит для компаний, как компьютерных, так и консалтинговых, занимающихся внедрением конкретного программного обеспечения, например систем ERR В этих условиях ИТ-консультанту чрезвычайно трудно четко сформулировать предмет продаж. Границы ответственности размываются, их очень трудно удержать в ходе проекта. В проектах появляются зоны дублирования ответственности и зоны безответственности, что приводит к потере качества результата, росту издержек и увеличению сроков. Особенно ярко это проявляется на комплексных проектах с множеством подрядчиков, ш

Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консультирования компании IBS

Исходя из “национально-географической” принадлежности фирм, представленных сегодня на рынке ИТ-консалтинга, всех его игроков можно подразделить на две группы: российские, которые предлагают услуги в области ИТ-аудита и ИТ-стратегии, и западные, услуги которых включают управленческий консалтинг и ИТ-консалтинг как один из компонентов развития бизнеса.

Ну а потребителями этих услуг являются, в основном, крупные компании, стоящие на пороге серьезных преобразований в сфере информационных технологий. Например, консолидация ИТ-структуры и выделение ее в самостоятельный бизнес в рамках холдинга, или комплексная автоматизация системы управления предприятием, охватывающая все подразделения и бизнес-процессы, или запуск нового бизнеса и связанные с этим риски и затраты на технологии и т. д. Сегодня руководители хотят не просто осознавать все риски, но заранее просчитать отдачу от внедрения тех или иных систем, от реструктуризации ИТ-служб и изменения их функций. Сточки зрения потребителей наших услуг, сейчас наиболее актуальными являются вопросы оптимизации ИТ-функций внутри компании с тем, чтобы выстроить их исходя из экономической целесообразности: нанимать собственных специалистов на выполнение ряда задач или привлекать партнеров со стороны. Это вопросы, на которые можно ответить, делая проект по разработке ИТ-стратегии и привлекая ИТ-консультантов.

Раньше подход был достаточно технократическим: заказчикам в каком-то смысле навязывались определенные решения, которые были у консультантов и которые использовались в отрасли. Сейчас руководители все чаще ставят вопрос: как внедрение того или иного решения повлияет на эффективность бизнеса и когда окупятся эти инвестиции? В силу того, что руководитель ИТ-службы не всегда использует деловой подход, руководитель бизнеса обращается к консультантам, которые представят комплексную картину всех процессов и с точки зрения потребностей бизнеса обоснуют планы по дальнейшему информационному развитию предприятия. Позитивные сдвиги мы можем наблюдать хотя бы на примере проектов, выполненных нами за последний год. Мы видим, как компании, следуя нашим рекомендациям, осуществляют серьезные внутренние преобразования. Решения о внедрении информационных систем принимаются все чаще, исходя из реальной необходимости в структурных изменениях, в оптимизации ряда внутренних процессов. Положительным, пусть и промежуточным, результатом работы можно также считать переход от консалтингового проекта к проекту внедрения. Доверие к консультанту только растет, когда он становится уже партнером по внедрению, т. е. успешно реализует разработанную им же ИТ-стратегию.

К позитивным моментам можно отнести и тот факт, что предприятия начинают осознавать, что любой проект будет успешен лишь в случае тесного взаимодействия консультанта с заказчиком, т. е. когда проектная команда включает функциональных руководителей, руководителей ИТ-служб, специалистов отдельных направлений. Это дает компании возможность построить собственную экспертизу в данной области. Но и негативный опыт, конечно же, есть. Имеют место случаи, когда результат проекта оказывается невостребованным. Причины тому самые разные. Бизнес в России развивается очень интенсивно, и существенные изменения в стратегии предприятия подчас делают неактуальными разработанные консультантами рекомендации. Бывает и так, что руководитель фирмы-заказчика в силу тех или иных причин теряет интерес к проекту, постепенно перестает быть вовлеченным в ход работ, и за неимением достойного заместителя проект перестает двигаться вперед. Или в ходе проекта в компании появляется сильное внутреннее сопротивление изменениям, вплоть до полного неприятия результатов проекта.

Многие компании сегодня переживают этап пересмотра своего отношения к технологиям. Это происходит в рамках общей перестройки бизнеса. Доля расходов на ИТ все более значительна, и руководители хотят видеть, какую реальную отдачу для бизнеса эти затраты могут принести. Сейчас в большинстве случаев, начиная сложные ИТ-проекты, компании прибегают к услугам консультантов. Прежде чем вложить средства во внедрение крупной и сложной информационной системы, руководитель хочет быть уверен, что деньги не будут выброшены на ветер. Услуги в области ИТ-консалтинга востребованы, потому что управленцы стремятся уже на раннем этапе понять и объективно оценить потребность предприятия в том или ином проекте. Задача консультанта — помочь согласовать развитие информационных технологий с развитием бизнеса. Очевидно, что потребность бизнеса в наших услугах увеличивается. Все больше компаний обращаются к помощи консультантов, растет и уровень доверия к ним. Из опыта своей работы мы видим, что спрос на ИТ-консалтинг стабильно растет: сейчас уже более трети наших консультационных проектов можно отнести именно к этой сфере,

Юрий Попов, ведущий консультант департамента консалтинга компании “АйТи” по информационным технологиям

Что касается объема российского рынка ИТ-консалтинга, — это величина, трактуемая разными источниками по-разному. Мы предпочитаем соглашаться сданными Gartner в том, что если суммарные доходы отечественного ИТ-сервиса равняются 450-500 млн. долларов, то ИТ-консалтинг, составляющий в этой массе 12-15%, может оцениваться в 60-80 млн. долларов. Такая цифра кажется нам вполне реалистичной. Поскольку услуги ИТ-консалтинга используются на разных уровнях — стратегического, архитектурного, операционного и внедренческого планирования, — то, условно подразделив их на четыре соответствующих класса, можно констатировать, что первый класс услуг сегодня предоставляется, в основном, “общеконсалтинговыми” компаниями. Последний — практически всеми ИТ-компаниями, которые занимаются внедрением того или иного продукта. Ну а весь спектр услуг в области ИТ-консалтинга представлен только у крупнейших системных интеграторов. В процессе развития своих консультационных услуг мы исходили из требования обеспечения самого высокого уровня профессионализма, так как самой большой опасностью для этого бизнеса является негативная реакция клиентов. Профессионализм в этой области, на наш взгляд, складывается из двух компонентов — высокой квалификации консультантов и использования мирового опыта в этой области, а именно — применения технологий и методик, положительно зарекомендовавших себя в мире. В настоящее время мы широко используем инструментарий Gartner, Oracle, IBM, который позволил нам получить на данный момент только позитивный опыт общения с клиентами.

За последнее время наиболее известными проектами “АйТи” в обсуждаемой области стали создание концепции и проекта развития информационно-вычислительных систем Госкомстата России, а также анализ совокупной стоимости владения ИТ (Total Cost of Ownership, TOO) информационной системы ОАО “Вымпелком”. Динамика развития ИТ-консалтинга в России пока обнадеживает. Ведь основные тенденции развития российского рынка ИТ-услуг соответствуют и, по нашему мнению, будут соответствовать мировой практике. Сошлюсь опять на данные Gartner: по их сведениям, общий мировой объем информационно-технологических услуг за 1999-2001 гг. возрос с 687 до 1030 млн. долларов, а к 2004 г. увеличится почти в три раза — до 1993 млн. долларов в год. И хотя перспективы роста аналогичных показателей в России не настолько радужны, но, тем не менее, тенденции этого роста вполне сопоставимы с мировыми.

Кнопка жизни
Центральный федеральный округ