In English

Работа в новых условиях

17.04.2003, Румянцев Михаил
Издание: CIO
Процессы консолидации и глобализации бизнеса, активной региональной экспансии и дальнейшей интеграции в мировую экономику, которые все чаще можно наблюдать в различных отраслях промышленности, как правило, ведут к пересмотру бизнес-стратегий, что, в свою очередь, приводит к изменению ИТ-стратегии. В большей степени это касается крупных российских предприятий. И не мудрено — именно крупный бизнес всегда был, если можно так выразиться, “законодателем мод”. Подобные изменения, в частности на рынке корпоративной информатизации, также оставляют глубокий след, зачастую меняя подходы и методы работы, ставя новые цели и обозначая очередные перспективы для серьезных игроков. Об этом сегодня мы беседуем с председателем совета директоров группы компаний “АйТи” Тагором ЯППАРОВЫМ.

— Какие тенденции развития российского рынка автоматизации можно выделить в последнее время?

- Я бы отметил несколько тенденций. Первое, если не брать структурные изменения самих предприятий, это, безусловно, появление серьезных реально работающих комплексных систем автоматизации. Этап, на котором шло обсуждение - а работают ли в России ERP и прочие сложные решения? - завершен. Сегодня действительно множество крупных систем, причем как западных, так и российских, работают весьма успешно, и это сильно отличает ситуацию рынка автоматизации от той, которая была несколько лет назад. Как следствие, сильно меняется структура потребления ИТ-решений. Если раньше основные деньги тратились на создание инфраструктурных систем, то сегодня практически стало нормой, что предприятие имеет в бюджете большую долю средств, направляемых на программные решения, их внедрение и поддержку. Причем эта доля растет, и, по нашим оценкам, сегодня на долю инфраструктурных решений приходится около 60%, а остальные средства ассигнуются на бизнес-приложения и сервис.

— Насколько я понимаю, сами предприятия должны быть рады таким изменениям — в пользу все более качественного и серьезного сервиса. А каково приходится вам — системным интеграторам, ведь работать-то становится наверняка труднее?

— Да, бизнес, конечно, усложняется: растут требования заказчиков, растет конкуренция поставщиков. ИТ-рынок начала и середины 90-х годов в основном был рынком покупателей. Спрос намного превышал предложение. У многих компаний была чуть ли не эйфория: что ни сделай — все рынку интересно, все востребовано. Соответственно, в тех условиях практически не шла речь о серьезной борьбе за клиента. Сейчас рынок действительно изменился и за клиента приходится активно бороться, в эту борьбу вступают и западные компании. За последнее время значительно вырос уровень профессионализма региональных интеграторов, которые способны поставлять сложные решения, ни в чем не уступая компаниям из центра.

Особую ценность в такой ситуации приобретает наличие широкой клиентской базы, которая обеспечивает стабильное положение и рост бизнеса ИТ-компании. За годы работы мы смогли построить крупную клиентскую базу, в которой присутствуют предприятия и организации самых различных отраслей и которая позволяет нашей компании работать стабильно.

Помимо вопросов повышения качества ИТ-решений, особую роль в успешной работе ИТ-компаний сегодня также играет возможность разработки и предложения заказчикам новых видов услуг в сфере создания информационных систем. В этом процессе очень важно обеспечить эффективную обратную связь с клиентом, определить, какие вопросы для него наиболее актуальны в текущей ситуации и в перспективе. Я, например, регулярно встречаюсь с крупными клиентами для того, чтобы понять, какие проблемы и задачи им приходится решать для повышения эффективности бизнеса. С этой целью мы довольно часто проводим совместные семинары с представителями заказчиков, где помимо решения текущих проблем обсуждаем вопросы ИТ-стратегии.

— Вот мы и подошли к вопросу об ИТ-стратегии. Как показывает наш опыт, причем это касается и читательских откликов и пожеланий на прошедшей конференции CIO World, вопросы, связанные с ИТ-страте-гией, для большинства руководителей информационных служб предприятий являются одними из самых важных. При этом, как известно, ИТ-стратегия не может существовать в отрыве от общей бизнес-стратегии предприятия. А последняя, в свою очередь, зачастую меняется, исходя из требований бизнеса, таких как консолидация, глобализация, диверсификация и т. п. Каким образом должна в этой связи меняться ИТ-стратегия? Каковы основные приоритеты при построении ИТ-стратегии?

- Для начала хотелось бы сказать несколько слов об общей стратегии предприятия. Наиболее серьезные изменения бизнес-стратегии связаны, как правило, с консолидацией бизнеса в ряде отраслей. Эта консолидация приводит к серьезным изменениям в бизнес-планировании. Например, одной из тенденций стала централизация управления. То есть сначала был этап становления больших распределенных холдинговых структур, где каждое подразделение имело свои планы, свои бюджеты и ИТ-стратегия строилась по принципу их согласования, согласования финансовых потоков. Теперь же эти структуры строят модель управления, которая управляется централизованно. И, соответственно, изменение модели управления автоматически приводит к изменению ИТ-стратегии. А сейчас ИТ-стратегия, если можно так выразиться, тоже консолидируется, преследуя единые цели, базируясь на единых стандартах. И, как мне кажется, это одна из важных тенденций последнего времени, хотя Россия столь огромная страна со столь различными формами организации и условий ведения бизнеса, что в некоторых случаях и децентрализованное управление информационной системой может быть оптимальным решением для конкретного предприятия. Последние годы вообще очень показательны в плане активного формирования ИТ-стратегии. Если раньше ИТ-компании практически не сталкивались с задачами определения и разработки ИТ-стратегии конкретных предприятий, то сейчас можно сказать, что мы наблюдаем в этом направлении серьезные изменения. На сегодняшний момент у нас есть реализованные проекты разработки построения ИТ-стратегии и для госструктур, и для финансовых, и для телекоммуникационных компаний.

— Когда ваша компания принимает участие в создании ИТ-стратегии, вы выступаете как консультанты?

- Да, если мы выступаем в роли консультантов, то, как правило, мы не участвуем в ее дальнейшей реализации. Это одно из условий консалтинговой работы, результаты которой не должны ориентироваться на использование собственных решений.

На тех предприятиях, где ИТ-стратегия уже разработана либо собственными силами, либо силами других компаний, мы можем принимать : участие в ее обсуждении, но дело в том, что мы не можем навязывать свою позицию, свое видение ИТ-стратегии и не считаем нужным выступать перед клиентами в качестве специалистов, которые знают всё лучше их самих. И, кстати, необходимо отметить, что компетенция специалистов предприятий сегодня очень высока - часто она сравнима, а в некоторых специализированных вопросах превышает компетенции системных интеграторов, которые в основном являются специалистами в “горизонтальных” ИТ-решениях. Особенно это касается различных отраслевых знаний и конкретных бизнес-процессов в данной отрасли. И это тоже, безусловно, одна из современных тенденций развития российского рынка автоматизации.

— Что можно сказать о ваших взаимоотношениях с заказчиками? Какие проблемы возникают на тернистом пути общения и решения практических задач?

— Как я уже говорил, в последнее время уровень компетенции заказчиков существенно вырос. Для нас это, безусловно, отрадный факт, ибо неквалифицированный заказчик для нас неэффективен. Что я под этим подразумеваю? Приведу простой пример. Поскольку мы занимаемся проектным бизнесом, то прибыль, на которую мы рассчитываем, во многом определяется эффективностью управления проектом. И совершенно очевидно, что создание эффективного проекта - серьезная задача, в которую включены и заказчик, и поставщик. И если клиент не понимает проектную модель и от нее отказывается (а такие случаи бывают), мы гарантированно ухудшаем свои финансовые показатели и параметры. С нашей стороны в этом случае требуется все больше ресурсов, и в конечном итоге мы можем даже закончить проект с убытком для себя. Поэтому очень важно развивать культуру реализации проектов среди заказчиков. Не в последнюю очередь и для этих целей мы ведем курсы по управлению проектами в нашей “Академии АйТи”. И если говорить о CIO как о новом классе менеджеров, управленцев, то этот класс очень сильно отличается от ИТ-директоров начала 90-х годов. И отличие это, в первую очередь, характеризуется вовлеченностью CIO в бизнес-процессы предприятия, в нацеленности на результат, на повышение общей эффективности бизнеса. Кстати, опять-таки начиная с крупного бизнеса, CIO сегодня начинают входить в правление предприятий, а значит, участвуют в определении общей бизнес-стратегии. Это тоже одна из последних тенденций рынка автоматизации. И я думаю, что эта тенденция будет развиваться, и вскоре не только крупный, но и средний бизнес будет считать CIO членом команды управления предприятием, настоящим менеджером высшего звена, способным и могущим решать задачи повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

— Таким образом, можно сделать вывод, что в новых экономических условиях работы крупных предприятий системным интеграторам необходима перестройка, изменение принципов и подходов к работе с заказчиками. Что в этом плане можно сказать о деятельности компании “АйТи” по реорганизации некоторых направлений своего бизнеса? Каких целей вы хотели бы добиться? Может быть, уже есть конкретные достигнутые результаты?

— Прокомментировать данные вопросы можно следующим образом. Дело в том, что для компании, занимающейся проектным и сервисным бизнесом, очень важна специализация, и одним из элементов реорганизации развития мы считаем перенос акцентов на те компетенции, которые для нас наиболее привычны, лучше отработаны и где есть то знание, которое клиент может и должен покупать. Знание, которое накапливается нами благодаря большому количеству успешных проектов. Мы все активно движемся к ситуации, при которой рынок будет четко структурирован. Пока он структурирован еще весьма слабо, но ждать осталось уже недолго. И в этой связи очень важно суметь построить такую модель, которая позволит системному интегратору развиваться наиболее эффективно. Два года назад в компании была принята долгосрочная стратегии развития, которая определила, что “АйТи”, как системный интегратор, будет ориентироваться на развитие сервисного бизнеса, и я думаю, что в ближайшей перспективе наша компания превратится в сервисную компанию с предоставлением услуг по России и странам СНГ. И это понимание, понимание того, что мы хотим стать глобальной сервисной компанией, привело к очень серьезным шагам по реорганизации модели и структуры управления. Мы выделяем из структуры “АйТи” те направления, которые работают в другой бизнес-модели. Другими бизнесами будут заниматься наши дочерние компании. Это и “Аплана”, и AVA, и “Мобико”; скорее всего, “продуктовые” подразделения “АйТи” вскоре тоже выделятся в отдельные компании.

— А что подразумевается под словами, когда вы говорите, что хотите стать сервисной компанией?

— В нашей компании есть три крупных бизнес-блока: блок инфраструктурных решений, блок бизнес-приложений и блок консалтинга, доминирующим “пакетом продуктов” которых являются именно ИТ-сервисы. Соответственно, мы хотим, чтобы те компетенции, которые в компании развиваются, были доступны клиентам в любой точке России. Причем система логистики этих сервисов должна обеспечивать их доставку заказчику без потери качества. Для этого мы развиваем сеть наших представительств — сначала мы начинали работать в крупных промышленных регионах России, затем в странах СНГ. Сейчас у нас 17 региональных офисов, к концу года их число достигнет 20. Задача этих офисов — организовать реализацию проектов, используя для этого единый пул ресурсов наших специалистов.

Центральный федеральный округ