In English

Правила укрощения обстоятельств

13.02.2003, Романов Дмитрий
Издание: ББП-Персонал
Свести деятельность по управлению преобразованиями только к приказу Самого Большого Начальника недостаточно. Нужно вовлечь и заинтересовать сомневающихся, которых обычно насчитывается 80-90% от всех сотрудников.

Хотим мы того или нет, но ни одну современную организацию, как бы мала или велика она ни была, сегодня нельзя уже рассматривать как некий статичный объект. Она вынуждена постоянно подстраиваться под собственные процессы преобразований и адекватно реагировать на изменение многочисленных STEP-факторов (социальных, экономических, технологических, политических) и на изменения, происходящие во внешнем окружении (у клиентов, конкурентов, производителей, поставщиков).

Любая попытка топ-менеджмента игнорировать непрерывные изменения внешних и внутренних обстоятельств чревата самыми неприглядными последствиями — вплоть до полной потери конкурентоспособности — или серьезными проблемами в наработанных партнерских отношениях. Нежелание видеть или преуменьшать последствия такого бездействия сродни знакомой многим из нас ситуации, когда визит к стоматологу откладывается “до следующего раза”, и в конечном счете вместо безболезненного косметического вмешательства приходится идти на кардинальное преобразование, связанное с удалением больного зуба, и длительное лечение распространившегося кариеса.

Отсюда правило первое: не пытайтесь избежать неизбежного! Вместо этого примите во внимание народную мудрость, которая гласит: “кто предупрежден — тот вооружен”.


Технологии

Реально оценивая сильные и слабые стороны своей организации, руководитель имеет гораздо больше шансов адекватно отреагировать на сложившуюся ситуацию, какой бы безвыходной она ни казалась. За примером далеко ходить не надо: во время памятного многим из нас кризиса 1998 года отечественные организации и предприятия получили возможность не только доказать свою жизнеспособность, но и выйти на качественно новый уровень развития. Те из них, кто сумел адаптировать свой годами наработанный потенциал к потребностям рынка, вышли победителями. Одним из основных путей выживания такие предприятия посчитали коренную модернизацию своей материально-технической базы и пересмотр основных стратегических направлений своей деятельности.

Этот пример — хорошая иллюстрация того, как своевременное осознание необходимости и масштабов преобразований позволяет наиболее оптимально обозначить стратегические и тактические задачи и рационально спланировать последовательность необходимых действий и затрат (финансовых, временных, кадровых).

Вообще говоря, информационные технологии по праву считаются одним из наиболее эффективных инструментов осуществления преобразований. По данным некоторых независимых источников, с конца 1998 года в России резко возрос интерес к ИТ-решениям, обеспечивающим эффективное управление предприятием, и к услугам, позволяющим вооружить персонал знаниями, соответствующими международным стандартам. Не случайно сегодня все более востребованы решения, повышающие качество управления бизнесом и согласованность действий различных служб и подразделений, а также решения, обеспечивающие хранение и защиту всевозможной корпоративной информации. Это и CRM-системы (customer resource management systems — системы управления взаимоотношения с клиентами), и системы электронного документооборота, и ERP-системы (Enterprise Recourse Planning — набор интегрированных приложений, которые в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятий).

Вместе с тем надо отчетливо понимать, что использование ИТ составляет лишь часть процесса качественных преобразований в организации. Однако, поскольку наша компания компетентна именно в сфере ИТ, в статье нашло отражение видение процессов преобразований с точки зрения системного интегратора.

На диету

Собственный опыт компании “АйТи”, более 12 лет работающей на ИТ-рынке России, подтверждает мнение о том, что сколь бы сложным ни было ИТ-решение, основные трудности, связанные с его внедрением, возникают на уровне его принятия сотрудниками организации. Следует принимать во внимание, что выработка грамотной стратегии и выбор технических средств и информационных технологий, наиболее полно соответствующих этой стратегии и текущему состоянию дел, — это только половина дела. Общий исход преобразований, а значит, и успех всего дела, во многом зависит и от определения промежуточных целей, и от умения коррекции первоначальных планов в соответствии со вновь открывшимися обстоятельствами. Отсюда правило второе: рассчитывай свои силы правильно!

Каждый из нас наверняка может привести пример, когда вроде бы продуманная от начала до конца программа преобразований не оправдывала связанных с ней ожиданий, а то и вовсе давала противоположный эффект. Многие специалисты в области менеджмента уподобляют процесс преобразований диетам для сбрасывания веса. Основное сходство — и в том, и в другом случае необходимы учет текущих обстоятельств, настойчивость в достижении поставленной цели и соблюдение последовательности действий.

Если же судить об успешности всей программы только по результатам промежуточных этапов и не корректировать свои первоначальные планы с учетом вновь открывшихся обстоятельств, то на достижение поставленной цели рассчитывать не приходится. Пробуя одну за другой различные “идеальные” программы и не доводя ни одну из них до конца, вы обрекаете себя на бесконечную трату средств и времени. И чем больше таких незавершенных “начинаний” в практике организации, тем меньше вероятности, что каждое последующее окажется успешным. Зато недоверие к действиям руководства и, как следствие, все более сильное сопротивление преобразованиям будет все более осложнять дальнейшее управление такой организацией. Можно, конечно, уволить всех недовольных, но поможет ли это в достижении необходимого результата — вот вопрос.

Сопротивление должно быть

В зависимости от сложности текущей ситуации и предыстории развития организации различают несколько вариантов управления изменениями. Каждому из них соответствует своя тактика ведения проекта, свой порог вхождения, свой уровень сопротивления преобразованиям.

На этом понятии — “сопротивление преобразованиям” — хотелось бы остановиться поподробнее. Насколько важной является эта составляющая преобразований и почему нельзя не принимать ее во внимание? Прежде чем ответить на этот вопрос, следует оговориться, что практически все преобразования осуществляются “на ходу”, без прекращения основной деятельности организации или ее конкретного подразделения. Кроме того, следует отдавать себе отчет, что управление преобразованиями — воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке — всегда встречало и будет встречать сопротивление со стороны сотрудников самой организации.

При этом причины сопротивления могут быть самыми разными — это и защита собственных интересов, и обычное неприятие всего нового, и боязнь оказаться некомпетентным или лишним в новой ситуации, и простое нежелание прикладывать дополнительные усилия... Как бы то ни было, ясно одно: очень важно минимизировать возможные потери в качестве и эффективности работы организации во время перехода от старого состояния к новому.

Для того чтобы лучше понять природу сопротивления преобразованиям, вспомним памятную многим из нас эпоху перестройки. Тогда для перехода нашей страны из устоявшегося состояния “застойного” равновесия к качественно новому уровню всем нам пришлось преодолеть достаточно высокий психологический барьер. Похожий процесс происходит всякий раз, когда в организации затевается собственная перестройка. Поэтому инициаторам преобразований следует помнить правило третье: будьте готовы к сопротивлению преобразованиям!

Для начала следует понять, что сопротивление преобразованиям — нормальная человеческая реакция. Более того, отсутствие такого сопротивления настораживает, так как свидетельствует о том, что никаких реальных перемен на самом деле не происходит.

На рисунке представлена типичная эмоциональная реакция человека или всего коллектива при внедрении каких-либо инноваций. Исходное стабильное состояние соответствует устоявшейся к началу преобразований модели заказчика (качественному уровню организации его производственных и бизнес-процессов, механизму взаимодействия служб и подразделений, корпоративной культуре). Независимо от того, насколько ясно сотрудники организации осознают изменения, происходящие вокруг них, сообщение о грядущих переменах неизменно вызывает шок и последующее отрицание (вспомним пример с больным зубом). Если этот момент команда, реализующая крупный корпоративный проект, оставит без внимания, она рискует свести на “нет” даже самый совершенный с технической точки зрения план. Накопившееся отрицание приведет к вспышке гнева, которая может быть как скрытой, так и выраженной.

В любом случае, “выпустив пар”, коллектив организации пытается освоиться с предстоящими преобразованиями, стараясь найти положительные для себя моменты в новой ситуации. Не найдя адекватного отклика со стороны проектной команды и собственного руководства, люди впадают в уныние и занимают позицию стороннего наблюдателя или попросту саботируют процесс преобразований. Дальше возникает соблазн “попробовать новую чудодейственную диету”, а то и вовсе смириться с существующим положением дел и “выйти из игры”, предоставив конкурентам возможность решать свои проблемы за ваш счет.

Спонсор и драйвер

В том случае, когда осуществляется предварительная оценка готовности персонала к преобразованиям, ситуация иная. С будущими пользователями информационной системы или рабочими группами, вовлекаемыми в процесс преобразований, проводится разъяснительная работа, которая при необходимости сопровождается обучением и тренингами. По мере накопления опыта и появления первых успехов у сотрудников организации пробуждается интерес к планируемым инновациям, принятие и поддержка действий проектной группы и растущее доверие к действиям руководства.

В соответствии описанного выше механизма реакции на преобразования реальному состоянию дел не раз имели возможность убедиться специалисты компании “АйТи”, наработавшие огромный опыт создания и внедрения корпоративных информационных систем коллективного пользования. Ориентируясь на потребности своих заказчиков в обеспечении скорейшего возврата инвестиций и получении реального практического результата, они используют в своей практике “метод ускоренного результата” — Accelerated Value Method (AVM), основанный на опыте многих крупных компаний и успешно реализованных проектах. Эта методология, разработанная в середине 90-х годов службой Lotus Consulting (консалтинговым подразделением компании Lotus Development), позволяет учесть не только технологические аспекты будущих преобразований, но и уделить должное внимание человеческому фактору, во многом определяющему итоговый результат проекта.

При планировании преобразований проектная команда должна заручиться поддержкой пусть небольшой, но реально заинтересованной в инновациях группы своих сторонников (как правило, это 5-10% от всех вовлекаемых в преобразования сотрудников организации). В методологии

AVM выделяют две особые роли для наиболее важных участников проекта со стороны заказчиков. Спонсор (что в переводе с английского означает “поддерживать”) — это представитель высшего руководства либо непосредственно первое лицо организации. Обладая необходимыми административными и финансовыми полномочиями, спонсор оказывает проектной группе необходимую поддержку, при этом, как правило, не принимая непосредственного участия в повседневной работе, связанной с преобразованиями. Решать текущие проблемы спонсор поручает драйверу (от английского drive — двигать, приводить в движение) — руководителю проекта со стороны заказчика. Будучи “проводником преобразований”, драйвер привлекает в команду проекта необходимых сотрудников, организует и координирует их работу, обеспечивает решение возникающих административных вопросов.

Основываясь на методологии AVM и рекомендациях РМВОК® Guide (Guide to the Project Management Body of Knowledge), рабочая группа проекта способна:
  • предусмотреть типичные сценарии сопротивления преобразованиям, их основные признаки и возможные пути преодоления;
  • применить наиболее релевантные принципы и методы организации эффективной командной работы;
  • использовать различные способы вовлечения сотрудников организации в инновационные процессы, в том числе выявить наиболее действенные мотивационные схемы работы с персоналом;
  • обеспечить согласование позиций заказчика и исполнителя в отношении бюджета проекта (специалистам компании АйТи неоднократно приходилось устранять противоречия между заранее оговоренной стоимостью проекта и все возрастающими требованиями владельца информационной системы).

Коммуникативная стратегия

При планировании преобразований необходимо избегать двух типичных ошибок: игнорирования самого процесса управления изменениями и иллюзий в отношении очевидной для всех необходимости преобразований — сведения всей деятельности по управлению преобразованиями только к приказу Самого Большого Начальника или обучению пользователей и организации технической поддержки явно недостаточно. Любой проект преобразований должен предусматривать реализацию коммуникативного плана, который рассчитан на те самые 80-90% сомневающихся, но потенциально заинтересованных в инновациях сотрудников. (В скобках заметим, что на убеждение немногочисленной группы ярых противников преобразований сил и средств тратить не имеет смысла — они либо смирятся с неизбежным, либо найдут себе более соответствующее занятие.)

Как и многие документы методологии AVM, коммуникативная стратегия разрабатывается совместными усилиями проектной команды и представителей заказчика, а затем уточняется и корректируется на протяжении всего жизненного цикла проекта. Оформленная в виде простой таблицы, где каждая запись соответствует одному информационному воздействию, коммуникативная стратегия дает исчерпывающее представление о том, какую информацию, кому, когда и в какой форме следует сообщить. При этом, как правило, одно и то же сообщение доводится до сведения целевой аудитории по меньшей мере три раза, что позволяет добиться однозначности его восприятия. Варианты подачи сообщений могут быть самыми разнообразными — от общих собраний, презентаций и регулярных информационных бюллетеней до персональных рассылок по электронной почте, личных собеседований и специально разработанных программ подготовки персонала.

В отношении обучения разрабатывается самостоятельный план, который составляется на основе экспертной оценки сотрудников, анализа уровня их компетенции и навыков. В плане обучения должны содержаться четкие ответы на вопросы: кого, чему, когда, как и где необходимо обучить. При этом часть занятий бывает целесообразно провести в преддверии начала преобразований, а другую — после завершения пилотного проекта.

Необходимые условия успешности изменения — организация обратной связи и наличие метрик — ключевых показателей, которые количественным образом характеризуют деятельность организации. В том случае, если организация не способна измерить происходящие в ней изменения, их не стоит и затевать.

Центральный федеральный округ