In English

Как нам реорганизовать ИТ

20.02.2003, Некрасова Елена
Издание: CIO
“Движение — все, конечная цель — ничто!” Этот лозунг, выдвинутый Львом Троцким еще в позапрошлом веке, до недавнего времени был, казалось, основополагающим принципом развития корпоративного ИТ-рынка. Гонка “технологических вооружений”, принявшая в последние годы масштабы общемировой эпидемии, в прошедшем году завершилась вполне закономерным кризисом ИТ. Этот кризис стал хорошим уроком не только для западных, но и для российских CIO.

Некогда жадные до всего нового, что появляется на ИТ-рынке, руководители все чаще стад| задумываться над тем, насколько эффективно используются уже имеющиеся в их распоряжении ресурсы. Каков кпд инвестиций в ИТ-решения? Всегда ли оправдано желание обойтись без привлечения профессионалов “со стороны”?

По результатам недавнего опроса европейских предприятий, в течение ближайшего года расходы на ИТ в Европе останутся на прежнем уровне, а предприятия займутся интеграцией и усовершенствованием существующей ИТ-инфраструктуры. В текущем году 47,7% компаний планируют оставить без изменений свой ИТ-бюджет, 25,9% планируют его сократить, и только 26,4% собираются его увеличить. Предприятия устали от технологической гонки, навязанной им производителями, — делают вывод аналитики. В ближайшее время компании намерены навести порядок в своем ИТ-хозяйстве, демонстрируя повышение интереса к сокращению расходов, оптимизации бизнес-процессов и усовершенствованию инфраструктуры.

Соответственно, следует ожидать смены приоритетов развития ИТ-служб. Согласно тому же исследованию, приоритетными направлениями деятельности ИТ-департаментов предприятий и организаций будут:
  • сокращение расходов, обучение сотрудников, интеграция существующих систем (13,1%);
  • создание единой инфраструктуры ИТ и интеграция (12,6%);
  • совершенствование средств доступа к электронной почте и Интернету, повышение пропускной способности сетей (10,9%);
  • web-проекты, средства электронной коммерции (10,4%);
  • модификация оборудования и программного обеспечения, покупка новых лицензий (10,1%).
Российские предприятия тоже не стоят в стороне от “столбовой дороги” развития ИТ на предприятиях и в организациях: согласно исследованию, проведенному Market-VisioEDC, те же тенденции прослеживаются и для российских ИТ-департаментов.

Статистика свидетельствуете возрастании интереса к дальнейшей интеграции имеющихся систем автоматизации производственных и управленческих процессов и услугам сторонних ИТ-компаний.

Правда, в силу понятных причин, ситуация в регионах традиционно несколько отстает от центра, но тенденции общие.

Однако, считает Юрий Попов, ведущий консультант департамента консалтинга по информационным технологиям компании “АйТи”, данная статистика сродни “средней температуре по больнице”: для детального анализа тенденций необходимо рассмотреть структуру российского корпоративного рынка.

Витки спирали

Для выработки структурного подхода к дальнейшему анализу ситуации необходимо ввести “модель зрелости” предприятия, описывающую уровни развития системы управления ИТ-ресурсами. IT Governance Institute предлагает следующее их описание:

  • хаотичный (chaotic). Отсутствуют формальное описание процедур управления ИТ-ресурсами и схема оперативного функционирования. Многочисленные службы поддержки ведут собственные ИТ-направления. Проблемы пользователей решаются, как правило, ими самими, отсутствует четкая схема полномочий сотрудников ИТ-подразделения;
  • реактивный (reactive). В компании имеются базовые технологии мониторинга состояния оборудования (на уровне “работает - не работает”), возможности инвентаризационного учета, системы резервного копирования и восстановления, системы управления нарядами на исправление неисправностей. Однако эти системы слабо интегрированы и координированы, из-за чего возникает неравномерность загрузки ИТ-персонала;
  • проактивный (proactive). Управленческий аппарат достаточно развит и интегрирован и позволяет руководить производительностью, изменениями, автоматизированным конфигурированием и доступностью. Тем не менее, серьезные изменения в бизнес-функциональности могут повлечь за собой возникновение критической ситуации;
  • предсказателыный (predictive). Средства и процедуры управления глубоко интегрированы в процессы бизнес-планирования. Развитие ИТ-подразделения происходит в соответствии с детально разработанной ИТ-стратегией. Механизм управления ИТ-инфраструктурой позволяет свести к минимуму критические ситуации;
  • интегрированный (integrated). ИТ-подразделение рассматривается руководством как одна из равноправных бизнес-структур предприятия; задачи функционирования ИТ-ресурсов неразрывно связаны с бизнес-задачами предприятия. Состояние и производительность ИТ-инфраструктуры отслеживаются автоматически. Управление ИТ-инфраструктурой интегрировано в общую систему управления всем предприятием, периодически являясь источником инновационных преобразований.
Каждый из этих уровней тенденции, наметившийся в реорганизации ИТ-ресурсов, имеет свои особенности.

Для первых двух уровней характерно отнесение затрат на ИТ к расходной части бюджета, поскольку ИТ пока не рассматривается как инструмент ведения бизнеса. Первоочередной задачей таких ИТ-служб является не реорганизация, а организация ИТ-хозяйства: речь идет о создании инфраструктуры и приобретении программных комплексов. Предприятия, ИТ-спужбы которых находятся на третьем уровне развития, уже перестали финансировать ИТ отдельной статьей и относят эти затраты к бизнес-приложениям. Однако, как замечает Юрий Попов, для российских компаний может существовать ситуация, когда организация финансирует ИТ в рамках бизнес-проектов, но при этом может не знать, во сколько обходится эксплуатация ИТ-ресурсов. Зачастую бывает, что, во-первых, затраты на ИТ-ресурсы несут бизнес-подразделения, и, во-вторых, существует довольно внушительный резерв скрытых ресурсов.

Причем “скрытые” затраты составляют весьма значительную часть ИТ-бюджета компании — их уровень доходит до 30% для российских компаний и до 55% для западных.

Каковы перспективы?

Профессиональное мнение Юрий Попов, ведущий консультант департамента консалтинга по информационным технологиям компании “АйТи” Говоря об оптимизации затрат на ИТ, мы должны ответить на два вопроса. Во-первых, что дают эти инвестиции профильному бизнесу, и, во-вторых, каковы затраты на сопровождение информационной системы, какую сумму затрат на ИТ можно считать “идеальной” для данного конкретного предприятия.

Чтобы ответить на эти вопросы, требуются оценка текущего уровня инвестиций в ИТ и анализ его адекватности бизнесу, а также обеспечение управляемости процессом инвестирования в ИТ. Наша компания предоставляет комплекс услуг по аудиту уже достигнутого уровня ИТ, включая оценку эффективности технологий управления ИТ-инфраструктурой, организации ИТ-службы, процессов обслуживания информационной системы. В ходе проекта формируется отчет по текущей и целевой ИТ-модели компании, включающей общую информацию о компании, вычислительной сети, затратах на ИТ, методах лучшей практики, сложности поддержки пользователей и сложности технологии HW/SW, результатах анализа возврата инвестиций (ROI). Предлагаемые нами решения основываются на методологии оценки стоимости владения (ТСО) для сравнения модельных показателей затрат на ИТ западных и российских предприятий и учитывают существующие общемировые тенденции в развитии информационных технологий, а также имеющийся зарубежный опыт в данной области, поскольку принципы функционирования ИС схожи. В результате определяется оптимальная структура ИТ-службы: какие процессы по управлению ИТ необходимы и сколько специалистов требуется поставить на их поддержание. Персонал может быть как собственным, так и внешним. Несмотря на серьезные проблемы, возникающие у российских предприятий в связи с использованием аутсорсинга, у этого видауслуг, несомненно, большое будущее — со временем отношения между заказчиком и подрядчиком станут достаточно прозрачными, услуги будут четко описаны, и заказчик будет ясно понимать, за что он платит деньги.

Вообще, надо сказать, что по уровню развития ИТ на предприятии можно достаточно точно судить об уровне его корпоративной культуры. ИТ является своеобразной “лакмусовой бумажкой” для определения проблем в профильном бизнесе. Не зря на Западе потенциальный владелец компании перед оформлением сделки первым делом проводит ее ИТ-аудит: уровень зрелости ИС свидетельствует об уровне управляемости компании. Стоимость компании зависит от ее управляемости, а управляемость — основная миссия информационной системы. И оттого, насколько профессионально будет проведена эта оценка, насколько грамотно будет разработана ИТ-стратегия, во многом будет зависеть и успешность развития бизнеса. Тот факт, что информационная система — источник дополнительных конкурентных преимуществ, становится все более очевиден и для российских государственных и коммерческих предприятий. По собственному опыту знаю, что, стремясь не только выжить в условиях рыночной экономики, но и обеспечить себе кредит доверия на международном рынке, они всерьез задумываются об оптимизации своей информационной системы. При этом надо четко понимать, что решение этой задачи “по плечу” только компаниям, достигшим третьего-четвертого уровня зрелости, а в России таких, к сожалению, пока еще только единицы. Для большинства же российских компаний участие ИТ в бизнесе пока чрезвычайно мало, поскольку для того, чтобы интегрировать информационную систему в бизнес, надо уметь правильно формулировать практическую пользу ИТ для конкретного бизнеса и обосновывать возврат инвестиций, а для этого ИТ-служба должна обладать определенной подготовкой в области маркетинга.

Учиться, учиться и учиться

Проблемы приобретения новых знаний встали перед российскими CIO во всей остроте: для того чтобы превратить ИТ-службу в действенный механизм поддержки бизнеса, приносящий реальную отдачу, технических знаний оказалось мало. Поэтому, как свидетельствует статистика, проблемам обучения ИТ-персонала на российских предприятиях будет уделяться гораздо больше внимания, чем раньше. Ведь прежде чем производить реорганизацию ресурсов, необходимо “реорганизовать” мышление ИТ-специалистов. “К сожалению, — отмечает Юрий Попов, — многие российские ИТ-специалисты пока еще испытывают дефицит знаний и навыков, позволяющих им в полной мере реализовать концептуальный подход к решению бизнес-задач своей организации. Наши ИТ-службы, не осознавая в полной мере потребности бизнеса, не выстраивают отношения с профильным бизнесом по принципу „подрядчик — заказчик", где заказчиком (генератором бизнес-стратегии) является бизнес, а подрядчиком (инструментом для эффективной реализации стратегии) — ИТ-служба. В основном ИТ-службы заняты решением технических проблем, не всегда понятных бизнесу, что определяет их невысокий статус и, как следствие, финансирование по остаточному принципу”. Общение ИТ-специалиста с руководством предприятия подчас напоминает беседу людей, разговаривающих на разных языках без переводчика. Бизнес не понимает, какую поддержку могут оказать ему ИТ, а ИТ-специалисты, даже видящие большой потенциал информационных технологий для поддержки бизнеса, не могут внятно представить его в терминах, понятных бизнесу.

Для того чтобы повысить свой статус и получить поддержку руководства и финансирование, достаточное для масштабного и планомерного развития ИТ-службы, ИТ-специалистам необходимо понимать цели, задачи бизнеса и пути их реализации. А это невозможно без повышения профессионального уровня специалистов не только в области ИТ, но и в области профильного бизнеса. Словом, учиться, учиться и учиться — бизнес-мышлению и языку бизнеса, при этом постоянно “держа руку на пульсе времени” в отношении информационных технологий.

Стоит отметить еще одну интересную особенность. Практика показывает, что бизнес-персонал, получивший дополнительное образование в области информационных технологий, более адекватно реагирует на изменения, происходящие как внутри компании, так и во внешнем окружении, что наилучшим образом сказывается на конкурентоспособности. Поэтому наметившаяся в последние год-два тенденция к обучению ИТ-специалистов бизнес-технологиям и бизнес-руководителей информационным технологиям вполне закономерна и обоснована.

“Именно поэтому, — говорит Юрий Попов, — „Академия АйТи", собственный учебный центр компании „АйТи", в сотрудничестве с ведущими вузами страны разработала целевую программу подготовки директоров по информационным технологиям с присвоением степени „Мастер информационного менеджмента" (специализации Chief Information Officer — CIO и Management Information Systems — MIS). Первая специализация ориентирована на подготовку директоров информационной службы предприятия, а вторая - на первых лиц предприятий различных отраслей, осознавших актуальность использования в бизнесе новых подходов и технологий и принимающих стратегические решения по этим вопросам. Несмотря на то что этот проект был запущен около двух лет назад, можно уверенно говорить о его успешности. Поток абитуриентов постоянно растет, поэтому в обозримом будущем он может получить свое развитие „от Москвы до самых до окраин", благо, возможности академии „АйТи" это позволяют”.

Бизнес чужими руками

Обучение собственного персонала не единственный путь включения в ряды ИТ-службы грамотного специалиста. Альтернативой “взращивания” собственного ИТ-персонала служит аутсорсинг. Все больше компаний обращают свой взор в сторону поставщиков сторонних услуг. По мнению экспертов Gartner Group, аутсорсинг сокращает расходы на информатизацию бизнеса в среднем на 30%, и по прогнозам, в ближайшие годы объем мирового рынка аутсорсинга будет расти не менее чем на 50% в год. Выгода от использования аутсорсинга состоит, прежде всего, в снижении затрат, повышении эффективности и перераспределении критических ресурсов. Так, например, содержание собственного высококвалифицированного специалиста встанет предприятию “в кругленькую сумму”, а ведь таких специалистов, по мере развития и совершенствования ИТ-структуры, будет требоваться все больше. Компании-аутсорсеры же предлагают, как правило, целый спектр услуг: предоставление ИТ-персонала, обслуживание сетевых устройств и автоматизированных рабочих мест, аренду либо аутсорсинг информационной системы в целом. Мировая практика показывает, что делегирование полномочий по поддержке работоспособности и производительности ИТ-ресурсов ведет к снижению затрат на ИТ и позволяет компании сфокусировать внимание на профильном бизнесе.

Однако на российской почве аутсорсинг пока приживается с трудом. “Одна из главных причин, — поясняет Юрий Попов, — ситуация с активами. Если активы находятся на балансе организации-заказчика, то у заказчика не оказывается людей, отвечающих за активы, из-за сильного сокращения ИТ-спужбы, а у компании-аутсорсера не стоит задача управления активами. В результате затраты заказчика возрастают, бюджеты „размываются" и, как следствие, теряется управляемость. Другая причина состоит в отсутствии прозрачности состава и стоимости услуг. Заказчик, помимо прямых затрат на услуги, всегда несет косвенные затраты — в стоимость услуги аутсорсинга закладывается и стоимость издержек аутсорсера. Причем это пока процесс неконтролируемый”.

Две стороны оптимизации

Независимо от того, чьими силами будет осуществляться поддержка ИТ-ресурсов, перед компаниями на сегодняшний день стоят две основные задачи:
  • консолидация и интеграция информационных ресурсов;
  • выстраивание системы управления ИТ-ресурсами.
Первая задача актуальна для компаний, находящихся на ранних стадиях зрелости ИТ-структуры. Под консолидацией ресурсов понимается связывание разнородных систем в единую структуру сцелью упрощения управления и обслуживания и более гибкого и эффективного распределения ресурсов. Предпосылками перехода к консолидированным решениям являются недостатки разрозненных систем, вызванные особенностями организации процессов. На большинстве предприятий наблюдается бессистемное использование ИТ-ресурсов, влекущее за собой увеличение затрат на их внедрение и сопровождение. Этот “зоопарк” является причиной увеличения количества допускаемых персоналом ошибок, организационной неразберихи и, как следствие, решения возникающих проблем путем постоянных авралов.

Процессы интеграции коснулись и аппаратных ресурсов. По мнению аналитиков Gartner Group, в недалеком будущем ни одна из имеющихся сегодня операционных систем не сможет удовлетворить всем требованиям и особенностям бизнес-задач, стоящих перед компанией. Следовательно, на повестке дня стоит многооперационная стратегия построения платформы. Реализация ее достигается путем создания разделов — виртуальных машин, реализованных на аппаратном или программном уровнях внутри сервера или группы серверов. Работающие в разделах операционные среды, будучи изолированными друг от друга, позволяют приложениям выбирать оптимальный режим работы “без оглядки на соседа”.

Для компаний, уровень зрелости которых приближается к верхней планке, интеграция уже пройденный этап. На данный момент они обладают стройной интегрированной информационной системой, которая... усложнилась настолько, что подчас перестает быть контролируемой. Совокупная стоимость владения информационной системой, как известно, складывается не только из “стоимости” персонала по ее поддержке и основных средств — это еще и те потери, которые несет предприятие из-за неправильного управления системой. Эти потери, по статистике, составляют до 40% совокупной стоимости. Компании столкнулись с проблемой необходимости управления ИС. Первый шаг в этом направлении обычно заключается в приобретении программных средств, которые позволяют автоматизировать управление информационной системой, дают некоторые возможности по локализации неисправностей и т. д. Однако вскоре становится понятно, что отслеживание нештатных ситуаций - только одна и далеко не единственная сторона управления информационной системой, необходимо перестраивать сами процессы эксплуатации ИС. И здесь, вероятно, кроется еще одна область приложения услуг аутсорсинга — поставщик услуг, являясь профессионалом в области управления информационными системами, сможет грамотно создать организационно-штатное расписание, нормативные акты и инструкции операторов, протоколы взаимодействий и т. п.

Возможно, для многих российских предприятий эти проблемы лежат вне обозримого пространства. Где-то за горизонтом. А потому кажется, что и задумываться о них пока не стоит — дай бог с текущими делами разобраться. Безусловно, каждое предприятие должно пройти все стадии естественного роста ИТ-службы. Но пройти их надо в нужном направлении. Ведь если поезд проскочит “стрелку” и пойдет по неверному пути — рано или поздно он потерпит крушение.

Кнопка жизни
Центральный федеральный округ