In English

ИТ-примерочные

06.02.2003, Гореткина Елена
Издание: CRN
Впервые центры компетенции появились в нашей стране в связи с “проблемой 2000”. Однако после успешного перехода в новое тысячелетие они не исчезли. Напротив, в последнее время активность в этой области растет — развиваются существующие и постоянно открываются новые центры. Сейчас их уже более 20. С чем связана их популярность? Что представляют собой эти структуры? Зачем они нужны и кому приносят пользу? С этими вопросами мы обратились к ведущим вендорам и системным интеграторам.

Нужна ли магазину примерочная?

На первый взгляд кажется, что этот вопрос не имеет отношения к обсуждаемой теме. Но если задуматься, то аналогия напрашивается сама собой. Ведь трудно решиться на покупку дорогой одежды без примерки. А в мире ИТ тем более сложно сделать выбор, не опробовав нужное решение, особенно если речь идет не об отдельном продукте, а о сложных системах. И здесь на помощь клиенту должны прийти центры компетенции. Недаром некоторые компании называют их центрами решений, возможно, намекая, что именно там заказчик должен принять решение.

Точное определение центра компетенции (центра решений) отсутствует. Однако если исходить из целей этих структур, то взгляды их создателей во многом совпадают.

По словам Олега Крючкова, менеджера по корпоративным альянсам представительства Intel в СНГ, цель создания центра компетенции заложена в его названии: это концентрация знаний и опыта в той или иной области рынка корпоративных решений. Ведь именно накопленные знания и опыт играют решающую роль в развитии рынка, так как некомпетентность часто становится камнем преткновения при внедрении чего-либо нового, и наличие центра позволяет преодолеть подобный барьер. Лидия Гречина, директор по маркетингу представительства Oracle в СНГ, добавляет: цель центра — приблизить наиболее передовые и перспективные технологии к российским заказчикам. А Сергей Тарасов, глава представительства Sun Mirosystems в СНГ, уточняет: центр компетенции — это место, в котором организация может опробовать различную технику, решения, ПО, оценить производительность, проверить масштабируемость и стыкуемость новых типов оборудования с тем, что уже есть. Как правило, там же проводится и обучение специалистов заказчика. Важная составляющая центра — квалифицированный персонал. Поэтому заказчик там может не только протестировать решение, но и получить консультацию. Это мнение разделяет Алена Сало, директор департамента системных решений компании IBS: основная задача центров — сосредоточение экспертизы для предоставления профессиональных услуг заказчикам, от настройки до развития, локализации и продвижения решений.

Здесь следует отметить, что центры компетенции делятся на два вида в зависимости от своей направленности: по отдельным технологиям (одного или нескольких вендоров) и по комплексным решениям (или по отраслям). В частности, у IBS помимо технологических есть и отраслевые центры, например центр компетенции ТЭК, а у “АйТи” — по решениям для “интеллектуальных” зданий и информационной безопасности.

Однако, возвращаясь к сравнению с примерочной, следует добавить, что задачи у центров компетенции сугубо практические. “Главной целью создания центра, — считает Дмитрий Ведев, директор по маркетингу компании “АйТи”, — является укрепление и увеличение доли компании в том или ином сегменте рынка. Ведь с его помощью можно четко организовать и скоординировать деятельность по формированию и развитию портфеля решений, их позиционированию и продвижению, по консолидации и рациональному использованию ресурсов компании”.

Такого же мнения придерживается и Сергей Корявов, руководитель центра компетенции Intel и HP в компании ЛАНИТ. “Создавая такой центр, вендоры преследуют свой интерес, а интеграторы — свой. При этом у интегратора интерес носит более практический характер. Для него это — средство поддержки и развития бизнеса, — говорит он. — Ведь у заказчиков появляются новые требования, и очень часто неизвестно, как их реализовать. Центры и являются той лабораторией, в которой можно обкатывать новые технологии, внедрять пилотные проекты и доводить их до тиражных решений. Возникает баланс — с одной стороны, центры направлены на развитие новых технологий, а с другой — на создание практических решений. Достижение такого баланса выгодно и вендорам, и партнерам”.

Однако следует отметить, что в условиях отсутствия четкого определения понятия “центр компетенции” и перечня требований, которым он должен соответствовать, у компаний появляется возможность присваивать это звучное название без достаточных на то оснований. К примеру, стоит в коридоре пара мощных серверов, гоняются на них какие-то программы — чем не “центр компетенции”?

Особый путь

Любопытно, что на Западе центры компетенции на базе партнерских компаний не создаются. Там вопросы моделирования, доработки и настройки систем решаются в специальных лабораториях, которые открывают сами вендоры. Так что и в этой области мы идем своим путем. Чем это вызвано?

Основная причина — применение в России партнерской модели бизнеса. Соответственно задачи продвижения новых продуктов и решений вендоры в основном доверяются партнерам. На Западе поставщики гораздо меньше пользуются такой моделью. Так, по словам Лидии Гре-чиной, в нашей стране Oracle сегодня продает свое ПО только через партнеров. Российскому офису Oracle невыгодно содержать большой штат специалистов и менеджеров, поэтому центры компетенции открываются совместно с партнерскими компаниями.

Аналогичная ситуация и в Sun Microsystems: на Западе Sun выполняет прямые поставки и имеет для этого соответствующие структуры, а в России компания не занимается системной интеграцией, это делается силами партнеров.

Intel на корпоративном рынке вообще не является “продавцом” в полном смысле этого слова, ведь заказчики в большинстве случаев приобретают не процессоры и даже не серверы, а интегрированные решения, поэтому основные задачи по продаже и внедрению продукции Intel решают системные интеграторы. И соответствовать потребностям крупного корпоративного бизнеса в полной мере можно только с помощью партнеров.

Николай Зезюлинский, начальник отдела по работе с партнерами корпоративного уровня представительства HP, сравнивает центры компетенции с “мостиками” между заказчиком и поставщиком. Именно в этом, по его мнению, состоит отличие российских центров от западных, которые решают чисто технологические задачи и не стремятся делать шаги навстречу заказчикам.

Единственным исключением является, пожалуй, Apple IMC, которая открыла центр компетенции самостоятельно. По словам Андрея Турова, директора по развитию бизнеса в странах СНГ, это связано с желанием опробовать продукты перед выходом на новые рынки. В дальнейшем планируется открыть такой центр совместно с партнером.

Центры компетенции и решений

Вендоры

Российские партнеры

Направление работы

Время открытия

IBM + Intel

BCC

Системы электронного бизнеса и стандарт UDDI

2001 г.

HP + Intel

i-Teco

Решения на платформе Itanium

2001 г.

ВЕЛ Systems

ЛАНИТ

Решения на платформе BEA Systems

2001 г.

HP + Intel

ЛАНИТ

Корпоративные решения на основе серверных технологий HP и Intel

2002 г.

Microsoft

IBS

Корпоративные решения на платформе Microsoft

2002 г.

Microsoft

ЛАНИТ

Технологии и продукты Microsoft

2002 г.

Intel

IBS

Корпоративные решения на платформе Intel

2002 г.

HP + Intel + Microsoft

BCC

Технологии универсального доступа

2002 г.

Apple IMC

Решения на платформе Macintosh

2002 г.

Cisco

“АйТи”

Решения на платформе Cisco

2002 г.

Oracle

“Форс”

Интеграция приложений на основе Oracle9i Application Server

2002 г.

Oracle

Servocomp, TopS Bl

Корпоративный портал

2002 г.

Oracle

Borlas IBC, TopS Bl

Аналитические системы и хранилища данных

2002 г.

Oracle

“РДТех”,

BCC

Системы высокой готовности OracleSi RAC

2002 г.

Oracle

“Форс”

Информационная безопасность

2002 г.

Intel

Arbyte

Высокопроизводительные решения на платформе Intel

2003 г.

Microsoft

КРОК

Решения на платформе Microsoft

2003 г.

HP

TopS Bl

ERP-системы на платформе HP

2003 г.

Sun + APC + HDS + Oracle

Lynx BCC

Решения на платформе Unix

2003 г.

HP + Intel + Oracle

“Форс”

Корпоративные инновационные решения

2003 г.

* Перечислены в порядке открытия.

Мнения ветеранов российского ИТ-рынка

Ольга Дергунова, Глава представительства Microsoft в России и СНГ

В прошлом году объем продаж ПО Microsoft в России и СНГ вдвое превысил цифры 1997 г. О результатах финансового года, который заканчивается 30 июня, мы сообщим позже, но, по предварительным оценкам, рост бизнеса составит не менее 30% по сравнению с прошлым годом, а это значит, что объем продаж превысит показатели 1997 г. в 2,5 раза.

За десять с лишним лет мы многому научились, наши методы работы стали, как нам кажется, более совершенными. В то же время мы — маленькая часть большого эффективного механизма, и это находит отражение в мировых финансовых результатах Microsoft. Наши методы ведения бизнеса ничем не отличаются от тех, что приняты в Германии или во Франции. Поэтому, если говорить об экономической эффективности работы представительства, она незначительно отличается от докризисной. Не думаю, что кризис оказал положительное влияние на работу представительства. Наша деятельность оценивается по таким показателям, как объем продаж, удовлетворенность заказчиков, количество партнеров и географический охват регионов.

Когда в представительствах других компаний говорят об эффективности, то в первую очередь подразумевают прибыльность. Однако в нашем случае этот параметр существенно не вырос. Причина кроется в том, что в России Microsoft практически всю прибыль реинвестирует в развитие локального рынка — мы предлагаем новые маркетинговые программы и наращиваем их масштаб. И такая ситуация характерна не только для нашей страны. К числу наиболее приоритетных развивающихся рынков, требующих больших инвестиций, в Microsoft относят также Бразилию, Индию и Китай.

Одно из наших главных достижений — значительное расширение рынков сбыта. В 1997 г. у нас был только один офис в Москве, и мы отвечали за развитие бизнеса в 12 странах. Сегодня есть представительства в Украине и Казахстане, есть также представители в пяти городах России. И географическая экспансия будет продолжена.

В последние годы заметно изменилась и структура продаж. Наши специалисты отмечают ряд важных тенденций. Например, более цивилизованным стало отношение к приобретению ПО. Сегодня редкий поставщик продает технику без предустановленной лицензионной ОС. Поэтому как в абсолютных, так и в относительных цифрах объем продаж ОС Windows вырос.

Другой характерный пример — рост продаж SQL Server. Это означает, что при выборе приложений заказчики руководствуются критерием цена/производительность. К слову, такой подход стал массовым именно после кризиса 1998 г., а до этого клиенты нередко руководствовались другими соображениями, например ради престижа могли купить суперкомпьютер.

Microsoft старается поддерживать ровные деловые отношения со всеми партнерами вне зависимости от обстоятельств. Так, несмотря на кризис 1998 г., мы не меняли условия дистрибьюторских контрактов и не шли на уступки. Вместо этого корпорация, используя опыт Индонезии, где кризис случился раньше, предложила партнерам специальную программу, помогая им оставаться на плаву даже тогда, когда курс доллара существенно менялся в течение дня. У Microsoft существует четкая политика управления рисками, в том числе и в дистрибьюторском бизнесе. Доверие к бизнес-партнеру базируется на выполнении им формальных контрактных обязательств. И сегодня с удовлетворением можно сказать, что после серьезных испытаний наше доверие к российским партнерам не изменилось.

Личные отношения важны всегда и в любом бизнесе, но не должны вступать в конфликт с профессиональными интересами. Сегодня уровень развития и культура российских компаний уже вышли на тот качественно иной уровень, когда руководителю предприятия проще позвонить не старому знакомому, а перспективному партнеру и предложить ему сотрудничество. За последние годы, и это еще одна отрадная тенденция российского рынка, многие руководители компаний получили дипломы МВА. Сегодня, ведя переговоры, стороны действительно стараются прийти к взаимовыгодному соглашению.

Главный вывод, который мы сделали для себя после кризиса, никогда ничего не бывает потом. Если вы не нашли времени для того, чтобы построить эффективные бизнес-процедуры сегодня, то с большой степенью вероятности ваша модель сломается в самый ответственный момент. Кризис научил четко оценивать эффективность и устойчивость бизнес-процессов. Теперь, решая ту или иную задачу, специалисты оценивают разные варианты — на случай ускоренного развития и на случай стагнации.

Что касается наших партнеров, ушли неоправданный оптимизм и бездумное инвестирование в неприбыльные направления бизнеса, хотя в некоторых компаниях это осталось. Лидеры избавились от купеческих замашек, в основе их стратегии лежит трезвый расчет.

Стаж работы представительства небольшой, и я не склонна думать, что календарный срок имеет для заказчиков первостепенное значение. Гораздо важнее те проекты, которые мы реализовали вместе с партнерами. Это репутация Microsoft, ее “кредитная история”. А опыт, “синяки и шишки” будем считать ноу-хау наших специалистов.

С чего начать!

Разумеется, центр компетенции нужен не каждому вендору и системному интегратору. В каких же случаях следует его открывать и что для этого требуется?

Как сформулировал Олег Кукушкин, директор компании Arbyte, чтобы открыть центр компетенции, от партнерской компании требуется высокий уровень экспертизы в выбранном направлении, а от вендора — заинтересованность в его создании. По мнению Алены Сало, создавать центр целесообразно при появлении сложных проектов, требующих глубоких знаний отраслевой специфики, и в том случае, когда данное направление деятельности является стратегическим для компании в долгосрочной перспективе.

В московском офисе Microsoft считают, что создавать центр стоит при продвижении в корпоративный сегмент решений, требующих серьезных инвестиций со стороны заказчиков, так как центр позволяет заказчикам заранее удостовериться в правильности и целесообразности выбора того или иного решения. А Дмитрий Ведев добавил, что это стоит делать, если компания стремится существенно расширить свое присутствие на новых или стремительно развивающихся рынках.

А кому не нужны центры компетенции? На этот вопрос ответил Григорий Попов, вице-президент по развитию бизнеса компании i-Teco: такие структуры не нужны тем, кто предпочитает создавать тиражируемые решения на базе известных технологий.

Тем не менее компаний, желающих обзавестись “примерочной” хватает, но удается это далеко не всем. Например, когда Oracle объявила программу по созданию центров компетенции, то получила более 50 заявок, из которых на первых порах удовлетворила 27. Но недавно подтвердила статус центра только для шести компаний.

Какие же условия нужно выполнить, чтобы открыть такой центр? Оказалось, что универсального ответа на этот вопрос нет, но некоторые базовые требования у ряда компаний все-таки существуют. Прежде всего, это наличие бизнес-плана, а также присутствие в штате квалифицированных (как правило, сертифицированных) специалистов и опыт работы в данной области. В Microsoft сообщили, что для открытия центра партнерам необходимо пройти программу подготовки, подтвердить свою квалификацию и заинтересованность в продвижении набора решений на платформе вендора, а также выделить соответствующие ресурсы — бюджет, специалистов, менеджеров.

В Intel списка необходимых условий для создания центра компетенции не существует. По словам Олега Крючкова, решающим фактором является наличие у системного интегратора идей, которые стимулировали бы переход крупных игроков корпоративного рынка на новые платформы Intel, и решимости донести эти идеи до рынка.

Аналогичного подхода придерживается и Sun. “Мы не разворачиваем формализованную программу, по которой нужно что-то сделать, чтобы открыть центр компетенции, — сообщил Сергей Тарасов. — Это нужно не для галочки, а для того чтобы делать деньги”.

Инициаторами создания центров компетенции выступают как вендоры, так и их партнеры. Как считает Павел Захаров, менеджер по работе с партнерами Oracle, чаще такую инициативу выдвигает вендор, желая популяризировать на рынке те или иные продукты, решения, альянсы с другим производителем и т. д., и наблюдаемая сейчас активность в области центров компетенции обусловлена именно этим. С ним согласен Александр Климанов, менеджер по маркетингу компании “Гетнет”. По его словам, именно IBM приняла решение о развертывании в России центра компетенции по системам хранения данных, а затем по ряду требований выбрала для этого “Гетнет”. В то же время компании Arbyte, ЛАНИТ, Lynx BCC и “АйТи” выдвинули такую идею сами, а затем получили поддержку вендора.

Стоит ли игра свеч!


Очевидно, что иметь такую “ИТ-примерочную” — сосредоточение и передовых технологий, и квалифицированных специалистов, удовольствие не из дешевых. Во сколько же обходится создание и содержание такого центра? И кто выступает инвестором?

Алексей Чеканов, директор отделения системной интеграции компании ЛАНИТ, приводит подробный перечень необходимых ресурсов и затрат, включая затраты на содержание центра, продвижение его услуг, на обучение технических специалистов, приобретение необходимого оборудования, аренду помещения, на организацию маркетинговых мероприятий, а также на пилотные проекты для заказчиков.

При этом речь идет о весьма крупных суммах. Так, Arbyte вложила несколько десятков тысяч долларов только в покупку оборудования. Центр компетенции на базе компании Lynx BCC обошелся его создателям в 1 млн. долл.

В основном, инвесторами выступают все заинтересованные в создании центра стороны.

А в Arbyte основным инвестором стала сама компания, а вендор (Intel) лишь активно помогает, причем силами не только российского представительства, но и европейских лабораторий тестирования и разработок. Аналогичная ситуация и в компании “Гетнет”: основные затраты — ее, но благодаря поддержке IBM и дополнительным скидкам расходы удается сократить. Компания “АйТи” содержит свои центры решений для “интеллектуальных” зданий и по информационной безопасности самостоятельно.

Но как бы ни распределялись затраты, возникает естественный вопрос: как они окупаются?

Какой же эффект для бизнеса дают они компаниям и можно ли оценить его количественно?

Положительное влияние на бизнес отметили практически все наши собеседники, а вот измерить его оказалось сложнее. По словам Олега Кукушкина из компании Arbyte, центр помогает привлекать новых интересных заказчиков и тем самым вызывает количественный и качественный рост бизнеса. С ним согласен Алексей Чеканов. “Центры компетенции, несомненно, способствуют развитию бизнеса по тем направлениям, по которым они созданы”, — говорит он уточняя, что аккумулированная там техническая экспертиза позволяет быстрее и более качественно разрабатывать решения для заказчиков. Кроме того, это полезный инструмент, с помощью которого можно демонстрировать заказчикам предлагаемые решения, проводить технические и маркетинговые мероприятия. Что касается прямого финансового эффекта, то, по его словам, оценить его сложно, но можно отметить постоянный рост числа проектов, связанных с центрами. С ним согласен и Александр Климанов из “Гетнет”: “С какого-то момента центр начинает возвращать вложенные средства, но, как правило, это исключительно косвенная прибыль, например за счет появления новых партнеров и заказчиков”.

К числу косвенных эффектов, наверное, стоит отнести и то конкурентное преимущество, которое обеспечивает наличие центра компетенции. В чем же оно заключается? По словам Сергея Корявова, это позволяет интегратору выделиться на фоне других партнеров данного вендора. У фирмы-производителя тоже есть свой интерес — она хочет, чтобы партнер был более лоялен и не продвигал решения конкурентов. Как подчеркнул Сергей Тарасов, создание центра компетенции — это признак серьезности намерений партнера. Ведь он идет на значительные инвестиции, значит, собирается вложенные средства вернуть.

Некоторые владельцы центров все же приводят числовые оценки эффективности. Так, по словам Дмитрия Ведева, в планах “АйТи” зафиксировано увеличение бизнеса по направлениям деятельности центров компетенции, как правило, в 1,7—2 раза. Сергей Тарасов из Sun Microsystems приводит оценку сроков окупаемости центра компетенции на базе компании Lynx BCC. “Мы вряд ли отработаем вложенные деньги в этом году, это — вклад в будущий рост, — говорит он. — Об окупаемости пока трудно судить, но я думаю, что на это уйдет года два. Если с его помощью можно будет выиграть один-другой крупный проект, то затраты быстро окупятся. Это — не долгосрочное вложение”.

А в Intel, напротив, рассматривают этот вопрос в долгосрочной перспективе. Как отметил Олег Крючков, уже есть примеры новаторских проектов, выполненных благодаря технологиям, опробованным в центрах Intel. Тем не менее их не стоит считать источником извлечения прибыли. Центр компетенции всегда должен искать баланс между решением краткосрочных технологических задач и выполнением “долгоиграющих” проектов; иными словами, сегодня он должен развивать те решения, которые интегратор будет продвигать завтра и послезавтра.

Не все так просто

Как известно, ничто новое не рождается легко. В деятельности центров компетенции трудности могут возникнуть из-за некоторых различий в задачах, стоящих перед вендорами и их партнерами. Ведь первые заинтересованы в увеличении инсталляционной базы своих продуктов и решений на территории всей страны, а вторые — в развитии прежде всего собственного бизнеса.

По мнению Сергея Тарасова, особой проблемы здесь нет: недавно : открытый на базе компании Lynx BCC центр является общедоступным: она и другие участники не будут возражать против его использования заказчиками других компаний. Более того, это может стать < для интегратора дополнительным источником дохода. С ним согласен Александр Климанов: “Цель создания центра — продвижение продуктов, при этом необязательно, чтобы продажа была осуществлена непосредственно нашей компанией”. ;

А Олег Крючков отмечает и необходимость “продвижения” центра компетенции внутри компании: его владельцам следует продумать и организовать систему постоянного оповещения о доступности центра и его готовности решать те или иные задачи. Ведь его возможности и ресурсы должны помогать “продающим” подразделениям компании. Иначе он может превратиться в аналог НИИ, занятого некой абстрактной деятельностью, слабо скоординированной с бизнесом.

Не обходится и без трудностей организационного характера. Например, в “АйТи” столкнулись с неудобствами матричной структуры управления: сотрудники центра находятся в двойном подчинении — функциональному и структурному руководителю. Представитель Intel отмечает отсутствие своевременного планирования проектов и мероприятий в центрах компетенции, что порождает сложности и с отчетностью, и с финансированием.

Перспективы

Что ждет центры компетенции в ближайшем будущем? Станут ли они неотъемлемым атрибутом корпоративного сегмента ИТ-бизнеса или отомрут за ненадобностью? Пока более вероятным представляется первый вариант. По крайней мере, так считают все наши собеседники. На это есть несколько причин.

Во-первых, растут запросы клиентов. “Заказчикам сегодня нужны не просто компоненты для построения ИС и даже не сами системы, а решение конкретных задач. Поэтому возникает необходимость в создании центров для разработки решений, в частности центров компетенции. В будущем ИТ-компаниям логично будет выстраивать весь свой бизнес вокруг таких центров”, — считает Олег Кукушкин. С этим полностью согласен Дмитрий Ведев, считающий, что “центр компетенции” — это лишь модный термин для обозначения чуть модернизированных, но уже давно существующих и апробированных организационных моделей работы, поэтому такие структуры будут существовать долго и успешно, правда, возможно, через несколько лет им придумают очередное модное название.

Во-вторых, как отметила Алена Сало, в связи с усложнением технологий и решений навыков одного специалиста уже недостаточно, усиливается специализация — как функциональная, так и отраслевая. В связи с этим у центров компетенции, возможно, появится еще одна функция — формирование баз знаний, и, безусловно, они будут востребованы.

И в-третьих, постоянно растет потребность в квалифицированных специалистах. Сергей Тарасов уверен, что со временем системные интеграторы перестанут выполнять функции дистрибьюторов и будут вкладывать основные средства в повышение уровня знаний и практической подготовки специалистов, способных увязывать технологии с проблемами клиентов. В перспективе сами российские интеграторы превратятся в центры компетенции, независимо от того, будут они так называться или нет.

В статье использованы материалы “круглого стола”, проведенного в рамках осеннего IT-Форума'2002 “Перспективные технологии и успешный бизнес”.