In English

Зачем акционеру ИТ

01.06.2003, Некрасова Елена
Издание: CIO
Призрак, бродящий по Европе и Америке, наконец добрел и до России, и рано или поздно акционеры любого российского предприятия узнают его имя — ИТ-решение для создания корпоративной информационной системы. Акционеров начинают терзать смутные сомнения — деньги, требующиеся на его внедрение, весьма существенны, а выгоды неочевидны. С одной стороны, дружный хор поставщиков ИТ-решений убеждает акционеров, что без внедрения серьезной полнофункциональной информационной системы выход на мировой рынок компании заказан. С другой стороны, молчаливый пример компаний, принятых в “хорошее рыночное общество” без проверки на ИТ-фактор, подсказывает решение повременить с внедрением и потратить деньги на что-нибудь действительно нужное.

Акционеров, естественно, интересует вопрос, получат л и они реальную отдачу от построения информационной системы, или это заведомо расходная статья. Доход акционеров компании фактически состоит из повышения рыночной стоимости активов — капитализации компании и операционной прибыли за счет изменения производительности труда, эффективности ведения бизнеса. С капитализацией дела пока обстоят неважно. На сегодняшний день в России действительность такова, что инвестор реагирует на любые предприятия с хорошими финансовыми показателями, не уделяя пристального внимания применению информационных технологий на предприятии. Для потенциальных акционеров — и российских и, в особенности, западных — политические и отраслевые риски имеют гораздо больший вес, чем риск непрозрачности информационных систем. “Однако, — считает Иван Глушков, директор департамента консалтинга компании „АйТи", — со временем, когда политические риски сведутся к минимуму, ситуация на рынке изменится, и тогда гораздо больше внимания будет уделяться показателям прозрачности бизнеса предприятий. А правильно построенная информационная система предприятия как раз и является одним из ключевых ее показателей”. Котировки любой ценной бумаги определяются, в числе прочего, совокупностью рисков, связанных с активами. Это риски политические, риски технологические, риски государственные... В том числе и риски, связанные с информационной системой. Пока на фоне других рисков они несущественны. Однако сейчас в России наметилась явная тенденция к достаточно быстрому сокращению политических рисков. Следовательно, в какой-то момент ИТ-риски станут более значимыми. Поведение рынка невозможно спрогнозировать с большой точностью, поэтому практически невозможно сказать, когда именно это произойдет. Вместе с тем, и основные игроки фондового рынка, и стратегические инвесторы начинают уделять все больше внимания задачам, связанным с построением информационных систем в покупаемых предприятиях. Так, если некоторое время назад основными факторами стабильности российского рынка были курс доллара и личностные качества первых лиц государства, и от их изменения напрямую зависели изменения стоимости активов российских предприятий, то сейчас факторов, на которые рынок обращает внимание, становится существенно больше. Например, все больший вес на рынке приобретает структура закупок предприятия, которой еще три года назад внимания почти не уделялось. Чем более развит рынок, чем он более сложно структурирован, тем больше внимания уделяется нюансам деятельности предприятий, а ИТ — один из ключевых нюансов. Так что недалеко то время, когда в России состояние информационной структуры будет во многом определять инвестиционную привлекательность любой организации. Именно такой подход уже несколько десятков лет практикуется на Западе.

Информация к размышлению

Стандартный финансовый подход к оценке инвестиционных проектов, если рассматривать внедрение ИТ как инвестиционный проект, заключается в оценке дисконтированных денежных потоков: какую дополнительную прибыль для компании гарантируют инвестиции в этот проект. Сами по себе информационные технологии дополнительного денежного потока для компаний не создают (за исключением телекоммуникационных компаний, для которых ИТ являются основной технологией ведения бизнеса). Единственный источник операционных доходов в ИТ-проекте — снижение издержек на выполнение тех или иных операций. Этот подход сейчас становится понятным и стандартным и для большей части поставщиков ИТ-решений, и для ИТ-менеджеров на предприятиях. Остается, правда, самый интересный вопрос — как посчитать снижение издержек? Есть несколько базовых методов расчета эффективности ИТ на предприятии. Однако на предприятиях они практически не используются из-за сложности в применении и из-за того, что требуют достаточно высокого уровня подготовки пользователей, а предприятия только сейчас начинают доходить до создания внутренних механизмов оценки эффективности бизнес-процессов. Фактически ИТ, как и любая технология — инструмент повышения эффективности внутренних процессов, призванный увеличить скорость и точность выполнения определенных действий. Соответственно, для того чтобы понять, насколько эффективно ИТ-решение для предприятия, надо иметь модель процессов предприятия и распределения потребления ресурсов, предназначенных для их выполнения. На сегодняшний день все основные крупные корпорации заняты составлением моделей своих бизнес-процессов. Эта задача определена как одна из важнейших, созданы подразделения, которые ею занимаются — для того, чтобы понять, какие именно элементы бизнес-процессов можно усовершенствовать и по каким критериям. Отсюда неизбежно следует задача рассмотрения ИТ-средств как одного из действенных инструментов поддержки бизнес-процессов.

Нередко поставщики ИТ-решений предлагают идти от обратного — рассмотреть, для оптимизации каких бизнес-процессов подойдут конкретные ИТ-средства. В действительности, это некоторое лукавство. По мнению Ивана Глушкова, “невозможно оптимизировать отдельно взятый процесс в отрыве от остальных и всерьез ждать отдачи. Поэтому перед предприятиями, прежде всего, встает задача построения репозитария бизнес-процессов компании, определения по этому репозитарию „узких" мест и выбора ИТ-средств для их улучшения. В этом заключается гарантия осознанного выбора ИТ-ресурсов”. Следует учесть, что модель реализации ИТ-решения, построенная на детальном описании бизнес-процессов, работает в том случае, если хотя бы основные процессы компании остаются неизменными достаточно долго. Если компания еще не построила свой бизнес, не структурировалась так, как того хотят основные акционеры, и в связи с этим происходит непрерывное изменение бизнес-процессов, задача поддержания модели бизнес-процессов приобретает статус самоценной и весьма сложной. Становится необходимым постоянный мониторинг изменений и соответствия информационной системы этим изменениям на текущий момент. Поэтому выбрать систему, постоянно поддерживающую динамически изменяющиеся бизнес-процессы, практически невозможно. “Однако, — считает Иван Глушков, — очень многие российские компании уже прошли этап формирования структуры бизнес-процессов. Основные производственные технологические бизнес-процессы обрели достаточно четкие очертания и развиваются планово. Это значит, что сама по себе модель выбора ИТ-решения, основанная на процессном подходе, будет иметь все большую популярность и в течение нескольких лет будет доминирующим подходом”. Тем не менее, процессный подход — только одна из моделей. Так, например, в западных деловых кругах довольно много сторонников диаметрально противоположного, так называемого “интуитивистского” подхода к управлению, который отрицает возможность жизнеспособного планирования, построенного на основе вчерашних данных. И та и другая точки зрения имеют право на существование. Однако следует отдавать себе отчет, что в России у приверженцев первого из них больше шансов избежать хаоса в своем ИТ-хозяйстве и динамично продвигаться по лестнице уровней зрелости предприятия.

От теории к практике

Можно долго и красноречиво рассуждать о выгодах, которые дают информационные технологии некоему среднестатистическому предприятию. Но лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а потому рассмотрим примеры конкретных предприятий.

В качестве первого примера можно привести компанию “Gloria Jeans”. Компания имеет штаб-квартиру в Ростове, четыре фабрики в Ростовской области, более двадцати филиалов по стране и несколько филиалов на Украине, причем количество филиалов довольно быстро увеличивается; существует собственная программа создания розничной сети. Руководство компании изначально, при создании бизнеса, значительное внимание уделяло, естественно, технологии производства одежды, а совсем не информационным технологиям. В результате в компании образовался традиционный, совершенно не стандартизованный “зоопарк” систем. Когда стала ощущаться необходимость в создании единой системы, компания приступила к мониторингу рынка ИТ-решений, результатом которого стал вывод о нецелесообразности внедрения полного функционала информационной системы — сроки предстоящего внедрения показались слишком большими. Компания пошла классическим путем: сначала были описаны основные бизнес-процессы, протекающие внутри компании. Затем были выделены процессы, наиболее критичные для принятия управленческих решений. Выяснилось, что для того чтобы руководство могло оперативно принимать обоснованные решения, важно не изменить учетные системы “внизу”, а установить хранилище данных и аналитическое приложение в головном офисе, куда собираются данные из всех структурных единиц компании. Так и было сделано. В результате акционеры и руководство получили всю интересующую их отчетность, ИТ-бюджет был сэкономлен в разы, а кроме того, в компании был заложен механизм постепенной замены всех учетных систем. “Пример показывает, — резюмирует Иван Глушков, — что решение руководства не идти на поводу у поставщиков программного обеспечения, предлагавших поставить „большое и светлое", совершенно оправдано. Это не значит, что если бы поставили „большое и светлое", все было бы плохо. Наверняка было бы хорошо. Но такой проект занял бы года два и обошелся в несколько раз дороже. Для акционера подобное решение означает экономию в несколько сотен тысяч долларов при возможности получения информации, необходимой для управления, и построение очень четкой модели процесса принятия решений внутри группы компаний”.

Другой пример: в конце 1996 года Металлургический коммерческий банк приступил к созданию системы безналичных расчетов “Meta-Card”, основанной на использовании технологической платформы SmartCity. Первоначально эта система была предназначена для начисления и выдачи заработной платы работникам двух градообразующих предприятий Череповца — крупнейшего металлургического комбината Северо-Западного региона “Северсталь” и Сталепрокатного завода. Однако уже первые месяцы работы системы “Meta-Card” самым благоприятным образом сказались на финансовом положении предприятий города, позволив решить целый ряд социальных проблем, стоявших перед Череповцом. Задержки выплат заработной платы сократились с шести месяцев до двух недель, сократились сроки прохождения денежных средств. Заметно снизились расходы по обналичиванию и инкассации. В итоге экономия средств, по данным пресс-службы ОАО “Северсталь”, превысила 300 000 долларов, что даже по тем временам составляло приличную сумму. Введение безналичного оборота денежных средств позволило получить высокую экономическую отдачу от внедрения системы “Meta-Card” как для Меткомбанка, так и для промышленных и торговых предприятий города за счет реально “работающих” денежных средств. И, напоследок, еще один пример из практики “АйТи”: один из известных металлургических субхолдингов, поставив перед собой задачу достичь высокой степени капитализации своих заводов, разбросанных по стране, решил выйти на публичный рынок с собственными ценными бумагами и обратился к крупному инвестиционному банку с просьбой подготовить план работ по размещению облигационного займа на период два-три года. Первым условием, выставленным банком, было получение консолидированной финансовой отчетности по группе предприятий, заверенной аудитором. Первое, что услышало руководство субхолдинга от западного аудитора — отказ от проверки консолидированной отчетности, собранной вручную. Заключение о состоянии финансовой отчетности компания-аудитор бралась сделать только при наличии информационной системы субхолдинга, позволяющей вести учет в единых корпоративных стандартах. Причем за этим требованием не стояло сговора компании-аудитора с конкретным поставщиком ИТ-решения: рекомендаций по внедрению от аудитора не последовало. В результате компания реализовала проект по созданию общей модели управления субхолдингом и разработке требований к системе. Теперь силами компании “АйТи” эта система будет внедряться. Итак, здесь импульсом к созданию информационной системы послужило желание “дешево” занять деньги на публичном рынке. Если соотнести ставки по кредитам, ставки по ценным бумагам, которые предполагается разместить на фондовом рынке, и стоимость проекта по внедрению системы, то видно, что даже небольшой по размерам облигационный займ несколько раз окупает этот проект.

Но почему же “ручной” способ формирования отчетности не устроил аудиторов?

Риск —дело... дилетантское

Фритьоф Нансен, чье имя у большинства романтически настроенных домоседов ассоциируется с рискованными путешествиями, полными приключений, считал, что эти самые приключения случаются с теми, кто плохо подготовился к путешествию. “Если летчик идет на задание как на подвиг — значит, он к заданию не готов”, — говорят воздушные асы. Альпинисты, покоряющие восьмитысячники, обескураживают начинающих героев-первопроходцев своим педантизмом в стремлении предугадать и исключить возможные риски предстоящего восхождения... Профессионалы не любят рисковать. Профессионалы той самой аудиторской компании, о которой шла речь выше, вовсе не были апологетами высоких технологий. Бумажный способ ведения отчетности не устраивал их по иной причине. Аудиторы достаточно серьезно относятся к оценке рисков ошибок, связанных с ведением финансового учета. В территориально распределенных компаниях ведение финансовой отчетности в бумажном виде сопряжено с такой степенью риска получения недостоверной информации, что аудитор не берет на себя заверение такой отчетности. Информационная система позволяет свести эти риски к минимуму и... становится источником новых рисков.

Одним из международных стандартов оценки рисков в информационных системах является стандарт CobiT, описывающий набор правил по оценке рисков внедрения и эксплуатации ИС. Этот документ создан Ассоциацией аудиторов информационных систем, причем под аудитом в данном случае подразумевается не технический аудит, а аудит эффективности внедрения и использования информационных технологий в бизнесе. CobiT является на сегодняшний день одним из самых детализированных стандартов в данной области. Документ этот может быть использован как внутренними, так и внешними аудиторами ИС. “У нас есть несколько специалистов по CobiT, — делится опытом Иван Глушков, — и сейчас все чаще к нам обращаются ИТ-специалисты предприятий с просьбой провести аудит именно в соответствии с международными ИТ-стандартами, результаты которого могут быть использованы акционерами. Это напоминает финансовый аудит, который тоже строится в соответствии с определенными правилами, а любой аудит, построенный с нарушением стандартов, достоверным не является.

Ведь что такое аудит? Это выражение мнения о достоверности или о соответствии чего-либо определенным стандартам. Поэтому CobiT — отправная точка для ИТ-специалистов, стремящихся избежать в работе неприятных сюрпризов”.

Отрадно заметить, что первые примеры цивилизованного подхода к внедрению ИТ для поддержки бизнеса уже появились в России: придя к необходимости поддержания уровня развития своей корпоративной информационной системы в соответствии с международными стандартами, принятыми в телекоммуникационных компаниях мира, АО “Вымпелком” обратился к “АйТи” с просьбой провести анализ совокупной стоимости владения ИТ (Total Cost of Ownership, TCO) для своих московских офисов, где общее число пользователей ИТ-системы составляет более двух тысяч человек. В основу этого проекта была положена методология оценки ТСО и инструментального средства ТСО Manager компании Gartner. Ее применение позволило получить и проанализировать полную информацию о среде распределенных вычислений и совокупной стоимости владения ИТ-системы, провести сравнение организации ИТ-процессов и стоимости владения ИТ-системой с аналогичными показателями для репрезентативной группы компаний из базы данных Gartner для этой отрасли. На основе полученных данных были выработаны рекомендации по оптимизации инвестиций в ИТ и процессов эксплуатации информационной системы “Вымпелкома” на основе повышения качества инвестиций, технологии, организации процессов, степени удовлетворенности конечных пользователей. Параллельно компанией “АйТи” было проведено обучение персонала заказчика методологии оценки ТСО, что вкупе с приобретением инструментального средства ТСО Manager и его локализацией, выполненной “АйТи”, позволит специалистам “Вымпелкома” самостоятельно организовать процесс ежегодной технологической оценки ТСО внутри компании.

Эволюция CIO

ИТ-менеджеру необходимо сначала понять требования со стороны сложившейся структуры управления предприятием к информационной системе, затем, исходя из этих требований, строить эту систему. На сегодняшний день такой подход еще недостаточно популярен у ИТ-менеджеров российских предприятий в силу того, что будучи хорошими техническими специалистами, они не всегда готовы вникать в проблемы бизнеса и управления. Это заведомо тупиковый путь: ИТ-менеджер ограничивает для себя возможность построения правильных ИТ-решений. Такой подход — наследие недавнего прошлого, когда большинство предприятий были построены по функциональной модели управления. Главный энергетик отвечал исключительно за энергообеспечение завода, главный механик — за работоспособность станков и инструментов, главный бухгалтер — за ведение бухгалтерского учета. Соответственно, ИТ-менеджер рассматривается как еще один “главный по...” и является, по сути, “завхозом” компьютерного хозяйства. Для того чтобы начальник АСУ стал CIO, он должен формулировать требования к своему ИТ-хозяйству с точки зрения бизнес-процессов предприятия. Это сложно: надо вырваться из функциональной модели управления, что ломает привычные “политические” установки внутри завода и требует от ИТ-специалистов изменения взглядов на собственную роль в деятельности организации. Но иначе предприятие неизбежно останется в ситуации, когда “один кроит, другой режет, третий пришивает пуговицы — а за качество никто не отвечает”. Пока же для российских предприятий довольно типична ситуация, когда начальники ИТ-подразделений находятся в подчинении финансовых директоров. Это объясняется тем, что до недавнего времени финансисты были основными заказчиками ИТ-структур внутри предприятия. Поэтому выводы о том, надо или не надо внедрять какое-либо ИТ-решение, фокусировались на финансовом директоре. В результате сложился своеобразный “гибрид” специалиста — финансовый директор с зачатками функций CIO. Однако эти специалисты не являются и никогда не будут являться профессиональными CIO: у них нет необходимого “бэкграунда” для решения ИТ-задач. В это же самое время “главный айтишник”, которому следовало бы эволюционировать в CIO, спокойно сидит в своей “технической” заводи. Однако как только предприятие попадает в условия жесткой конкуренции и, следовательно, перед ним во всей остроте встают задачи интенсификации производства, начальник АСУ оказывается перед выбором: либо делать резкий качественный скачок “наверх”, создавая технологии, позволяющие предприятию быть успешным в этой борьбе и, следовательно, принимать адекватные управленческие решения на уровне совета директоров, либо выполнять свои функции в прежних рамках и, тем самым, вычеркнуть себя из участия в управлении бизнесом. Отрадно, что предпочтение все чаще отдается первому пути. Об этом свидетельствует статистика академии “АйТи”, разработавшей совместно с МГУ программу “Экономика информационных систем”. В нее вошли курсы, рассчитанные как на ИТ-специалистов, стремящихся понять проблемы бизнеса, так и на руководителей, которым необходимо понимать возможности информационных технологий для поддержки бизнеса. Интерес к новой программе академии “АйТи” со стороны потенциальных слушателей еще раз подтверждает предположение о том, что бизнес все острее ощущает значимость ИТ-составляющей.

Этот качественный сдвиг осознают и поставщики ИТ-решений, что отражается на постепенном изменении форм работы с клиентом.

Ваш успех — наш успех

Например, 12 Technologies — известная и довольно успешная американская компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения для построения корпоративных информационных систем, строит проекты по внедрению своих систем таким образом, что в качестве вознаграждения за работу ей перечисляется определенный процент прибыли, полученной предприятием в результате внедрения системы. На старте проекта компания договаривается с заказчиком, каким образом будет оцениваться экономический эффект, и в дальнейшем совместными усилиями специалистов поставщика и заказчика проводится его оценка. Однако не надо думать, что “хитрая” 12 Technologies придумала какие-то волшебные критерии, которые всегда выполняются. Это было бы неуважением к заказчикам — и, следовательно, привело бы к потере репутации компании. Многие заказчики — и у нас, и на Западе — уже “обожглись” на проектах с недобросовестными поставщиками и извлекли из этого горького опыта уроки. Поэтому производитель ПО заинтересован в том, чтобы задачи, которые ставит руководство предприятия в крупном ИТ-проекте, были успешно решены. “Загадывать — дело неблагодарное, — говорит Иван Глушков, — но мне кажется, что в обозримом будущем, лет через пять-шесть, по такой схеме будет действовать достаточно много компаний-поставщиков”.

Профессиональное мнение

Иван Глушков, директор департамента консалтинга компании “АйТи”

Любой ИТ-проект не является только ИТ-проектом — это проект организационных изменений внутри компании. Рынок, в том числе и фондовый, оценивает в первую очередь понятность, четкость построения и предсказуемость организационной структуры компании. Конечно, организационную структуру можно построить и без ИТ-проекта, можно очень четко выстроить иерархию управления, не привлекая для этого никаких информационных технологий. Однако информационные технологии, во-первых, специально созданы для того, чтобы поддерживать эффективно построенные организационные структуры, а потому любой проект организационных изменений, построенный на ИТ-базе, наиболее успешен. Во-вторых, все информационные системы несут в себе определенную долю лучшего опыта, лучших отраслевых практик. В результате будет достигнута максимально быстрая реализация лучшего построения организационной структуры компании, и заказчик получит реальную отдачу от инвестиций в ИТ-решения. Можно привести пример одного из ведущих химико-фармацевтических предприятий, где с 1996 года функционирует комплексная система автоматизации учета готовой продукции, позволяющая, в числе всего прочего, регулярно проводить анализ структуры реализованной продукции, в том числе включенной в налоговый льготный реестр. Выполнение только этой операции дало предприятию возможность ежеквартально сохранять в составе оборотных средств предприятия от 1 до 3 млрд. руб.

ИТ — это инструмент, позволяющий оптимизировать процесс, если это процесс уже существует. В том случае, если процессы не отлажены, а у предприятия есть внешний инвестор, который хочет реорганизовать и структуризировать бизнес, правильно будет одновременно построить и внутренние процессы, и их информационную поддержку. Это даст высокий эффект, но требует достаточно больших начальных инвестиций. Если у предприятия нет инвестора и оно выходит из кризиса самостоятельно, оно вынуждено будет растянуть во времени процедуру построения ИТ-структуры. Для любого производственного процесса основная добавленная стоимость заложена в той продукции, которую в итоге покупает заказчик. Наладив производство, руководитель анализирует затраты на производство и намечает пути их снижения. Можно либо приобрести best practice, заплатив, по сути, за покупку бизнеса, либо начать бизнес по собственному разумению и потом его улучшать, обращаясь за опытом, применимым к собственной практике. Ошибочно думать, что, покупая ИТ-решение, предприятие покупает технологию работы, которая неизбежно будет успешной. Приобретается набор подходов, в правильном применении которых к конкретным условиям и состоит искусство ИТ-менеджера. Критически посмотрев на то, что заложено в этом решении, обогатившись этим опытом, ИТ-менеджер должен создать поддержку бизнеса именно своего предприятия.

Центральный федеральный округ