In English

Хождение в народ

27.02.2002, Некрасова Елена
Издание: CIO
Большое, как известно, видится на расстоянии. Но, к сожалению, не всегда четко. Нередко приходится слышать два полярных мнения, касающихся оценки региональных ИТ-рынков. Оптимистично настроенные интеграторы разъясняют, что Москва — город не промышленный, а потому региональный рынок, на котором присутствуют крупные заказчики в лице холдингов и корпораций не отличается от московского. Осторожные оппоненты утверждают, что XXI век заканчивается в пятидесяти километрах от МКАД, а дальше «до са­мых до окраин» правят бал сознание, машины и программы ПО начала девяностых.

Что в реальности представ­ляет собой региональный рынок? Чем он интересен столичным интеграторам и ка­ким образом они собираются расширять там свое присутст­вие?

«Рассматривая структуру ре­гионального рынка, можно го­ворить о государственных орга­низациях федерального и реги­онального масштаба, о крупных территориально-распределен­ных компаниях, которые имеют в регионах производственные площадки, о крупных регио­нальных компаниях, которые либо сохранили независимость, либо являются частью местной группы компаний, и о динамич­но развивающихся средних компаниях», — считает Тагир Яппаров, председатель совета директоров группы компаний «АйТи». По его словам, каждая из этих категорий имеет свою историю ИТ-развития и собст­венный ИТ-профиль.

Органы федеральной или местной власти. В госструкту­рах толчком к созданию инфор­мационных систем стало появ­ление ФЦП «Электронная Рос­сия», и вслед за ней - подобных региональных программ. Сей­час в рамках этих программ стартовало много интересных долгосрочных проектов. Основ­ная задача, к завершению кото­рой приблизились эти клиенты — создание информацион­ной инфраструктуры. Если неф­тегазовый сектор стал активным потребителем информацион­ных технологий с начала 90-х, то госсектор стартовал пример­но в 2000 году. Государствен­ные организации сейчас зани­маются созданием региональ­ных и федеральных единых сис­тем передачи данных, систем связи, закупкой техники. В тех­нологически передовых ведом­ствах, таких, как МНС и Госком­стат, началось внедрение эле­ментов корпоративной инфор­мационной системы.

Региональные подразде­ления территориально-распределенных холдингов. В территориально-распределен­ных компаниях сейчас наблюда­ется тенденция централизации управления информационными системами, централизуются бю­джеты, создается единая ИТ-стратегия, централизуются функции CIO. В итоге многие функции по управлению ИТ, ко­торые раньше реализовывались на местах, теперь передаются в ведение центральных офисов, расположенных либо в Москве, либо в одном из крупных про­мышленных городов России. Это позволяет компаниям реа­лизовать более масштабные проекты, создавать систему кор­поративных стандартов, внед­рять и тиражировать в филиа­лах сложные информационные системы. Инфраструктура у этих заказчиков уже практически по­строена; сейчас идет внедрение систем для автоматизации ре­шения производственных, фи­нансовых и управленческих за­дач.

Успешные региональные компании. Прежде всего, это машиностроительные заводы, которые связаны с экспортными оборонными заказами. Эти предприятия имеют обычно до­статочно серьезные бюджеты и на сегодняшний день, как пра­вило, параллельно строят ин­фраструктуру и внедряют биз­нес-приложения — компоненты будущей корпоративной ИС. Ре­гиональные компании увеличи­вают интерес к информацион­ным системам по двум причи­нам. Во-первых, растет конку­ренция, и, очевидно, внедрение информационных технологий позволяет оптимизировать и модель управления, и техноло­гии управления. Во-вторых, к внедрению достаточно серьез­ных приложений их побуждают требования западных контрагентов: например, CALS-системы в России внедряют в основ­ном те предприятия, которые имеют западные заказы. ИТ-стратегия в рамках этих пред­приятий зачастую не отражена в каком-либо документе, а опре­деляется ими интуитивно.

Средние компании. Рынок средних компаний вступил в фазу достаточно динамичного разви­тия. Пожалуй, впервые в России на этом рынке одновременно ре­шаются инфраструктурные задачи и внедряются бизнес-приложе­ния, что влечет за собой потреб­ность в услугах квалифицирован­ных ИТ-специалистов. В отличие от крупных предприятий, они, как правило, не обременены необхо­димостью содержать собственную ИТ-службу, имеющую исторически сложившийся уклад работы, перед ними не стоит проблема унаследованных систем. Поэтому динамично развивающиеся ком­пании более свободны в выборе прогрессивных ИТ-решений, а также могут себе позволить наби­рать в штат ИТ-профессионалов высокого класса и активно ис­пользовать внешние ИТ-сервисы.

Магомет идет к горе

«В задачу любой сервисной компании, к которым относятся системные интеграторы, — го­ворит Дмитрий Ведев, директор службы маркетинга компании „АйТи", — входит качественная доставка сервисов в регионы и обеспечение оперативного вза­имодействия с заказчиком. Все крупные компании-интеграто­ры стремятся обеспечить при­сутствие своих представителей на местах, ведь если нужный специалист находится в Моск­ве, а клиент — в Хабаровске, то помощь такого специалиста бу­дет либо очень дорогой, либо очень не оперативной, посколь­ку не все можно сделать по Ин­тернету».

Решается эта задача тремя основными путями. Первый путь, пожалуй, наиболее хло­потный с организационной точ­ки зрения - создание в регио­нах собственных полномочных представительств, второй - раз­вертывание партнерской регио­нальной сети, и третий — созда­ние совместных предприятий с региональными партнерами. «АйТи» идет по первому пути, считая его наиболее перспек­тивным. По мнению Тагира Яппарова, только сеть равноправ­ных региональных представи­тельств, являющихся частью компании, дает возможность обеспечить единый центр при­нятия решений, единые техно­логии управления, единые сис­темы контроля качества, подго­товки специалистов, ценообра­зования и ответственности.

Надо заметить, что такая мо­дель регионального присутствия интересна и крупным компани­ям, имеющим собственную тер­риториально-распределенную структуру, и локальным пред­приятиям, работающим в регио­нах. Первым — прежде всего по­тому, что изменилась стратегия в отношении ИТ. Когда шло созда­ние холдингов, формирование ИТ-решений на дочерних пред­приятиях проходило в основном децентрализованно. Теперь су­ществует четкая тенденция к централизации этого процесса, централизации ИТ-бюджета компании, централизации функ­ции CIO по всей вертикали, что приводит к необходимости оценки стоимости владения ин­формационной системой. В этой ситуации автоматически появляется необходимость часть серви­сов передать субподрядчикам, особенно в регионах. Поэтому заказчики заинтересованы в профессиональном партнере, имеющем единый центр управ­ления и мобильную команду профессионалов, которая может реализовать качественные услу­ги, настраивать систему. Эта точ­ка зрения близка и крупным го­сударственным структурам федерального и регионального масштаба, имеющим территори­ально разветвленную сеть.

Для региональных компа­ний соседство крупного интег­ратора интересно потому, что сегодня многие из них пришли к необходимости создания пла­нов по внедрению информаци­онных систем. Правда, далеко не все готовы к внедрению крупных систем. Информацион­ную систему надо создавать максимально быстро, посколь­ку, растянув этот процесс во времени, внедряя и периодиче­ски «подтягивая» до нужного уровня отдельные ее компонен­ты, компания рискует никогда не получить законченного ре­шения. Реализовать такой про­ект возможно только при значи­тельных инвестициях в ИТ, а пе­рейти этот порог могут пока да­леко не все компании. Поэтому нередки случаи, когда готовя­щийся региональный проект не реализуется. «В этой ситуа­ции, — говорит Тагир Яппаров, - мощная компания-инте­гратор может помочь заказчику найти финансирование под та­кой проект». Правда, в послед­нее время наблюдаются опре­деленные положительные сдви­ги, связанные с укрупнением компаний, и, как следствие -увеличением ИТ-бюджетов, ак­тивно идет процесс привлечения инвестиций. Процесс укруп­нения неизбежно приводит к проектам по созданию крупных информационных систем.

Конкуренты? Соседи по рынку!

«Если говорить о рынке ме­стных компаний, которые ока­зывают ИТ-услуги, — размыш­ляет Тагир Яппаров, — то видно, что эти компании сильно вы­росли за последние годы в про­фессиональном плане. Рост этих компаний определяется потребностями клиентов, а большинство клиентов на сего­дняшний день уже создали ин­фраструктуру, создали системы управления, начали рассматри­вать более сложные сервисы. У местных компаний сегодня есть и интерес, и возможности к ока­занию тех сервисов, которые несколько лет назад были им недоступны. Поэтому компа­ния-интегратор, выходящая на региональные рынки, должна занимать те ниши, которые ме­стные компании освоить не в состоянии. Это положительно влияет на местный рынок — он начинает развиваться интен­сивнее. Появление в регионах специалистов уникальной ком­петенции — серьезный вклад в поднятие качества сервиса в ре­гионах».

Крупная компания-интегра­тор может принести в регионы серьезную экспертизу по созда­нию сложных информационных систем, поскольку далеко не каждая региональная компания располагает достаточными средствами для создания про­фессиональной команды. «От­дельные региональные интегра­торы, — рассказывает Дмитрий Ведев, — в большинстве своем пока не готовы к внедрению мощных систем класса ERP. Я специально изучал сайты регио­нальных интеграторов и иссле­довал структуру их бизнеса. В основном они занимаются поставкой компьютерной техники, созданием простых сетей. Очень немногие региональные компа­нии имеют практику внедрения крупных систем».

Отдельной строкой

Особое место в потребностях регионального ИТ-рынка зани­мает аутсорсинг. «Потребность в аутсорсинге, — считает Тагир Яп­паров, - есть у любой компании практически всегда, просто ком­пания на разных этапах зрелости имеет разную структуру аутсор­синга. Аутсорсинг начинается с простых услуг и постепенно на­чинает занимать значительную часть бюджета». Например, до недавнего времени практически все крупные компании имели собственные отделы разработки ПО. Постепенно большинство компаний пришло к выводу, что выгоднее приобретать стан­дартные разработки в базовом функционале, а там, где есть уникальные бизнес-процессы или требуется интегрировать различные решения в единую систему, можно купить услуги внешних поставщиков. На сего­дняшний день прослеживается тренд в сторону полной переда­чи поддержки информацион­ных систем внешним компани­ям. В России об этом, как о мас­штабном явлении, пока гово­рить рано — в целом, процесс пока в зачаточном состоянии, потому что, с одной стороны, многие компании не готовы до­пустить к работе со своими ИТ-структурами «чужаков», а с дру­гой стороны, не сформировался рынок качественных предложений. Но, тем не менее, компа­нии все больше процессов, свя­занных с информационным обеспечением, стали переда­вать на аутсорсинг.

Наибольшая потребность ощущается в аутсорсинге техни­ческой поддержки, заказных разработок, подготовки ИТ-спе­циалистов и обучения пользо­вателей. В этом году было про­ведено достаточно много госу­дарственных тендеров на со­провождение информацион­ных систем. «Уже сложилось, - отмечает Дмитрий Ведев, — по­нимание того, что аутсорсинг -это не погоня за экономической выгодой, а возможность кон­центрироваться на решении за­дач профильного бизнеса. Аутсорсер всегда обладает более широкими познаниями и экс­пертизой, поэтому привлечение таких компаний приносит ком­пании дополнительную цен­ность. Сейчас, с изменением от­ношения к руководителям ИТ-структур, когда они ориентиро­ваны на соответствие экономи­ческим целям компании, на экономическую эффективность деятельности своего подразде­ления, возникают иные крите­рии оценки целесообразности использования модели аутсор­синга. Масштабное использова­ние аутсорсинга возможно лишь на определенном этапе зрелости компании. Когда ком­пании будут считать деньги, когда стоимость рабочей силы со всеми страховками достигнет западного уровня, когда квали­фикация собственных ИТ-спе­циалистов перестанет удовле­творять растущим требованиям бизнеса, тогда наступит „золо­той век" аутсорсинга».

Профессиональное мнение

«Все начиналось с крупных региональных проектов, — рассказы­вает Тагир Яппаров. — Мы видели, что по завершении проекта клиент начинает ориентироваться на местные ИТ-компании, по­скольку после проекта наступает этап поддержки, развития, и эту фазу трудно поддержать, не имея постоянного присутствия в ре­гионе. Мы увидели, что вместо долгосрочных отношений с клиен­том мы вступаем с ним в достаточно краткосрочные отношения, связанные исключительно с конкретным проектом. Но заказчику нужны услуги на каждом этапе жизненного цикла информацион­ной системы: консалтинг, создание и поддержка инфраструктуры, внедрение готовых программных комплексов, разработка заказ­ных программных продуктов, обучение персонала. Поскольку стратегия компании ориентирована на долгосрочные от­ношения с клиентами, мы начали искать способ реализации этого принципа. Мы хотим, чтобы наши услуги были расположены макси­мально близко к клиенту, к тому месту, где они реально нужны».

Центральный федеральный округ